10倍的升级,比10%的优化更简单
2021/7/28 7:15:00 管理智慧

    

     在企业管理场景中,应该怎么设定目标呢?文中作者认为完成一个10倍的升级,比完成10%的优化简单,因为在“10倍”的目标重压下,管理者才有压力和动力去探索自身和团队发展问题的核心根源,更早认识到管理能力和团队的瓶颈。当开始追求“10倍”目标后,管理者才会有更大的机会做出一些远超预期的成就。

     作者:姜海舟

     来源:笔记侠(ID:Notesman),本文摘编自中国友谊出版公司书籍《反常识管理》

     1

     洞察他人:

     管好不同类型的人

     在搭建团队,管理团队之前,我们首先要调整一个心态。

     很多管理者认为,招聘和培训是HR的事情,招聘进来以后管理团队才是自己的事情,这个常识其实是错误的。

     大到公司的CEO,小到主管,招聘自己的团队都应该是管理者自己的事情,需要深度参与其中才行。

     树立完这个搭建团队的心态和原则后,我们还是从“目标设定”开始讲讲管理实战。

     目标设定应该怎么做呢?

     这个问题也困扰了我很久,直到我在硅谷第一次创业时,认识了一位Google X的华人工程师。

     这位工程师跟我说了一句很奇怪的话,却阐述了一个与“循序渐进”常识相悖的秘密:完成一个10倍的升级,比完成10%的优化简单。

     我第一次听到这句话的时候,脑子里一恍惚,想的是:这确实是科学怪咖会说的话,可是这怎么可能呢?

     他很明显看出了我的疑惑,于是给我举了一个特别好的例子:假如你是个驯马师,世界上最快的马时速大约是80公里,这时候交给你一个任务——达到时速88公里,你的第一反应肯定是去驯马甚至培育马。

     而这需要花费难以想象的巨大代价,因为每提高一点,都在突破这个物种的极限。

     但如果给你的任务是达到时速800公里,你会在第一秒钟就放弃“马”这个选项,而直接考虑坐飞机,毕竟坐飞机只需要买张机票就行了。

     这说明,对于任何一个正常人来说,提高10%都是一种快马加鞭式的优化型提高,而10倍升级则是促使人思考坐飞机式的根本性创新。

     所以,10倍的问题会促使我们思考根本性创新,而根本性创新才能解决10倍的问题。

     这套思维方法被Google X称为登月(moonshot),这个词来自一句英文谚语——“以月亮为目标,纵然失手也会落于星辰(Shoot for the moon, even if you miss, you will still land on thestar)”。

     我喜欢补上后半句,“星辰再低,也比山顶高,也更值得奋斗”。

     这种违反直觉的逻辑却恰恰说明,最困难的事情比你想象的容易得多。

     在企业管理场景中,如果管理者利用这种思维制订团队目标,往往更容易带领团队取得突破,甚至取得辉煌。

     你可能会说,我为什么要在管理上给自己和团队添乱,为什么要去无事生非地设定“10倍”目标呢?

     因为在“10倍”的目标重压下,你才有压力和动力去探索自身和团队发展问题的核心根源,更早认识到管理能力和团队的瓶颈。

     通过被迫升维的思考方式,你能更主动地提升核心问题理解能力和提前突破能力瓶颈,这些都是管理模型中最难完成的挑战。

     而且更关键的是,尝试去寻找这种机会,也许你会为你自己和团队打开一扇新世界的大门。你带队完成“10倍”目标的瞬间,我们称它为“10倍时刻”,它会带给你和团队前所未有的成就感。

     当开始追求一些“10倍”目标后,我们会有更大的机会做出一些远超预期的成就,以及完成一些不可思议的挑战。

     因为:

     10倍问题会促使我们思考根本性创新。

     根本性创新能解决10倍的问题。

     10倍比10%简单。

     把目标定在月亮上,至少你会落于星辰。

     具体步骤是:

     ①围绕一个小目标提出一个疯狂的大目标。

     ②在疯狂目标的压力下探究根源问题。

     ③用根本性创新连接根源问题和疯狂目标,找到创新路径。

     ④不断重复迭代。

     明白了其实目标设定也是需要突破天花板之后,我们再来聊聊如何管好不同类型的人。

     在团队培养的过程中,因为朝夕相处和并肩作战的缘故,管理者很容易对团队成员产生所有权依恋,也就是会陷入失去老成员的伤痛是2.5倍于获得一个同等优秀的新人的快乐这种不对等的情绪。这会使我们管理团队时无法做出正确的决定。

     因此为了抵抗所有权依恋,我们对各类员工进行提前的分类和特定迭代手段的规划很有必要:

     1.能力和价值观都很差的“瘦狗”。你赶紧放弃他们能成长起来的幻觉,直接末位淘汰。

     2.能力又好价值观又正的“明星”。除了足够的资源倾斜和鼓励,还要采取选拔和竞争策略,防止明星居功自傲变成“野狗”。

     3.能力突出但是价值观极差的“野狗”。无法扭转的话就立即干掉,如果还有机会的话,就需要用“被他管理的方法管理他”来逐步扭转。

     滴滴投资人王刚老师曾分享过这样一段经历。他被新调到一个地区做大区经理时,下面只有一个主管,可这个主管一个人占了区域60%的业绩,而且是个标准的不服管的明星员工。我们称她为“阿丽塔”。

     “阿丽塔”在开员工会时,碰到自己不认可的事情,会直接站起来公开否定领导的意见,并且拒不执行。

     作为老板还很难下手收拾她,因为她一个人占60%的业绩,万一她一生气要休假,这个大区的业绩目标就彻底没戏了。

     而且她有一个特点,发火毫无征兆,一瞬间就能暴跳如雷,很难安抚。矛盾终于在一次激烈的冲突后爆发了,在掰扯了几个回合后,双方都不愿让步,于是王刚跟上级请示了此事的处理方案,上级答复是:“当管理事故,做处罚。”

     拿到尚方宝剑以后,王刚就把“阿丽塔”请过来宣布处罚了,但是经过不断的谈判,还是选择了退后一部,在管理团队团队会上口头警告加罚款的方式收场。

     这个案例里,这是一次公开的管理事故,所以不管这个人多重要都必须公开处罚,这是管理的底线。

     如果不处罚以正视听,以后就没有管理威严存在。“没人可以破坏管理制度”是“用被他管理的方法管理他”的第一个原则:公司制度,没有谈判余地。

     再回到案例中,在这次之后王刚老师想了个办法给她充分的尊重和发挥空间。比如在此之后所有会议之前,王刚把自己的设想和方案告诉她,征求她的建议,跟她商量出一个共识的方案。

     然后在会议现场,他让“阿丽塔”宣布方案,讲完以后王刚再表态同意。这样就成了区域中最有力量的两个人在会议上都说这个方案靠谱,下面的人就绝对没有任何问题,有问题的话,管理一把手和业务大咖也都可以搞定。

     所以“用被他管理的方法管理他”的第二个关键原则是:“野狗”是没有被管好的人才,而人才需要被尊重,人才喜欢往前冲。

     两个原则都落实以后,你就有机会让“野狗”跟你合作了。

     还没有完,更重要的事情是你要比野狗”更有影响力,王刚在接下来的3个月里一口气招了6个新主管,而且都让“阿丽塔”带。

     当主管们都成长起来时,又采用“大比武”的激励方式,让几个主管之间相互PK。先是3个主管和“阿丽塔”一个人比赛。

     随着时间的推移,变成2个主管和她一个人比赛,后来每个主管都具备了与她PK的能力。这时候“阿丽塔”已经彻底没有办法与管理者叫板了。

     4.价值观正确,但是能力不好的“小白兔”和“大白兔”。对“小白兔”新人要加强训练和迭代,让他快速成长起来,否则容易转化成“大白兔”甚至“瘦狗”。

     而对没有新的突出贡献甚至混日子的“大白兔”,在有条件养着的情况下换离关键岗位,否则的话最好尽快拿下,不然会给团队不正确的榜样和预期。

     5.价值观和能力都不突出也不差的“黄牛”。很容易被管理者忽略,但其实是团队发展的中坚力量,对他们千万不要冷落了,要额外花些精力来保护好他们,鼓励他们与团队长久地走下去。

    

     2

     洞察他人:

     提高团队的管理效率

     管理者在管理中经常提到关注结果、狠抓过程。学到的管理常识都说,过程管理抓住了,就更容易拿到好结果。

     可是现在越来越多的管理者却发现,用甘特图、项目软件、KPI 等过程管理工具,团队的配合度很低,用着用着就流于形式了。

     而晨会、周会、周报、日报等过程管理制度,团队的参与度和积极性也不高,连阿里巴巴都公开提出废止周报制度。

     可是自从工业革命以后流水线作业发扬光大,过程控制一直是很好用的管理手段,是不是管理者对过程控制的运用错了呢?

     还是这个时代管理的对象——人,变化太大了,导致过程控制不那么有效了呢?

     早在1959年,管理学大师彼得·德鲁克就在著作《明日地标》中提到:知识型员工,一种以知识为核心资本的劳动者将会出现,他们不再依靠出卖体力,而是靠知识贡献来赚取薪酬。

     过程管理逐渐失效的根源就在于此。进入知识型员工时代后,过程管理已经不像以前那么有效果了。

     要想拿到优秀的结果,需要管理者大胆地投入更多时间和精力修炼自己的品格和能力,这将决定最终结果。

     那么,不做过程控制的优秀管理者是怎样的呢?

     他们往往是这样一些人——很浪漫、有英雄气概,遇到大事情特别靠得住和顶得起来,又很善于激昂文字、指点江山和凝聚人心,有个人魅力,也让团队很有安全感。

     这种老板,你一定不会看到他每天抠着过程管理工具鞭策下属,而且这种浪漫的老板,业绩往往很好,管理起来举重若轻,很有味道。

     这样的管理者眼中的高效能团队是怎样的?他们都怎样搭建这样团队的?在《Netflix文化:自由与责任》这本书中,对于这类高效能团队的解读是这样的:为什么我们对高效能如此坚持?

     对于程序型的工作,顶级员工的输出量是一般员工的2倍。但是对于创新型/创意型的工作,顶级员工的输出量是一般员工的10倍,以顶级员工组成的高效团队就有这么大提升!伟大的工作场所是拥有一群超级棒的同事。

     为了更多地提高员工效能,Netflix甚至在企业文化里明确写出:支付市场最高工资。

     Netflix对此的解读是:我们成长的同时,把制度降至最少;雇用更多高绩效人才来抑制混乱的产生;长期来看,灵活性比效率重要。

     这种管理观念促成一个越管越简单的管理策略达成。在这种管理理念下,管理者需要始终保持向上搭建团队,不断提高团队人才密度。

     这就对管理者个体要求大大提高;管理者本身的能力决定了团队的状态,其次才有了团队带来的最终结果。

     这就是为什么当下这个社会把一个好团队交给一个烂主管,这个团队就变成烂团队;把烂团队交给好主管,就能变成好团队。

     这也是为什么很多成功企业家走向远方的时候,并不是在修炼管理能力和团队,而是在修炼自己。乔布斯禅修,比尔·盖茨做慈善,王石登山,马云做校长,这都是在修炼自己。

     认识到了赢得优秀结果的关键是团队状态和个人德行,我们再来分享提高团队的管理效率的三点妙招:

     1.第一点,硬实力:提高团队人才密度

     打造高人才密度团队的方法只有一个:亲自花最大的力气在人才招聘和培养上。这里的重点是“亲自”。

     很多企业以及很多管理者本人认为,招聘和培训是HR的事情,管理是自己的事情,这个界限划得非常清晰。

     与谁共事对于人才来说是天大的事情,人才喜欢跟一群跟他同等甚至级别高于他的人才一起奋斗。

     所以组建一个适合的团队是管理者自己的事情,不是HR的事情。搭不出一个气味相投、实力相近的团队的后果就是,团队每个成员都会觉得管理者不行。

     而且当他们干不下去要离开的时候,这个管理者还会跟公司说:公司不行,招不到人。

     然后自我感觉良好地转身离开,下次他去一个新公司还会犯同一个错误。因为他根本不懂如何搭建团队。

     2.第二点,软实力:打造吸引人的团队文化

     作为企业管理者要明白,你管理的对象都是成年人,而且是非常有主见,很可能起跑条件比你还优异的人才。

     他们在人才市场甚至人生上的选择很多,你得给他们一个留在你的团队里的理由。

     所以你除了要扮演一个能持续帮他们突破的好老板,以及给他们一个彼此欣赏的团队,坚持打造一个持续吸引人的团队文化,一个极度坦诚的协调环境也是非常重要的。

     创造这样的协调环境主要通过这两步来完成:第一步,不怀疑队友动机、坦诚沟通;第二部,不怕冲突。

     3.第三点,迭代提升:不停带团队打硬仗

     这里的“打硬仗”是指,要用不断地打“比赛”吸引他们,而不是像流水线一样地做事。

     农业时代,生产方式停留在男耕女织,当时的组织形式主要是小作坊,管理起来更多是靠家族或情感维系,生产的产品个性化,但是手工作业成本高。

     工业时代,福特、通用等公司通过改变劳动关系和建立管理体系迅速崛起,组织形式是大企业大流水线,管理起来更多靠流水线,大规模低成本批量作业,但是也使产品的同质化现象越来越严重。

     信息时代,完成了两个时代优点的互补,是大规模的个性化时代。

     这靠之前的生产方式都无法完成,需要我们使用农耕时代个性化产品的关键——组织上的情感维系,去发挥个体价值,使产出个性化,同时使用工业时代流水线式的分工协作,实现大规模生产,也就是有情感维系的分工作业。

     农业时代的小作坊像个团伙,团队无“组织”无“纪律”,但是有感情,大家团结在一起就是一个“干”字。

     工业时代的流水线则像军队,有“组织”有“纪律”但是没有感情。现在我们的团队应该更像球队,有“组织”有“纪律”也有感情。

     管理者应该多带大家打“比赛”,带大家去挑战那些强队,打硬仗,让团队不停地优胜劣汰,而不只是做事情,更不能是流水线般地做事情。

     做到上述3点,相信你就可以具备提升团队管理效率的完整思路了。(全文完)

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