人家这才叫员工培训,你那不过是走过场!
2021/6/5 7:15:00 管理智慧

    

     企业里经常见到一种现象:培训做了,讲师请了,钱花了,大家也学得很认真,也感觉有收获。但是回到工作中后,却发现新员工什么都不会、什么改变都没发生。这是为什么?作为管理者,该如何让新员工尽快融入到新的工作中去?希望这篇文章能对你有所启发。

     作者:高建华

     来源:华章管理(ID:hzbook_gl)

     有位老板花了很大的价钱、很多的时间,从同行企业挖来几位销售精英,可是没过半年他们就全跑光了,这种情况令老板费解,他想不通到底哪里出了问题。

     这是一个真实的案例。

     A公司是做工业设备B2B(Business-to-Business,企业对企业)市场的,中美贸易摩擦发生后,其开始加强国内市场的销售。鉴于产品的品质已经在行业龙头客户那里得到了验证,A公司就想通过增加有经验的销售人员来快速扩大市场份额。

     经过一段时间的远程面试和现场面试,最后公司选定了6个人,内销队伍就从原来的3人增加到了9人。经过一周的短期培训(涉及产品知识、企业文化、销售技能、现场情景模拟训练等),大家信心十足,分别被派到6个区域去了。

     公司通过每天的日报和每周一次的远程例会对这些人进行跟踪,过了几个月,各项计划推进缓慢,日报都是流水账,即当天做了什么,但是没有结果,员工觉得无助,公司觉得无奈。

     不到6个月,两位员工提出辞职,要去创业,另两位员工因为不符合要求被淘汰,剩下的两位员工虽然没有犯错,但是也没做出任何业绩。6个人,6个月的时间,消耗了上百万元的直接成本,业绩却为零。

     01

     为何新员工全军覆没?

     事后A公司复盘,总结出来三条原因:

     一是人员不匹配,以前他们在大公司做得不错,有可能是公司品牌硬,而不是个人能力强;

     二是公司没有市场部,无法给销售人员提供信息、支持和引导;

     三是培训有点走过场,时间太短,没有真正教会大家具体怎么做。

     尽管A公司总结的这三条都是对的,但是如何解决这类问题才是关键。

     如果公司没有特定的销售人员素质模型作为依据,招聘很容易跑偏。在别的公司能干的员工,未必到了你这里也能干,这是测评和面试环节需要考虑到的问题。

     没有市场部是公司的战略和组织架构设计有问题,好比人缺少一条腿——即使销售人员非常努力,也是单腿蹦,效率和质量都不会高。

     下面我们重点探讨第三条原因,并给大家一套可以马上付诸实践的方法,那就是必须给销售人员赋能,先培训,后上岗,并且培训时间不应该是一周,而应该是6~9个月。

     大家知道,新兵入伍后,都要接受半年左右的训练,学习最基本的行走、站立、射击等。这些基本技能用一周的时间可以掌握吗?肯定不可以,而让不具备基本技能的战士上战场,结果可想而知。

     很多企业普遍存在这样的思维误区,以为都是有经验的员工,很多事情他们都应该知道怎么做,可以无师自通。

     大家知道,一个人改变习惯需要至少坚持21天,而要改变很多习惯,没有半年是不行的。

     多年前,我们那一批新员工进入惠普后,用了12~18个月才完成了所有新员工训练科目,成为合格的员工。

     那么用6~9个月的时间做什么?

     进行“入模子”培训。

     我打个比方,有这样一个黑盒子,人们在进入黑盒子之前是各式各样、高矮不一的,而从黑盒子里出来后却是整齐划一、一模一样的。

     这个黑盒子就像做月饼的模具一样,不管是什么形状的饼胚,用模具一压,就成了大小一样、花纹一样的月饼。

     要知道新员工来自五湖四海,存在很大的离散性,价值观不同,知识结构不同,行为习惯不同,沟通方式不同,如果不把他们按照同一个模具进行塑型,很难打造出一个有机的整体、一个有战斗力的团队。

     新员工的“入模子”培训是一项系统工程,技术难度高的企业可能6~9个月都不够。

    

     02

     “入模子”培训

     企业必须做好6件事

     1.入职培训

     入职培训一般需要三天时间,由总裁亲自给大家介绍企业文化,包括价值观、行为准则、决策机制、领导风格等。

     为何要由总裁亲自做介绍?

     为了显示企业对新员工的重视,增强员工对企业的信心。

     除了总裁要出面,其他高管也要一一亮相,让新员工在第一时间认识高管团队。

     不管新员工是什么名牌大学毕业的,或者在什么知名企业工作过,听了一大批高手的介绍后,往往就心悦诚服了。

     2.介绍企业的内部情况

     包括组织架构、部门设置以及与每个人都密切相关的规章制度——

     如薪酬福利、个人发展、员工培训、出差报销、休假请假等方面,让新员工了解企业的情况,增加对企业的好感,最好是建立起在企业工作的优越感。

     需要强调的是,新员工入职培训,一定要站在员工的立场去设计培训内容,看看他们关心什么,想知道什么。

     3.邀请高管和老员工做分享

     邀请几位经理、总监甚至更高层级的老员工与大家分享,他们首先要说自己来这家企业多少年了,并因工作年头长而感到自豪。

     这背后的潜台词就是,这是一家可以长期待下去的好企业。

     接着他们可以说,自己刚进来的时候也跟大家现在一样,就是一位普通的销售人员,或是基层的专业人员,没有任何背景。

     这背后的潜台词就是,只要你努力,你也可以成长为优秀的管理人员。

     4.给新人安排一位师傅

     企业可以借鉴新加坡的小学采取的一项措施:

     一年级新生入学时,学校会给他们安排高年级的“学哥”或“学姐”作为向导,课间休息时,向导就会带着新生去熟悉环境,告诉新生厕所在哪里,如何去借书,如何去买饭,如何存放物品,学校里都有哪些设施,手把手地教新生,这样经过一周的时间,新生就适应了环境。

     要知道,一个人来到一个陌生的地方的时候,最难过的就是第一周,人生地不熟,会有莫名其妙的恐惧感、凄凉感,如果没有人在这个特殊的时段里给予关怀和体贴,会对其造成一定程度上的心理伤害。

     5.带着新员工到各个部门去转转

     为了让新员工度过最困难的第一周,入职第一天,顶头上司一定要带着新员工去“拜码头”,到各个职能部门去看看,跟各个部门的头儿打个招呼。

     上司会说“这是我们部门新来的×××”

     新员工自己会说“初来乍到,请多多关照”

     而各个部门的头儿看在老同事的份上,一定会说“欢迎欢迎,有什么问题尽管来找我”

     这就为日后的二次沟通奠定了基础。

     6.调整好新员工的心态,让新员工知道自己创造的价值如何计算

     一般说来,入职半年之内,员工创造的都是负价值,入职半年至一年才能实现“盈亏平衡”,入职一年后才能真正开始创造价值(见下图)。

     这一点一定要给新员工讲清楚,让大家心中有数。

     新员工刚来时,不了解企业的情况,不熟悉产品,不了解客户,不熟悉操作,因此自然需要有人带,需要接受大量的培训和辅导,甚至要犯很多错才能成熟起来。

    

     很多老板都希望员工来了马上就能去“打仗”,去创造价值,这是不现实的。这就好比战士没有经过训练就上战场,根本毫无战斗力,不是被打死,就是被俘虏,或者开小差。

     三个月下来,不合格的,换一批,再过三个月,又换一批,一年下来新员工存活率不到20%,80%的人创造的都是负价值—就像前面讲的案例一样,企业亏大了。

     而存活下来的那20%的人会认为天下是自己打拼出来的,企业没有提供任何支持,因此不会对公司感恩,只要有人挖就跟着跑了。所以,老板一定要会算账。

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     我原来的顶头上司—中国惠普公司总裁孙振耀说过这样一段话:如果一个地方经常出交通事故,那么可能不是驾驶人的错,而是道路设计者的错。

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     作为管理者,一定要经常反思,通过制度设计,引导大家做正确的事。

     好员工为何进不来、留不住,到底是什么原因?

     是因为很多老板不会算大账,不理解员工融入一家企业需要时间、环境和关怀。

     其实,能不能做到这样跟企业大小无关,只有这么做了企业才能长大,而不是企业长大了才这么做,其中的因果关系老板们千万不要搞反了。

     为了让新员工尽快融入企业,企业一定要有耐心,要有具体的措施和方法,不能操之过急,否则就会走向反面,浪费时间,浪费金钱,浪费感情,导致企业和员工两败俱伤。(全文完)

     作者简介:高建华,中国惠普公司原助理总裁、首席知识官,苹果电脑公司原中国市场总监,领教工坊私董会原领教,北京洋为中用管理咨询公司创始人。曾担任对外经济贸易大学、北京大学汇丰商学院、南京大学商学院、吉林大学管理学院客座教授。

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