少了这种思维,一切都是空谈!
2021/7/5 7:15:00 管理智慧

    

     马云说宁愿要三流的战略加一流的执行,也不要一流的战略加三流的执行。好的战略加上差的执行,几乎没有胜算,差的战略加上好的执行,或许可能成功。如何跨越战略规划和战略执行中的鸿沟?文章从三个方面做出剖析,希望能对你有所启发。

     作者:吕守升

     来源:华章管理(ID:hzbook_gl),摘编自机械工业出版社出版书籍《战略解码》

     01

     战略规划与战略执行之间的鸿沟

     企业家往往对战略规划有着天然的迷恋,在创业之初,他们就希望能找到一条与众不同、克敌制胜的“蓝海之路”,并以此奠定胜局。

     长期以来,制定有效的战略总被视为取胜之道,无论是创业者还是卓有成效的企业家,都愿意花费大量时间进行战略研究。

     我曾经问过很多企业的员工:“你们企业有战略吗?”往往能得到肯定的答复。

     但是,当问及“你们企业的战略是否得到了有效的执行”时,我听到的几乎全是一声叹息。

     这里所说的企业既有大家耳熟能详的大企业,也有规模尚小但声名鹊起的“独角兽企业”。

     一流的战略规划和一流的战略执行堪称鱼和熊掌,若鱼和熊掌不可兼得,孰轻孰重?

     畅销书《从优秀到卓越》《基业长青》的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)曾经带领一个团队花费数年时间做了实证对比研究,得出一个结论:

     “

     “战略本身并不能将卓越组公司与对照组公司(普通公司)区分开来,两组公司都制定了明确的战略。也没有证据表明,那些卓越的公司在制定长期战略上花的时间比对照组公司多。””

     管理大师拉姆·查兰在《财富》杂志上发表的著名文章《CEO为什么失败》中介绍了自己的研究结果:

     “

     “战略的缺陷并不是决定性的,没有忠实地执行战略才是CEO下台的关键因素!”“在大多数情况下,估计有70%的情况是真正的问题不在于战略不好,而在于执行不到位。””

     由于战略执行不到位的现象在全球比较普遍,战略执行多年以来一直是企业高管关注的焦点问题。

     《哈佛商业评论》的一篇文章(基于对全球400位CEO的调查)指出,无论是在亚洲还是在欧美,打造卓越的战略执行力都是企业高管面临的头号挑战,其挑战难度排名甚至超过了创新和总收入增长等。

     对很多企业家而言,战略规划与战略执行之间横亘着一条鸿沟,既深又宽,难以跨越。能够到达彼岸,意味着企业将丰满的理想转化为了现实,在转化过程中,企业方向清晰、目标明确。

     企业家如何带领团队立足现实、乘风破浪,从此岸驶向胜利的彼岸?

     那些试图横渡此岸与彼岸之间鸿沟的企业,折戟沉沙的不胜枚举。

     在采用最乐观的预测方式的情况下,全球成功的战略执行比例也只有25%~35%,采用较悲观的预测方式得出的数字则低于10%。

     有那么多的战略得不到有效执行,或者企业即使执行了战略也没有取得理想的业绩,这究竟是为什么呢?

     02

     战略为何无法得到有效执行?

     战略得不到有效执行的原因多种多样,归纳起来,主要有以下五类。

     1)战略的共识度不够。

     这种现象突出表现为,企业管理层没有就愿景和战略目标达成共识,没有形成“一个愿景、一个声音”;员工对战略的理解有差异,或员工不理解企业的战略,甚至对战略方向产生怀疑。

     2)战略举措不清晰或者缺失。

     这意味着企业只有战略目标,缺少明确的实现路径和行动举措;责任主体不够明确,或者授权不够。

     3)战略资源不匹配。

     没有准备好与战略相匹配的人力、财力、物力、信息系统等资源,这会使企业无法有效执行战略。

     4)缺少有效支撑战略实现的制度体系。

     任务监督、反馈、调整机制不健全或不灵敏,考核与激励系统没有战略关联,“以绩效结果为导向”的文化没有“落地生根”,都会使战略得不到有效执行。

     5)缺少协同。

     战略执行过程中团队成员各自为战,部门与部门之间、团队与团队之间、项目与项目之间存在着无形的“墙”,会为整体效率和全局胜败带来负面影响。

     那么,有没有一套完整、成体系又简单快捷的方法,能够让战略更易落地、更易执行,使企业能真正提升战略执行力,跨越从战略规划到战略执行的鸿沟呢?有!

    

     03

     RIDER模型:让战略更易于落地执行

     有关战略管理的著作、理论和模型实在太多,让人眼花缭乱。绝大多数战略管理学家把战略管理分为三大阶段:战略制定、战略执行、战略评估。相关理论和模型,普遍存在以下问题。

     1)战略分析占据战略制定的核心位置。

     2)一把手个人意志取代了团队智慧和集体共识。

     3)高深莫测的报告阻碍了广大员工对战略的理解。

     4)只见战略目标而不见战略行动和责任分解。

     5)只见战略口号而不见员工承诺与团队协同。

     6)中长期战略与年度战略缺少联结。

     究其根本,以上问题的本质是:战略制定与战略执行“两张皮”,战略执行得不到有效保障。

     为了解决以上问题,也为了让战略更简明、更高效、更易于落地和更易于执行,基于多年的咨询经验,特别是基于在潍柴集团的成功实践,我对战略管理的全过程进行了解析和重构,形成了一个全新的战略管理模型——

     RIDER模型(即驾驭者模型)。

     RIDER模型把战略管理分为五大步骤,包括调研分析(Research)、战略澄清(Identification)、战略解码(Decoding)、执行跟踪(Execution)和评估更新(Review)。

     在RIDER模型中,各步骤的目的和相关逻辑如图所示。

    

     04

     RIDER模型的主要特点

     RIDER模型的主要特点有以下几项。

     1)以战略解码为核心,而不是以战略分析为核心;管理者需将主要精力聚焦在战略实现上,而非战略规划论证上。

     2)强调群策群力,以集体研讨的方式形成战略并分解战略;着眼于让一把手、管理层人员和专业人员等充分发挥潜能,不至于让一把手唱“独角戏”。

     3)能够以清晰明确的语言阐述战略,有助于广大员工的理解和行动。

     4)使愿景、目标、行动路径和责任落实之间的联结更加紧密、顺畅,有助于化战略规划为执行。

     5)自始至终强调员工的参与和承诺。

     6)能使年度战略和中长期战略目标有效承接。

     实践表明,RIDER模型能帮助企业领导者在有限的时间、精力和资金投入的条件下,取得良好的执行结果,提高战略管理的投入产出比,让战略管理更高效。

     该模型最突出的特点在于,在战略规划阶段就要开始为战略执行进行谋划并提前做好准备—战略执行不是在行动开始的时候才启动的,而是在规划阶段就启动了。

     可以说,提升战略执行力并非仅靠优化“执行跟踪”这一个步骤,而要靠优化RIDER模型中的全部步骤,尤其是战略解码这个步骤,它对战略执行效果的影响特别大。(全文完)

     作者简介:吕守升(Samson Lyu),北京中外企业人力资源协会(HRA)会长,顺丰集团、潍柴集团董事长特别顾问,中国重型汽车集团、全聚德集团、深圳优必选科技等公司独立董事,国家科技部管理创新专家库成员。

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