将军是打出来的,而不是选出来的
2021/7/24 7:15:00 管理智慧

    

     华为取得今天的成就离不开团队建设,而其中销售团队更为突出,被誉为使命必达的“狼性团队”。任正非说过:“所谓狼性,就是要有敏锐的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的决心,强烈的目标导向,不达目的不罢休的精神。”那么华为究竟是如何培养狼性销售团队的?

     作者:李江,华为前亚太区销售总监

     来源:本文摘编自中信出版集团书籍《华为销售法》

    

     狼性的干部:将军是打出来的

     在打造狼性销售团队的时候,干部的作用至关重要。狼群行不行,看头狼。团队行不行,看领导。

     华为的干部有4项任务:

     1.企业文化和价值观的传承者

     华为认为“领导干部是企业文化和价值观的传承者”。

     华为对所有员工从一进公司开始就进行企业文化培训,然后随着工作实践,按照绩效考评结果,从中选拔干部,而前提条件是只有符合华为文化要求,有使命感、责任感,能够以身作则的优秀员工,才可以被提拔为干部。

     这些干部代表了华为,他们用自己所代表的华为文化影响员工,传承文化。

     不符合华为企业文化要求的员工,是不可能成为干部的。

     2.业绩目标的第一责任人

     在华为,领导干部直接承担结果与责任:成了是领导的功劳,有奖,一般是物质奖励,也有职位提升的奖励;败了是领导的责任,有罚,一般是转岗或者降级。

     在亚太区某国家代表处,半年迟迟没有打开局面,招人进展慢,代理商发展慢,经过总部评议,就把该代表处领导撤了。他回来以后,一时也没有合适的职位,只能在总部待着,不久就辞职了。

     这种案例比比皆是,赏罚分明的做法使得每一位干部都兢兢业业、认真努力地工作,带领团队实现组织目标,让团队成功,让目标达成。

     3.提升组织业务水平和管理水平

     干部要洞察客户的需求,针对客户需求提升自身能力,弥补能力短板,抓业务增长。一手抓业务,告诉员工如何做,提供资源支持一线;一手抓管理,让员工队伍有纪律,有干劲,提升组织的业务水平和管理水平。

     4.给予下属全面支持和指导

     干部要给予下属全面支持和指导,做好过程监控,发现和培养人才。既要给压力,又要给支持,要在工作过程中辅导员工。

     华为坚持“将军是打出来的”。一代又一代的干部是在实战中成长起来的,公司看结果,选拔绩效比较优秀的员工成为干部、高级干部。

     这种选拔制保证了这支干部队伍都是由能打敢打的精英组成的,这些干部既有学历也有阅历,既懂管理也懂业务,既有苦劳也有功绩,保证了这支队伍具有使命必达的“狼性”。

    

     狼性的员工:一切为了胜利

     “一切为了胜利”如果浓缩成一个字,就是“赢”,华为的精神就是“赢”的精神。

     销售,就是要赢,赢得项目,赢得客户,赢得市场,这是唯一的答案,也是必须的结果。

     对销售而言,结果是第一位的,在华为没有结果谈苦劳是没有任何意义的。每个人的任务必须按时、保质完成,没有借口。

     为了赢,就必须“一切为业务服务,一切为了前线”,“让听得到炮声的人指挥战斗”。

     2005年,开拓马来西亚的企业网市场之初,我们只有3个人,得从零开始,面对世界一流的对手,困难很大,但笔者的信念就是:不能输,无论怎么样,都得想办法发展起来。

     是总部给了我们强大的支撑。在海外,一切从零开始,千头万绪,需要解决的问题太多,需要几乎所有总部部门提供支持:

     需要产品部提供最新的解决方案;

     需要技术支援部派技术工程师来现场支援;

     需要法务部审核文件;

     需要商务部审核订单细节

     需要人力资源部审核招聘启事等。

     我上午10点多写邮件给多个部门,要求下午2点开电话会议,下午2点,这些部门都会准时出现在会议上。笔者提出的要求,它们都能够马上满足。

     随着拓展的深入发展,我遇到了越来越多的项目,需要技术支援人员,通过电话会议提出需求,技术支持部马上同意,一周后就有几名技术工程师来到马来西亚,为后续赢得项目提供了直接支持。

     我在异国他乡,感受到了公司的力量和温暖,“一切为了胜利、一切为了前线、一切为业务服务”是我们能够取得胜利的基础。

    

     有效的评价体系

     绩效管理是价值评价环节的主要实现手段,要形成一个成功的管理体系,需要依赖一个正确的价值评价体系。

     华为的绩效评价具备以下三个基本导向。

     第一,有利于高绩效文化的形成,建立基于客户导向的高绩效文化,“以客户为中心,以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”的文化要落实到考核激励制度的操作细节。

     第二,有利于人的效益不断改进,建立并推行以绩效改进为核心的考评体系;以自己为标准,不断地今天跟昨天比,从而推进个人与公司的进步。

     第三,有利于人均效益不断增长,一个企业最重要、最核心的就是追求长远、持久地实现人均效益增长。人均效益提高的基础是有效增长,要关注增长,关注总效益,然后考核人均效益。

     在工作中如何正确、客观、合理地评价人才和工作结果?一切都要从做好考核开始——正确评价“创造了多少价值”尤为重要,要合理设计考核指标,正确衡量工作结果,既要有“责任结果”评价,也要评估“关键行为”,综合评价“价值创造”,把每个员工的季度考核做到位,作为年度激励的依据。

     以销售人员为例,销售人员的“责任结果”就是销售额,包括合同金额、回款金额、利润金额等,这是主要的评价因素。

     但是,有时,有些大项目在今年没有结果,但是明年很有希望,为此也做了很多工作,那么这些怎么评价?这些就是“关键行为”,比如重大项目的公关活动、重大市场活动,重大客户的客户关系突破如邀请客户回国参观等。

    

     多样的利益分配激励

     价值评价公平公正是有效激励的前提。

     华为人之所以能够并愿意持续奋斗,最重要的原因就是公司有合理的激励政策。所谓激励,具体体现为各种形式的利益分配。企业的活力在很大程度上受利益驱动。企业的经营机制,说到底就是一种利益驱动机制。

     任正非说:“企业持续发展的动力不是人才问题,是利益分配的问题。”让每个做出价值贡献的人都得到合理的回报,让他们感受到公平公正,他们就有持续奋斗的动力,能持续创造好业绩,形成正循环,公司所有人都努力,这个力量是惊人的,会推动公司取得商业成功。华为的事实证明了激励的重要作用。

     华为公司激励体系的基本原则是“以奋斗者为本”,激励冲锋的奋斗者,“只要前面这批人是冲锋的,对他们的激励到位了,剩下的人就会跟上,我们就会越打越强”。

     华为的激励强调全面回报,在物质激励层面,包括工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等经济利益。

     工作表现好,每年都可以加薪,甚至一年加薪两三次。

     华为的年终奖平均占员工年度收入的30%左右。年终奖跟所属部门和个人的年度绩效考核直接紧密相关,充分拉开差距,导向业绩产出。

     绩效考核优秀A的员工,可能拿到相当于十几个月工资的奖金。绩效考核一般B的员工,可能只有几个月的奖金。绩效待改进C的员工,可能没有奖金或者奖金极少。

     员工配股也一样,公司每年有配股额度,跟所属部门和个人的年度绩效考核直接紧密相关,充分拉开差距,优秀员工每年可以配几十万股以上,这意味着每年几十万元的分红,绩效不好的员工则没有配股额度。

     华为也采用多元化激励,通过设置项目奖等,及时激励团队和个人。每次地震、海啸、核泄漏事件以及战争,在当地都有华为人的身影,他们在事件影响之下坚持工作。

     等局面稳定之后,公司就会发项目奖,一般在几百万元左右,奖励团队。到一些治安条件差的地方出差,华为员工万一不幸被抢劫了,公司会全额补偿个人经济损失,还另外给予几万元的“抢劫补贴”,作为额外的安抚。

     非物质激励包括机会、职位、荣誉。公司强调:对员工而言,最大的非物质激励就是机会。确实如此,人才需要一个平台施展才华。

     当年笔者也是遇上了华为在国际市场大发展的机遇,作为我们产品线的第一拨市场开拓人员,有了发挥的机会,才历任马来西亚销售总监、印度销售总监、亚太区销售总监、国际部渠道负责人等职。

     当马来西亚经过6个月的发展,业务比较稳定的时候,笔者接到了亚太区总裁的电话,让笔者去印度。他对笔者说:“你刚刚忙完马来西亚,发展得不错,又去印度,你是可以授勋的。”

     年底,笔者被国际部授予员工最高荣誉——金牌个人奖章。当时国际部300余人,仅评定2位金牌员工。这个金牌是笔者的荣誉,是最好的激励。

     这就是激励的作用。(本文完)

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