华为炼成高效组织的三大法宝!
2021/5/16 7:15:00 管理智慧

    

     很多管理者和企业家都在探寻华为如何打造出高效、富有战斗力和成绩优秀的战斗型组织,文章从搭建面向客户的流程性组织(倒装式)、构建铁三角组织(产品、客户、交付)、建立组织竞争优势(向美军学习)三方面解读华为的高效组织架构,希望能对你有所启发。

     作者:冉涛(华为前资深人力资源管理专家、全球人才招聘负责人)

     来源:同心动力管理V视角(ID: topduty),摘编自中信集团出版社书籍《华为灰度管理法:成就华为的基本法则》

     01

     离客户最近的人指挥战斗

     很多企业组织是金字塔结构,一线员工发现了客户的需求或者机会要层层汇报,最后由总经理拍板,拍板后的决定又层层下传,到一线落地执行。这样的流程往往会耗费大量的公司资源,而且每一层在上报过程中都会夹杂一些自己的意见,最终决策人会因为对信息的真实性与准确性产生怀疑而难以判断。

     这就是决策的困境。华为是怎么突破的呢?

     华为通过20多年的管理变革,塑造成了流程性组织。流程性组织最大的特点是决策指令并不来自最高层,而是来自离客户最近的人,这就是以客户为中心的导向驱动。任何一个决策的发出不是来自领导,而是来自业务需求,也就是流程的输入。

     前线听得见炮火,知道客户需求的这些人能够及时做出决定,从而有效调动后方庞大的资源线上的人,为共同的目标奋斗。

     1. 流程是依靠组织来保障的

     2010年,华为面向客户的组织结构设计体系的变革,是一次深远的变革。华为的变革就是把原来CEO作为顶端,层层往下设计的结构变成了客户在最上面,依照离客户的远近和相互协作关系,重新构建组织架构(如下图)。

    

     华为倒装式组织架构

     系统部直接服务客户,地区部作为重装旅(借用军队组织名称)支持区域内的各代表处和系统部,片区联席会议(华为特色组织,包括华为全球解决方案销售部、全球客户群及区域业务部、全球技术服务部等组织)在全球范围内协同资源的调配。

     重装旅就是资源的区域调配中心,因为优秀的产品解决方案专家不多,不可能全部配到系统部和代表处去,因此需要在地区部层面形成统筹,就近服务地区部所属的5~10个国家或地区,实现资源的合理调配。

     片区联席会议的价值就在于决定进还是退。将军与元帅的区别就在于,将军要一往无前地往前冲,元帅懂得以退为进,通盘考虑。片区联席会议就是华为内部充当元帅的组织。

     在机关层面,还有PSST(产品与解决方案体系)、ODST(运作与交付体系)、终端公司等,它们构成了公司层面的资源统筹与协同,最下面才是CEO。

     这样一种变革,第一次让大家清晰地看到了谁在照顾客户,找到了对客户价值而言最重要的一群人,从而可以做大做强客户界面,提升一线组织的价值。所以华为系统部、代表处一级的岗位职级都比较高,只有这样才能够真正体现出做好客户界面的决心。

     2. 配置精兵强将服务客户

     听得见炮火,就有强大的能力可以去做正确的决策。

     采用倒装式组织架构,就会识别出那些对整体架构没有作用的组织。一定要从服务客户的角度去设计组织,并清楚回答它存在的价值到底是什么。

     加强了客户界面组织之后,重点运营商的突破也节节开花,公司管理不再臃肿,决策效率也得到了有效的提升,这就是华为颇具特色的面向客户的组织架构的设计。

     从宏观上解决了组织指向的问题之后,就要关注在面向客户层面如何更加有效、高效地开展工作。华为创造性地提出了“铁三角”组织模型。所谓铁三角,就指面向客户的三个角色:

     客户经理(AR),为客户关系负责;

     解决方案经理(SR),为产品与解决方案负责;

     交付经理(FR),为产品交付负责。

     前后端组织只是为了一个共同的目标——赢得客户而开展工作(如下图)。

    

     华为面向客户的铁三角组织模型

     前端铁三角组织呼唤炮火,调动区域产品重装旅、区域交付重装旅为一线客户需求提供强大的支持。各产品线、产品线研发管理部、产品线市场部、全球产品解决方案等部门为重装旅提供二级支持,实现从前端上市能力到后端服务能力的全面支撑。

     这套以铁三角、重装旅、机关资源为支撑的三级体系,立体地构建了华为面向客户成功的组织保障。

     3. 授权、行权、问责的具体过程管理

     比如销售商务价格授权,系统部、代表处、地区部、片区联席会议都有商务价格授权标准,系统部、代表处必须在其授权范围内开展工作。

     有了授权之后,只有按照规则去行权才会使权力得到有效使用。例如:

     各代表处为了提升交付的满意度,拼命让公司提前备货,结果就可能会形成巨大的库存。华为2007年就加强了地区部、代表处的存货周转考核,倒逼代表处去做决策,通盘考虑备货和销售。

     关键经营指标该背的要背,在授权规则内,经营单元有充分的权力做出日常经营决策,只有这样才能有很好的结果。

     只有授权和行权还不行,一定要有问责机制。公司的内控和审计部门要对这种授权进行定期和不定期的检查,确认是不是在授权范围内开展的工作。监察体系的存在,确保了权力不会被乱用,授权才能得到彻底执行。

    

     02

     构建铁三角组织,

     打造面向客户竞争的利刃

     构建铁三角组织是为了更好地满足客户需求,体现自身价值,打造面向客户竞争的利刃。

     构建好的销售结果需要三个要素:

     第一是好的产品力;

     第二是销售力;

     第三是交付力。

     这三个要素需要三个角色来落地,即产品力对应的是产品经理,销售力对应的是客户经理,交付力对应的是交付经理。为了销售成功,华为从这三个维度打造了一支销售铁军。

    

     打造销售铁军的三个维度

     1. 如何实现这三个角色的设计

     以销售结果为导向,就是要赢得客户。在赢得客户的过程中,这三种角色又分别有各自不同的站位:

     客户经理要维护好普遍的客户关系,要能够识别关键客户的决策链条,找到关键的决策人;

     产品经理要有构建优秀产品与解决方案的能力,能够站在客户角度,满足客户需求,帮助客户成功;

     而交付经理就要去思考如何更好地按照给客户的承诺交付到位。

     这三种角色在产品的销售过程中聚焦于一点,就会发挥不一样的效力。

     比如产品力的打造,华为当年进入法国市场的时候,6个运营商中有5个表示不需要新的中国设备商。找到第六个运营商的时候,运营商跟华为提出,它现在遇到了很多困难,营收规模上不去是因为它的信号不好,基站建得不够,而基站建得不够,又是因为它作为一个小型运营商,没有办法获取更多的站点资源。

     带着客户这样的需求,华为的产品解决方案部门迅速推动,形成了新的产品设计,就是分布式基站。分布式基站解决了客户站点获取的难题。短短几年时间,这家运营商就进入了该行业前三甲,推进了华为在整个欧洲市场的渗透速度。这是通过产品力去打开客户缺口的成功案例。

     2. 铁三角的组织该如何构建

     这里面有个很大的难题,就是怎么把人配置起来。优秀的客户经理很难找,而华为能够在170多个国家或地区拓展业务,其实也得益于大量优秀的客户经理。华为为了解决人才分配难题,设计了一个很有规划性和长远性的机制,叫作指令性调配。

     指令性调配指的是不同岗位之间的人才输送,比如,华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送而来,这两个岗位最相近,把优秀的产品经理输送为客户经理,难度最小。

     而产品经理一定要有技术背景,那么就做另外一条关键的人才链,研发体系每年要输送大量的研发工程师到市场线来。

     研发体系就是要发挥人才储蓄池的作用,尽可能多招人才,经过培养以后,将合适的人才输送到产品与解决方案部门。

     产品与解决方案部门中优秀的人才又可以输送到客户经理岗位,从而形成一个正向发展的人才链条。

     还有一端是交付力。成功的交付从对客户正确的承诺开始,要避免客户经理承诺了一个月内交货,而实际上公司根本没有能力实现的情况。如果出现这样的情况,一方面客户经理会面临经济上的处罚,另一方面会失信于客户。

     在前端设立交付代表的角色,由区域供应链或者全球技术服务部的交付经理承担,更好地贴近一线,从前端的市场竞争开始,就能够全面统筹供应链交付能力,这也是保证交付的关键。

     前端的区域供应链、技术服务经理,由机关部门负责招聘、培训和派遣补充,由此形成另外一条强大的人才供应链体系。

     这样一个有序的人才供应链的主链条,从产品经理到客户经理,确保了华为在铁三角组织中能够源源不断地获得最难获取的客户经理人才。

     铁三角组织是华为构建有特色的销售铁军的根本,是基层的战斗组织,而这个战斗组织发挥出来的是一个组织的合力。这种组织合力的难点在于持续构建优秀的人才。

     通过一系列的改变,华为实现了良性循环,那就是在人才供应链上加强指令性分配,在做强做大客户界面上有三个角色的配置,这三个角色各自的职能又非常清晰,相互协同,可以发挥一线呼唤炮火的作用,实现面向客户界面的做厚作用,因此华为铁三角组织的打造获得了很大的成功。

     03

     向美军学习,建立组织竞争的优势

     组织变革的目的就是要建立一个高效率的组织体系。世界上什么样的组织效率最高?军队!在所有军队中,哪支效率最高?美军。所以华为这么多年来在组织结构上一直在向美军学习。

     美军从2000年开始,启动了历史上时间跨度最长、为期12年的军改。军改让美军以200多万人的总量,承担了全球最大的国土防御和世界维和任务,堪称组织效率的楷模。

     美国军方高层认为,武器装备的优秀性能和作战理论的创新,最终要通过编制才能体现在战斗力上,所以只有通过编制的集成和整合,美国军队最新的作战体系和作战效率才能够发挥出来。进入21世纪后,美军上至最高统帅机关,下到战术单位,开展了一场轰轰烈烈的改革。

     第一个层面:精兵简政,提升效率

     美国国防部彻底裁减了有重复功能或偏离其原本职能的组织和与军事无关的组织,聚焦于核心主业,2012年前裁撤了50名将军和150名高级文员。

     做组织变革最难的就是调整岗位上的人,组织架构改革一定是从上面开始的。同时一定要动真格,要把总部机关里偏离作战的部门撤掉,要把相应的高级职位撤掉。指挥的人少了,真正的效率才能提升上来。

     第二个层面:高层指挥机构,即联合作战司令部

     联合作战司令部的变革原则是裁减并行、促进联合。联合作战司令部的设立非常有意思,从设立的那一天起,它的使命就是被撤销。这就是流程型组织打造的一个关键。

     在从金字塔式的指挥体系向流程型组织过渡的过程中,需要有强有力的组织来保证和落地,所以成立了联合作战司令部,而这个联合作战司令部的使命就是最终通过联合成为一种文化,通过流程去驱动,最后来革掉自己的命。

     在组织保障上,每个战区都组建了一个三军力量混编的常设联合特遣司令部,配备共同标准的作战程序、战术系统和技术系统。

     这个组织从一开始就是为了消灭自己而设立的。配备共同的作战程序、战术体系和技术体系,就是为了摆脱对长官的依赖。通过10年的流程化协同作战,多兵种的联合已经成了一种文化和习惯。于是,联合作战司令部在2011年8月被正式裁撤。

     第三个层面:新型作战力量——网络空间部的重点发展和不吝编制

     21世纪是空间战、信息战的时代。美国组建了网络空军司令部,隶属于战略司令部,负责网络安全和网络战的最高层面的指挥系统。后来进一步将网络空间列为与陆海空太并列的行动领域,进一步澄清网络战略由守转攻的战略意图,新兴力量要重点发展,不吝编制。

     在企业变革的过程中也会遇到这种情况,老的组织架构不动人,新的组织架构需要投入人力去重点发展。

     但是因为新的组织架构规模小,力量薄弱,大家就很容易拿它开刀,使得该成长的地方没有资源,没有阳光,没有肥料,对公司长期发展有重大战略意义的创新部门,又没有足够的资源去发展,最后枯竭而死。

     老的转型没有成功,新的业务孵化无法实现,最终拖死了很多企业,这也是我们在管理过程中经常会面对的情况。美军对老业务进行的裁剪,对新业务不吝编制的发展,都体现了集中优势资源重点突破的原则。

     第四个层面:传统作战部队,陆军采取了优化结构和灵活编组

     美国陆军根据规模小、功能全和部署快的原则,提出了模块化部队的构想。什么是模块化?通常外派部队去作战,一定要设立一个司令部,司令部下辖军、师、团、营,都要整建制地存在才能构成作战体系。

     但是现代战争和过去不太一样的地方在于现代战争更加灵活,所以美国军队在此基础上开始了它的模块化计划,设立了Y、X和行动单位三级编制,来对应原来的集团军、军、师、旅四级编制。

     在这种建制下,“旅行动单位”是可随意调用的预制件,使用单位X在编制规模上虽与师级相当,但与下属单位不再具有固定建制,而是采用任务编组。

     比如当年奥巴马总统实行的基地组织斩首行动,击毙本·拉登的作战部队其实就是一个行动单位,不需要成立司令部,这就是最小单位之间的衔接。

     美国通过10年的军改,完成了6个战区陆军司令部、3个军司令部、18个师司令部的模块化整合,到2013年完成了全部转型。美国军队拥有了76个模块化部队,战斗力提升了30%,而随时可以轮换的部队又增加了50%。

     人员减少了,但是机动性增加了一倍,效率实现了非常大的提升。通过美国10年军改的案例,我们其实可以看到,美军打造的高素质、高机动性、高灵活度作战体系,就是流程化组织打造的真实案例。

     华为打造的让听得见炮火的人指挥战斗的组织架构,就是在学习美军的作战体系:

     通过倒装式组织架构调整,砍掉了高层不必要的组织和职位;

     通过20多年的流程变革,打造了联合作战的流程化协同机制;

     通过铁三角基层作战体系和重装旅、机关资源构建,像美国陆军般重新构建了灵活的作战体系。

     同时,华为还打造了B计划,如麒麟芯片、鸿蒙操作系统等战略级武器,学习美军对于信息战、太空战等战略资源不吝编制的投入。

     2019年5月,面临美国极限施压的艰难环境,华为奇迹般地渡过了难关。

     华为以客户为中心,从客户的需求出发,来驱动公司后端资源指向战略目标的成功,这就是华为通过20多年流程变革所打造的流程化的组织体系,这是无价之宝。

     04

     总结

     首先华为通过建立倒装式的组织架构,把客户放在最上面,然后是最贴近客户的代表处,再到地区部、片区联席会议,最后是后台的各职能部门,CEO被放在了组织架构的最底层。这样设置的好处是真正实现了让听见炮火的人指挥战斗,组织的运作是根据客户的需求,而不是根据高层领导的指派。

     华为组织建设的第二个法宝是构建铁三角组织,把产品力、销售力、交付力三者结合,形成一个高效协同的整体,统一面向客户,解决了职能板块难以协同的问题。打通信息,实现高质量统一标准的客户服务和交付,高质量地满足客户价值。

     第三个法宝是向美军学习高效运作,建立长效的组织竞争优势,借鉴美军管理上的优秀做法,如精兵简政、成立联合作战司令部、作战单元的结构优化、战略性力量的不吝投入等,综合提升组织的作战能力。通过长时间的运作和优化,打造出华为长效的富有竞争优势的组织力量。

     我们通过一个具体案例,向大家展示华为的一系列组织建设举措对企业的发展带来了怎样的实际价值,产生了何种深刻影响。

     2019年9月13日,苹果公司发布了iPhone 11,紧跟着华为于9月19日发布华为Mate30系列。这是属于世界顶级手机厂商之间的争锋较量。

     相较于“老机皇”iPhone的中规中矩,新上线的华为Mate30要亮眼许多。Mate30不仅在5G、设计、影像等方面实现了新的突破,更是通过分布式技术,带来了全新的交互体验——多屏协同功能,实现了华为手机和华为笔记本顺畅的协同操作、数据流转和多屏操控。

     产品一上市,可谓风头无两,成为科技控和手机爱好者的必选新宠,引发了一波激烈的抢购热潮,海内外媒体蜂拥报道Mate30。

     在2019年这个对于华为特别艰难的年份,Mate30取得这样的成绩显得尤为难得。我们知道,2019年受中美贸易摩擦的影响,华为被推到风口浪尖,以一个公司之力,对抗美国及其盟友的追杀堵截。

     在这样艰难的条件下,华为还能推出Mate30这样的战略级重器,靠的是什么?

     这不是多备点零件,多花点时间就能拼起来的组装机,而是有大量自主专利和自研配件的高科技产品,芯片、电池、操作系统、成像技术……华为用自身深厚的科研底蕴把这部手机武装到了牙齿。

     如此强大的产品力和交付力,其实是华为这么多年来坚持不懈的高战斗力组织建设打造的必然结果。可以说,如果没有华为这样独具特色的组织建设,就没有Mate30这样的重器。

     “让听得见炮火的人指挥战斗”绝不是一句口号,而是通过组织架构具体落实到每一个管理动作,最终的结果是客户的需求能够真正进入企业里。通过高效的组织运作去落实客户需求,只有这样才能真正实现让客户满意的产品和交付。

     同样,如果没有铁三角的组织打造,研发人员、技术方案解决人员就不可能真正贴近客户,就不能对客户需求形成深刻的理解,最后做出来的产品能否真正满足客户需求,也就难以保证。

     如果没有像美军一样的高效能组织,让每个人都发挥出最大的价值,很多需要大投入的研发工作都将难以进行。很多创新型公司项目都很好,但是人效不够,往往没熬到产品做出来,公司就已经被拖垮了。

     如果没有对高精尖技术的不吝投入,华为就不可能拥有700多位科学家和大量的自主研发专利及科研成果。而支撑华为实现深厚积累的关键,就在于华为特有的组织形态和运作机制。正是这样的组织建设,才赋予了华为超强的产品力和交付力,华为以客户为中心的价值观才得以落到实处。

     由此我们可以看到,一个先进高效的组织是企业良好发展的基础,一个企业的优良基因应该体现在具体的组织行为上,体现在组织的流程里,最终通过组织体现在企业的产品和服务上。

     我们向华为学习组织建设,不仅仅是学华为怎么做,更重要的是学会通过组织的力量撬动公司的发展,学会通过组织的力量满足客户的需求,让客户满意。(全文完)

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