用目标管人,而不是人管人
2021/7/18 7:15:00 管理智慧

    

     目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说,目标是内心坚不可摧的精神支柱;对于企业来说,目标是推动企业发展的最大驱动力。彼得·德鲁克:企业管理说到底就是目标管理。那么企业如何做好目标管理呢?文章给出了答案。

     作者:樊登

     来源:同心动力管理V视角(ID: topduty),摘编自中信出版社书籍《可复制的领导力:樊登的9堂商业课》

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     企业管理,说到底就是目标管理

     什么是目标?

     那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘,而且一想起来就会热血沸腾的,才能叫目标!毫无疑问,这样的目标必然能产生极大的驱动力,让人为了达到目标不断努力,甚至浴血奋战。

     在企业中,目标和目标管理同样重要。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中就已做出论断:“企业管理说到底就是目标管理。”目标管理贯穿整个企业内部的各个层级,对每个成员都能起到积极作用。

     目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性,完成共同的使命。由于团队中人员层级不同,各自任务目标的设置方法也不一样。具体来讲,团队目标包含以下三大类型。

    

     团队目标的三大类型

     1.方向型目标

     方向型目标是指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样,指引着团队各成员奋斗的最终方向。比如,“人类智慧的供应商”“建设小康社会”这类目标就是方向型目标。这个类型的目标一般比较模糊,但是又很能鼓舞人心。这类目标一般由公司高层直接制定。

     仗具体要怎么打很重要,但下一步迈向哪个方向更重要。伟大的团队,首先要有一个伟大的方向,继而每一个成员才能在管理者的带领下朝同一个方向前进。

     康菱发动机的创始人温国生先生的一段话,值得每一位中国企业家思考:

     “我近期和美国的一些发动机研发机构进行接触,对一些问题深有感触。这些机构的领头人都是来自福特、通用汽车、康明斯等企业的高端技术人才,他们还有一个共同的特点——对技术创新有一种强烈的渴望。他们离开原来的高管位置投身到新创建的企业中,很大的程度上不是为了赚钱,而是为了发展一种新的技术,从而给人类生活带来更大的进步。

     “这些来自欧洲各国和美国各地的科技人员为了研发出改变人类生活的新技术,可以默默耕耘十年乃至更长时间。在某种程度上,他们对于自己的工作有一种强烈的宗教式使命感和责任感,有一种‘活着就要改变世界’的信仰。

     “和他们相比,中国的企业家更渴望的是获得更大的影响力和更多的财富。由于缺乏那种发自灵魂深处,因对新技术真切渴求而爆发出来的激情、无畏和创造力等,中国要想出现比尔·盖茨、乔布斯、扎克伯格那种影响力巨大的创新型人才是非常困难的。”

     从长远来看,团队比的是方向和规划。方向不对,努力白费。诺基亚的方向是生产出更实用的手机,而苹果的方向是生产出更智能的手机。对错是非,时间已经给出了最明确的答案。

     2.过程型目标

     过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目标一般都是具有一定逻辑性的,结构性也比较强,比如今年第一季度销售额要优于去年同期。

     这一类目标,一般由企业的中层管理者基于对战略性方向型目标的正确拆分来制定。由于过程型目标起到承上启下的作用,同时涉及企业各环节、各部门之间的协调运作,制定起来非常复杂。

     作为过程型目标的制定者,中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考,对各部门的实际能力进行合理评估,对需要授权的区域和类型要有明确的划分,对目标考核的可行性要有具体的方案等,这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。

     3.理性清晰的具体目标

     具体目标是指一些具体的数据指标。比如,销售额达到6000万元,订单量突破两万,客户满意率100%等。这样的目标一般由基层管理者制定,分发给各个具体成员,用于指导成员日常工作。

     对于基层管理者而言,由于管理区域有限,人员有限,对执行力的要求就比较高。制定的目标要根据员工的实际能力而定,并尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难,保证最后能够完成任务。

     在企业设置目标的时候,以上三个类型的目标就构成了企业的目标管理体系。这三类目标相辅相成,缺一不可:

     方向型目标需要落实到具体目标才有可操作性,而每一个具体的目标都需要与关乎大局的方向型目标保持一致,才能对公司的发展有利。

     过程型目标是具体目标一步一步接近方向型目标不可或缺的步骤,是目标管理体系中至关重要的部分。

     此时,团队管理者的价值和意义也就体现出来了。管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者,保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开,还是团队具体目标的制定者和维护者,必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。

     同时保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实,通过促成过程型目标的实现,最终实现企业的方向型目标。

     目标,是企业的愿景和灵魂。推动企业方向型目标的完成,则是团队管理者存在的意义和使命。一个有使命感的团队管理者,代表了企业真正的魂。

     也只有这样的团队管理者才能谋划千计万计、克服千难万难,一步一步地朝着企业的方向型目标前进。而只有以企业的方向型目标为导向,整个团队的管理工作才能有章可循、条理清晰、一通百通。

    

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     目标管理的四大难题

     毫无疑问,在企业中推行目标管理体系是一件既能提高企业效益,又能提升团队凝聚力的好事,但这丝毫不意味着设置目标是一件容易的事情:一方面,他们在实际的日常管理工作中,对目标管理体系有一些质疑,另一方面,他们也体会到了设置目标所带来的苦恼。

     1.成员参与度不够,执行积极性不高

     企业在目标设置的环节最经常出现的问题就是各成员参与度不够。目标由管理层“拍脑袋”设置,并没有经过真实的调查研究,管理层设置好后就分发给各级成员。

     员工在毫无准备的情况下突然被设定了一个具体目标,对这些目标能否完成就会产生一些争论和质疑。这样设定出来的目标,很容易会使成员的工作热情受挫。

     解决这一问题最好的办法,就是让每个成员都参与进来。这样一来,成员对目标体系的认知会更加清晰,从而更加充分地认识自身目标的重要性,执行起来也就更加顺利。

     如果有成员不知道团队目标,那么他就可能成为团队的“负力”。团队不只是管理者的游戏,更是所有团队成员的共同平台。要想让员工在目标管理的作用下爆发最大的激情和干劲,首先就要保证这个目标是在全体团队成员的共同参与下制定出来的。

     共同参与有几个要点:

     ①整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。

     ②在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。

     ③管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。

     ④必须确认这个目标是双方都认可的。

     这样做的好处是能够保证双向沟通,让管理者和员工更加了解彼此的期望,同时也能让员工充分理解团队目标,提升参与感,进而更好地发挥自己的热情和能力,为实现团队目标贡献自己的力量。

     2.资源匮乏

     目标,对于团队来说可能是效益,对于管理者来说可能是业绩,但对于员工来说,可能是任务和压力。出于本能,员工会因此为自己尽量争取更多的资源。

     一般来讲,掌握资源较多的团队更加敢于设立更高的目标,而掌握资源较少的团队则倾向于设置相对较低的目标。在实际操作中,很多人都会过度强调目标和资源的矛盾,将目标的设置与资源捆绑起来,不去追求更高的目标,或者放弃设置目标。在我看来,虽然资源是限制目标设置的一个因素,但它绝不是最重要的。

     通常情况下,企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标,具有一定的挑战性,若能轻易达到也就不能称之为“目标”了。在发现实现目标的匹配资源不足时,要用突破性思维方式去寻找解决问题的办法——“找亮点”。

     从某种程度上来讲,资源匮乏的情况在当下基本不存在,我们身边到处都有资源,只要有足够的创意,就可以收获意想不到的惊喜。

     3.目标拆分不合理

     通常情况下,管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后,需要将之拆分以获得具体目标,再布置给团队各成员。管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。

     目标拆分一旦出现问题,就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况,其实就是因为分目标远离了方向型目标,也是我们俗称的跑偏了。设置目标是一个系统工程,管理者需要根据实际情况进行具体评估,再做出合理的规划。

     4.目标总在变化

     企业经营中有很多不确定因素,而且外部环境和内部环境都在快速地变化,企业迫于经营压力,只能调整自己的方向和目标。

     如果遇到“团队管理者刚刚和员工讨论完目标管理的细节,或者员工正在努力实现目标,上级部门突然变了卦”这种情况,团队管理者应如何应对?

     1)理解企业决定

     团队管理者要明白一点,任何事情都有不确定因素,企业不断地调整方向和目标也是为了更好地发展,因此首先要理解企业的决定。如果连管理者都抵触企业的决定,员工自然更无法接受,最终的结果只能是企业目标完成不了,企业和员工的发展也受到影响。

     2)提前准备预案

     面对这种情况,管理者还必须做到:在设定目标时,要着眼于近期可以实现的目标,对于那些可能发生变化的、不太确定的目标,要提前设定几种情况,然后分别制定出不同的方案,以应对随时可能发生的变化。不仅如此,管理者还要给员工打预防针,让员工能够有一个心理准备。

     以上就是目标管理体系中经常会遇到的四大问题。目标管理和其他任何一种管理工具或管理制度一样,都不可能尽善尽美。管理者要做的就是打消员工的疑虑,找出方案中不太完美的地方,尽可能去完善它。唯有如此,目标管理才能发挥最大的功能,取得最优的效果。

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     明确量化的目标才是好目标

     在西方管理学中,目标管理领域有一个非常著名的SMART法则。通过这个法则,管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学、合理、可实现的目标。

    

     SMART法则

     1.S=Specific(明确具体)

     目标必须是明确具体的,只有这样团队成员才能正确地理解,才能知道如何操作。简单来说,就是指总的销售额、每个团队的销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素都必须明确具体,并且能够有效地传达给所有成员,让团队成员真正理解并接受。

     2.M=Measurable(可量化)

     有位经理说,他们公司的的目标就是将团队做大做强。其实,这个目标也是很多团队管理者的共同目标——将团队做大做强,听起来很是远大,一片公心也令人赞叹,但这真的是目标吗?当然不是。

     目标必须是可量化的,“做大做强”这种词过于空泛,也没有什么实际指导意义。你必须制定一个可衡量的数据目标,比如,我要将团队销售额提升50%,我要成为全公司业绩第一、绩效考核超过第二名10%的员工,这些才是可量化的目标。

     3.A=Attainable(可接受、可实现)

     如果制定的目标不被团队成员所接受,那么管理者制定出的目标就是一个摆设。想要团队成员都能接受这个目标,必须保证两点:

     第一,这个目标必须是可接受、可实现的;

     第二,在传达的过程中必须做好沟通工作。

     如果公司制定目标时高估了团队成员的实际能力,忽视了企业的实际情况,使目标完全没有可实现性。如此一来,目标自然难以完成。

     4.R=Realistic(相关性、符合实际)

     任何事物都不会孤立存在,目标也是如此。在制定团队目标时,管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素,全面、客观地看待问题,以确保制定的目标符合实际情况。

     5.T=Time-limited(有时间限制)

     如果将上述案例中的公司的目标由“将团队做大做强”修改为“将团队绩效提升20%。”

     这样可以吗?当然还不够,目标还必须有具体的时间要求。“将团队绩效提升20%”这一目标具备了可量化的因子,但要想真正实现目标管理,还必须给出具体达成目标的时间,比如说,在一年之内将团队绩效提升20%。这样的目标才真正具有指导和管理作用。如果没有具体的时间限制,目标形同虚设。

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     套用公式制定团队目标

     为了更好地为团队成员制定目标,我总结了一个简单易学的工具——目标书写公式,团队管理者不妨直接套用。这个公式的整体形式如下图所示,即目标书写=动词+任务+指标+目标。

    

     1.动词+任务

     动词+任务是指实现目标的手段,即做什么才可以达到目标,比如提升+销售额、更换+电脑操作系统、招聘+专业人员等等。

     2.指标

     指标是指在一系列工作中可以测量的数据指标,比如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等。对于一些关键的指标,管理者在制定目标时应参照以下流程:

     ①确定业务重点,即确定公司发展的业务。

     ②确定业务成功的关键因素。

     ③确定关键指标。

     比如,在呼叫中心话务员的业务衡量指标中,有两个重要指标:通话时长和通话次数。这两个指标可以反映话务员的工作状态。通话时长即每天与客户交流时长,反映的是话务员的沟通能力;通话次数即话务员打电话的个数,反映的是话务员的勤奋程度。

     呼叫中心话务员的业务重点就是向客户推销产品,因此通话次数和沟通质量极其重要。如果一个话务员可以成功推送一个产品的话,那这场交易一定是经过长时间的沟通才达成的,沟通能力强的话务员就更容易完成交易。

     通话时长相比通话次数更能反映话务员业务能力的高低,因此通话时长就变成一个关键的衡量指标。设置每日任务就可以用通话时长作为绩效考核的标准。

     一些难以用量化指标来考核的部门,比如人力资源部门、财务部门和行政部门等,其指标的制定相对较难。这类团队的衡量指标一般与时间周期相关,分为三种:

     第一种是主要职能的完成情况;

     第二种是对上级衡量目标的贡献;

     第三种是对其他部门衡量目标的贡献。

     这类部门的考核指标一般都是一些比率性指标。

     比如,在人力资源部门中,本月招聘计划完成率、员工任职资格达标率、关键人才流失率、人力成本总额控制率、员工满意度等都可作为员工业务表现的衡量指标,成为目标设置要素。

     在衡量指标的制定中,需要各级管理者对指标进行逐级分解,确定最能反映工作表现的关键指标。在此过程中,人力资源部门可以提供专业的咨询服务。

     3.目标

     目标是整个公式中最重要的内容。设置了目标,努力就有了方向。如果没有目标,整个公式对于员工就没有任何意义。那么公式中的目标通常有一些什么特征呢?

     1)目标因人而异

     这种不同反映在具体工作中,就是每个人的工作方式是不同的。即便是同样的任务,不同的人完成它需要的手段也有天壤之别。因此目标需要反映出每个人独特的技术和能力。

     2)成员全程参与

     制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程。只有这样,员工才能深化对自身目标的认识,也才会更深刻地意识到个人目标的实现不仅关系着个人,也关系着整个团队、整个企业。

     3)尽量制定可以测量的目标

     目标最重要的功能就是对管理者与员工的工作方向进行调整,使他们的工作目标保持一致。不能为制定目标而伤害这个核心原则。

     4)及时反馈和沟通

     在设置目标时,管理者要与员工及时沟通,这样不仅有利于员工进行自我监督,还有利于管理者及时了解员工的工作进度、工作需求等,可以尽早发现工作中的问题,避免一些潜在的损失。

     5)目标灵活可变

     目标不能僵化不变,现在员工的工作环境和企业所在行业环境都在不断快速变化着。因此目标的制定也需要与时俱进,跟上节奏。如果在实施过程中出现步骤与目标相矛盾的情况,管理者就需要及时进行调整。

     在明白目标书写公式的三大组成部分后,让我们试着用这个公式制定一个团队目标。

     举个例子。某客服团队的团队目标是:“2017年10月31日之前,向客户展现我们的标杆服务,保证客户对服务的满意度达到100%。”

     它的书写形式是这样:动词(展现)+任务(标杆服务)+指标(客户的满意度)+目标(客户对服务的满意度达到100%)。

     如果公式中没有目标,就会变成毫无意义的泛泛而谈。但是有的目标常常会给团队造成一些压力。为了更好地激发团队动力,我们需要换一种思维方式去看待目标:不要将目标看作一种压迫,而应将其看成一种动力。

     正如你想要减肥,想要变瘦,运动以及合理清淡的饮食是必不可少的。目标是促进员工完成工作、获得应有报酬的工具,使员工在有限的时间内,工作能力获得最大程度的提升。这样想来,目标就没有那么痛苦了。

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     目标管理的标准化

     为团队成员设置了合理的目标,并不意味着目标管理的完成。各种目标、指标摆在眼前,往往让管理者感觉无处着手。这时便需要用另一个工具来帮助我们理清思路——目标管理模型。它可以帮助我们过滤情绪的干扰,梳理个人思路,找到努力的方向。

     建立这个模型可以分为以下5个步骤:

    

     目标管理模型

     第一步,利用目标书写公式写出目标。

     第二步,列出阻碍目标实现的因素。

     第三步,列出可以帮助目标实现的条件。

     第四步,写下个人特征,便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质,比如聪明、善于交际、善于思考等。

     第五步,按照执行、管理、领导这三种角色,列出各自要做的事情。

     目标管理模型的适用范围很广,不仅适用于团队各成员,也适用于各部门,甚至可以作为企业整体发展布局的重要参考依据。许多企业在拓展新领域、开展新业务时往往有诸多顾虑,不知如何下手。

     这时,就可以利用这个工具对自身情况、所要发展新业务的整体情况做出正确的调查和评估,以便指导以后的行动,完成最初的目标。

     如果说糟糕的目标管理表现多种多样,那么成功的目标管理则是有共性的,也就是我们所谓的标准化流程。团队管理其实也是这样一个流程。目前有各种各样可供选择的管理工具,不过我认为目标书写公式和目标管理模型可谓其中比较有效的典型代表,具有较强的普适性和可操作性,管理者不妨一试。(全文完)

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