十个误区,泯灭无数组织的活力
2021/9/22 7:15:00 管理智慧

    

     管理者的第一标准就是要正确的做事,管理者的一举一动都牵动着整个公司的发展,如果管理者的工作失误,那么产生的连锁反应一定会造成重大的损失。所以管理者必须明白什么是管理者的误区,从而避免这些误区出现在自己的工作中,确保组织的稳妥发展。

     作者:胡赛雄,华为原干部部部长、后备干部系主任,“ 蓝血十杰 ”奖得主

     编辑:梁京雨 / 美编:高婉珍

     来源:乔诺之声(ID:geonol)

     “宁要三流战略一流执行,也不要一流战略三流执行。”

     再好的战略,如果没有高效的执行,也会流于空谈。组织活力让战略顺利落地,是增长力不可或缺的支撑,有时候我们发现,一个组织不但没有激发活力,反而在泯灭活力,这一点尤为值得深思。

     在企业经营者,管理者有时候会走入某些误区,结果给组织活力带来了负面影响。以下十个误区,相信对于企业自检,会有很大帮助。

     01

     目标定得太低,依靠单兵作战

     组织能力弱,本质是因为公司发展的目标不够有挑战。一个人或一个组织的能力,都是被目标牵引的。目标高,能力不够,就要想办法去重构能力;而目标降下来的话,人就没有重构的压力和冲动。

     最近我去一家企业,发现一个情况:原来的目标虽容易完成,但整个企业没有增长。分析之下发现,那个区域都没有形成组织运作,更多是靠单兵作战能力,完成的是任务绩效,而每个人的能力是有限的。

     组织运作则不同,它会产生关系绩效。一个人扛不动石头,那就几个人一起扛;一些大客户一个人搞不定,那几个人一起搞定。这种关系绩效在没有组织运作的情况下不可能发生。

     所以目标高了之后,原来的单兵作战方式就不适用了。

     要用组织分工协同的运作方式,倒逼企业想办法提升组织能力。而企业常犯的错误,是总希望提升个人能力,却不去构建组织能力。再厉害的人,每天的时间有限,他的时间带宽决定了组织的带宽,业绩怎么起得来?

     所以,首先要把目标调上去,从而让所有的问题都能得到呈现,然后去解决这些问题,把组织能力建起来。

     组织能力要升维,但是个人能力最好不要升维,甚至要降维,要让一般的人都能够胜任一些岗位。

     就像改革开放后,大学招生如果按原来的标准是不行的,所以就降低了标准,原来一所大学每届招个一两千人,现在有的大学一招就是上万人。企业也应该这么想问题。

     02

     重节约轻投入

     很多企业由于受到利润方面的影响,所以特别强调节约。但是一个企业之所以做到一定规模和利润,其实靠的是投入,而不是节约。

     为什么这么说?企业每天会面对各种新情况新问题,组织和员工需要学习,当大量的学习发生,其实有很多试错的成本。我们不能幻想一个人遇到新情况新问题时,一下就能把事情做对,这种情况在现实中根本不存在。

     所以这个企业要有必要的耗散。如果这个也不耗散那个也不耗散,没有试错机会,大家就无法进步。

     在投入后、发展起来前,会有一个时间窗口,如果不见兔子不撒鹰,看见明确机会再投入,等到你能力起来的时候,这个机会早就被别人抢走了。

     当你的能力起来了,机会来了,能力与机会相遇,这就叫做抓住了机遇。所以企业要建立投入思维,省钱是省不出一个大企业的。

     03

     业务和组织变革被人的能力制约

     正确的逻辑,应该是业务和组织的变革牵引人的能力提升,而不是人的能力制约了业务和组织的变革。

     因为人的能力提升一定要找到真实的业务场景,面向未来去构建。我们的业务和组织变革是适应未来、抢占未来制高点,所以能力要围绕着未来去构建。

     而如果漫无目的、在待在家里练能力,其实是花冤枉钱。所有的能力都是在真实的业务场景中塑造出来的。不提供真实的业务场景,塑造的这种能力都是无效的。

     04

     营造虚假的安全感

     很多企业经常讲员工安全感,因为怕员工走了。特别是一些优秀的人,老板生怕他跑了。

     事实上,一个企业真正要留住优秀人才,自己首先得修梧桐树。企业有事业,才能留住有事业心的人。靠哄、靠睁一只眼闭一只眼,留不住优秀的人才。优秀人才都是愿意去接受挑战的。

     那么,在有挑战的环境下,如何让大家能够与公司的长远利益绑定起来?

     很重要的一点是把企业的一些业务单元建成一个个独立的经营单元,让能干的人在这些经营单位里承担直接的经营责任。

     这个世界上有一类人不需要管,那就是老板,只要不犯法就行。老板每天都是自发的工作到最晚。为什么这一人群不需要管?因为认知不同。他把企业当成自己的孩子,是创业的思维。

     绝大多数企业都是由上往下的管控的方式,我认为这是有问题的。我们是不是可以由下往上的、由外向内想问题?

     激发企业与客户之间接触的最末端最边界的员工的能动性,让他们自动自发起来。目标没完成,对他们自己的结果会造成不良的影响。这种内生出来的不安全感,这才是公司真正需要的。这样一来他们就会向后台提各种需求,后台就给他们做好服务;如果他们不提需求,都是上面想当然地去管理,很多管理其实是打很多折扣的,不一定有效。

     这里不是说要去恐吓员工、惩罚员工,而是要激发员工内心深处对经营结果的不安全感,这样的企业才算是成功的。

     05

     贪图便宜,丧失竞争力

     有些东西可以便宜,有些东西是不能便宜的。如果一个企业总去集成外部平庸的社会分工,如何构筑企业的核心竞争力?

     要去集成一些优秀的社会分工来补充自身能力。如果你买的都是很平庸的,你的核心能力就起不来,在客户界面的市场竞争力就会被削弱,最终还是害自己。

     所以有些东西是不能省的,尤其是在客户界面上能够给客户带来体验的东西,一定是不能省这个钱。

     06

     思想不通,力量分散

     很多公司老板或高管认为自己做产品做技术很厉害,不愿意做思想上的沟通连接。但每个人的行为都是受思想意识约束和指导的。思想的高地如果我们不去占领,就被一些乱七八糟的东西占领了,这是大家很容易忽视的地方。

     有时组织里要做成某件事事情,极其困难,因为1000个人脑袋里有1000个甚至2000个想法,怎么形成合力?

     所以需要不厌其烦地做思想政治工作,反复抓。并且这是一个过程导向,不要指望说两句后,下面人就按照你的方式去做了。一个指导思想,让大家都去领会,并最终变成共同的行为实践,需要一个非常漫长的学习过程。

     关于思想政治工作,有几点需要注意:

     一是公司到底坚持什么东西?共性的东西一定要反复说。

     员工有来有往,如果不反复宣导,就会出问题。此外当形势变化,你的指导思想在新形势新环境下如何诠释?如何拓展它的内涵和外延?这些也需要说清楚,永远要保留思想理念的解释权。

     二是企业里形成一种场域或氛围。 有时候优秀人想干事情,却发现其他人都不动,于是他也不好意思动;或者一旦冒头,就被他人鄙视。这就是氛围的带动作用。所以管理者要把组织的场域营造起来,让大家都愿意往前冲锋,自发形成了一种默契。

     第三是打击那种没有共性的个性。

     一些比较能干的员工,企业总是很纵容他们,为什么纵容?怕他们走了。所以有时这些员工发表一些不适合于组织的观点,老板也睁一只眼闭一只眼,结果这些人就变成了组织的一种破坏力了。

     所以该坚持原则的地方一定要坚持原则。企业不要怕人走,要把导向建设好,人越换越优秀,和志同道合的一起,把他们留在重要岗位。

     07

     错误的个人行为

     有些错误的个人行为,需要规避。

     例如个人英雄主义。有的人明明一个大项目自己搞不定,也要烂在自己手里,不愿意跟别人分享,出了问题之后就存侥幸心理,以为能搞定,结果这个项目就丢掉了。

     真正对组织负责,就应该考虑,这种大型项目是否要把相关部门整合起来,是否要在公司更高层面进行备案,适时让高层领导提前介入。

     个人英雄主义还有诸多表现,都应该规避掉,否则是对组织不负责任。人要学会把自己看小,不要把自己看大。人看到自己的渺小,他的行为才伟大。

     08

     优先级次序混乱

     关于利益格局,组织目标、组织利益、个人利益,这三者的优先级是怎样的?

     组织给员工设定的奖励事项,应该先保证员工个人利益的兑现,其次的才是组织利益。

     不要把组织利益放在个人利益之前,如果因为组织没赚钱,有些能干的员工得不到相应的奖励,这个机制一定是失败的,能干的人得不到好处,他就不干了。

     所以第一步要先满足员工的个人利益,第二步才是组织利益。但另一方面则是组织目标优先,员工利益也好,组织利益也好,都是靠组织目标的达成来实现的,所以组织目标应该优先,要搞清楚这些关系。

     09

     眼界封闭

     企业员工个性各不相同。有的人自以为是,有的人相对开放,而现在中国企业里,真正实现流程化运作的,还是凤毛麟角,绝大多数都是功能部门的运作方式,每个人都是守着自己一亩三分地,生怕别人把手伸进去。

     任何一个企业,每个部门都是一个个能力单元,要被流程集成起来才能发挥作用。所谓流程,就是把不同部门的不同能力提升起来,达成一个共同的目标。所以每个部门都应该是一个开放的心态,要盯着流程的目标,而不是自己的一亩三分地。流程目标实现不了,部门目标怎么可能实现?

     我们看到很多企业里,组织设计和运作模式,成了很多管理者和员工思想、眼界打不开的一个重要原因。

     10

     规划部署工作时,直接派活

     有时候管理者以强制的方式要求员工干活,而员工有时候也很无助,因为没有整体组织能力的配套,光靠个人能力太过艰难。所以员工经常说:我们也想做,但是做不了。一下子把任务推开了。

     管理者应先从机制建设、组织能力建设方面思考工作如何开展,之后才是每个人应该如何去做。很多管理者没有这种布阵点兵的习惯,直接派活,结果由于没有相互之间的运作关系,即便把活派给员工,他也无法完成。

     在与一些企业互动的过程中,有些老板一听我谈组织建设,就打哈欠,因为这不是他的兴奋点。

     这种情况,我建议指定在这方面比较擅长的副手,把管理梳理工作做起来,给老板提供一个很好的补充。

     管理是把资源变成价值的过程,没有管理,资源就是分散的,没有办法形成整合力,更没有办法变成价值。

     管理的价值不是管理者多么有价值,而是管理者通过把别人的能动性调动起来,形成整合创造的价值,所以它的价值是外显出去的。它不是在管理者本人身上这个体现出来的,所以往往有些人觉得做管理好像价值不大,其实管理的价值是非常大的,希望更多企业能够意识到这一点。(本文完)

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