华为人才观:基层要有执行力,中层要有理解力,高层要有决断力
2021/9/23 7:16:00 管理智慧

    

     华为的人才建设一直是业界学习的楷模,不仅在于华为的每个岗位上几乎都有着优秀的人才,更在于华为通过一系列的机制和方法,让人才可以源源不断供给各个岗位。正是这种机制,让华为不再被人才问题限制发展,让人才战略成为华为走向世界顶尖的基石。

     作者:胡赛雄

     编辑:梁京雨 / 美编:高婉珍

     来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

     01

    

     冲锋比胜任重要

     用军队来比喻企业的人才队伍建设再合适不过了。

     一个营的建制,一定要有营长、连长、排长和班长。不论有没有合适的人,这支队伍都需要选出这样一些人,才算是一个完整的建制。但谁能成为将军,只有靠战场上的战斗来检验,而且战斗还有偶然性。可以肯定的是,真正的将军一定是那些带着累累的伤痕、从硝烟中走出来的人。磨难,是身份最好的证明!

     这就是华为人才队伍建设的基本逻辑。在很长一段时间里,华为一直想给自己的人才队伍画像。

     华为人中流传的这段话,是对华为的人才建制最好的描摹:“我们穿着草鞋,就从北冰洋打到了地球的最南端;我们还来不及取下头上包着的白毛巾,从青纱帐里出来,一下子就跨过了太平洋;腰间还挂着地雷,手里提着盒子炮……”

     外人绝对难以置信,就是这么一群“土八路”,最终成就了一个世界级的通信巨头,可事实的确如此!

     企业成功的关键,不在于企业拥有多少人才,而在于人才的运营机制。华为源源不断的人才供给,主要是靠没有任何工作经验的应届生。在华为的理念里,华为人才队伍建设不是为了好看,而是要打造一支能创造商业成功的战斗队列。

     1.让平凡人做出不平凡的业绩

     “

     在《华为基本法》里有这样一句话:“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富。”这不像很多企业那样泛泛地讲“员工是企业最宝贵的财富”。”

     华为在大发展时期,每年的人才需求大约上万人,特殊年份甚至达到几万人的规模,这绝对不是靠挖墙脚就可以完成的任务。

     按照管理学的观点,管理的目标是让平凡人做出不平凡的业绩。因此,企业必须降低对人才的能力假设,这样才能做到“天生我材必有用”,不致陷入到处找高手的困境当中。

     华为的乌克兰代表处,有一位特殊的本地司机。一般来说,司机只要按时接送工程师去各站点完成工作就行了,但他不一样。由于经常和华为的工程师在一起,他渐渐了解和掌握了关于站点工程师的工作内容和相关技能,在不断学习和沟通的过程中,他进步得很快。

     2016 年,华为乌克兰代表处招聘,一位熟悉这位司机的区域经理就向代表处的主管推荐了他。于是,代表处主管召集大家进行讨论,最后大家一致认为,只要这位司机能胜任工作,就应该将他选拔出来。

     为此,代表处对这位司机进行了一系列的面试和考核,没想到他对工作的熟练程度甚至超过了一些华为员工。最终,这位司机顺利地通过了公司面试,成为华为的一名站点工程师。

     从这个案例中可以看出,华为在人才选拔上强调的是实践能力,而不是起跑线有多高。让普通人也有进入华为工作的机会,只要有能力,同样可以为企业创造出不平凡的业绩。

     华为解决普通人快速适应工作的有效办法,就是对工作进行分解(华为内部叫作“工作分解结构”),形成一个个普通人都可以执行的基本业务活动。用人的门槛降低了,不是人才也成了人才,这样就大大提高了人才的可获得性和企业用人的自由度。

     一些华为人自嘲是信息产业的工人,离开华为以后,基本就是自废武功,这是因为华为的分工很细,尤其是研发领域,每个人就像一枚螺丝钉,这种比喻不无道理。

     2.依靠组织系统的合弄制

     这样一支由“新兵蛋子”组成的队伍,如何能满足工作需要?华为不可能停下来等待每个人成长,最简单可行的办法就是让他们在战争中学习战争。新员工经过短暂的集训之后立即开赴前线,通过以老带新的方法,让其快速成长。

     现在有一种流行的组织运作模式,叫合弄制,即一项工作由多个角色相互穿插,配合完成。

     华为的工作模式就是合弄制。一名华为员工完成一项工作的背后,实际上是一个团队在运作。华为的组织系统特别发达,你可以独立推进某项工作,但当你遇到了困难,总是可以通过组织系统寻求到相应的帮助,直到最后把事情搞定。“搞定文化”在华为很流行,这种“搞定文化”的背后其实是一个团队的共同努力。

     华为铁三角是流程型组织在客户端的具体实现模式。AR(account responsibility,客户经理)、SR(solution responsibility,解决方案经理)和FR(fulfillresponsibility,履行经理)构成了华为的“铁三角”,他们在市场前端获取项目。当然这里的“三”是概数,代表的是“多”的意思,任何与项目有关的专业方都属于“三”的范畴。

     在华为,懂得依靠组织系统和及时求助,比独立工作能力还重要;不懂得依靠组织系统和求助的人,很难在华为的土壤里生存。因此,在华为你会看到这样一种现象,很多人看上去无法胜任某些工作,因为对于很多事情他们没有办法独立完成,但实际的结果是他们确实能驾驭事情的进程,左冲右突,出色地推进工作。从这个意义上讲,人最重要的能力是什么?是借力,即获得能力的能力。

     这给管理带来的启示是:对企业而言,证明员工能否胜任工作其实并没有意义,建立一个证明员工能否胜任工作的机制,以达到牵引员工前赴后继和达成工作目标的目的,才是真正的意义所在。

     3.团队建制是成功的保证

     华为经常会出现这样的场景:一支由几十个人组成的年轻团队,穿着西装,打着领带,在会议室里热火朝天地讨论问题。他们来自公司不同的业务领域,很多人甚至素昧平生,但到了一起却默契十足。大家在一起时紧锣密鼓地分析问题、明确要求、制订计划、拟定分工、完成输出、互助协作……然后浩浩荡荡地开赴客户那里。

     实事求是地讲,华为在很长一段时间里,无论是产品性能还是客户界面上人员的单兵作战能力,都不及一些西方公司。但为什么华为能攻城略地、一往无前呢?这和华为一线项目团队的工作文化和工作方式不无关系。

     团队成员心里会想:“华为这么多人,客户有任何问题,应该总有人能搞定吧?”其实,战胜任何对手都要经过两次考验:第一次是在内心里,第二次是在现实中。只有那些内心里认为会赢的人,在现实中才可能赢。

     华为通过项目团队运作,以组织的坚韧性克服个人的脆弱性,给大家创造了会赢的心理暗示,这一点很重要。

     在与客户交流时,华为采用的是车轮战术,即每个人就自己擅长的领域轮流上阵,这样就会给客户留下非常好的印象,客户会想:“华为来这么多人,对我们这么重视,这些年轻人很厉害,个个都是专家!”

     各自领域的“专家”就是这样依靠自己的战术与客户进行不同的交流,分工协作,既实现了交流的目的,又体现了专业性。如果客户对方案提出了新的要求,华为项目团队每个人做一部分,很快就可以完成;而竞争对手因为人少,往往需要花费很长时间。因此,华为在客户需求响应方面明显要快于竞争对手。

     这就是完备的建制对打胜仗的重要性。这就如同打仗,如果你有10个师的兵力,必须得有10个师长,至于这些师长是否胜任那是后话,因为只有先拥有了师长,才有能打仗的师长。因此,建制才是成功的保证。

     华为在开拓海外市场时用的也是这种方法。2000 年,华为召开“欢送海外将士出征”大会,大批华为将士被派赴到海外各个国家和地区。1997 年,华为在莫斯科设立了办事处,探索海外市场拓展的经验,三年时间,华为才签订了一个38 美元(卖了一根电缆)的合同;到2000 年,华为要全面拓展海外市场,但很多人连基础英语能力都没有过关,怎么拓展?如果用胜任或不胜任作为选派去海外的标准,那么华为估计选不出什么人,拓展海外市场也就成了空谈。

     人不放到一个具体的业务环境里,能力是不可能锻炼出来的。所以不管这些人胜任不胜任,华为都把人先送出去再说,建制先起来,活儿就有人干了。很多人是计算机或通信专业毕业的,而海外签订的合同多是“交钥匙”工程,建机房、铺光缆、竖基站、装设备等,很多活儿和专业根本对不上,大家只好边打仗边建设,先是聘请一些外部的顾问和专家来指导,然后边学边干、边干边学,慢慢地能力就培养起来了。

     02

    

     能力建在组织上

     华为就像滚滚洪流,裹挟着华为人不断前进。华为的每个部门目标压力都很大,因此越是能干的人,担子会越重。“打下五十万的仗,再给你五百万仗的机会,又打下来了,再给你另外一个实践的机会……”这句话就形象地描述了华为人才进化与业务进化之间的关系。

     华为有胜任任何岗位的人吗?没有!一个人才被安排到一个新岗位之后,肯定是不胜任的。到了新岗位,要有一段时间去适应;刚刚适应了,有了骄人的业绩,结果又被提拔到了新岗位,开始了新挑战;即使是原地踏步,也会有新挑战和更高的业务压力如潮涌般涌过来,一不小心就会呛水。因此准确地说,华为没有胜任的人,只有跟得上和跟不上两种人。

     在这种非稳态的组织环境中,华为找到一种相对稳态的平衡器,那就是把能力建在组织上。

     1.人力资本增值的关键在于内部知识的复制

     华为需要人才,但不依赖人才。为了摆脱对人才的依赖,华为在20世纪90 年代就提出了人才密度的概念。

     2008 年,中国开始发放3G 牌照;2000 年,华为就为决战3G 储备了5000 人,可见华为在人才上的大手笔。很多人一听到人才密度,就会和成本联系起来,认为华为有钱,花得起。

     但华为的理念是:人力资源是资本,不是成本,资本是可以增值的。

     问题的关键是如何增值?这就涉及什么是人力资本增值优先于财务资本增值。人是活的资本,人的创造性可以通过知识的复制和传播来放大企业的价值。人才密度达到一定程度后,人才所掌握的知识在组织内部的复制会呈几何倍数的速度增长,知识所形成的巨大张力会成为企业发展的强大推动力,推动企业规模增长。

     以华为的3G 为例,虽然当时3G 在中国姗姗来迟,但华为把3G 大规模地卖到了国外,在国外斩获了很多商用合同,为杀“回马枪”抢占国内市场积累了丰富的建网经验。

     一些企业之所以发展缓慢,和内部知识复制太缓慢有非常大的关系,这是不重视人才和错误的人才观导致的结果。人才密度大了以后,看上去人才似乎有些超前配置,但适度超前配置人力资源就会带来市场机会成本下降,足以对冲人力成本增加。即使人力资源暂时过剩,也能在未来事业发展中轻易消化掉。由此给企业带来的正循环是:企业在人才筛选方面不再投鼠忌器,有了更大的人才选择空间,也就更容易达成事业与人才的良性互动。

     所以在这样的组织里,每个人既是人才又不是人才:说你是人才,是因为只要你跟得上,就可以获得组织的认可;说你不是人才,是因为你不是唯一的,可替代性比较强。每个人实际上都没有别的选择,只能往前冲锋,不管你是真积极还是假积极,关键是要表现出积极的行为,达成公司期望的结果。

     2.华为组织系统运转不受人员流动限制

     企业必须适应客户和市场环境,员工必须适应企业发展,因此华为内部的人才流动非常频繁。不论你是什么学历背景,进入华为后,过去的学历和专业已不再重要,所有人都得随时准备根据业务和组织需要进行流动。

     所以,华为在人才招聘方面并没有特别严格的条件,并不以年龄、资历等作为重要标准;进入华为后,公司也以责任、结果、贡献等为考核标准。这种选拔人才的条件虽然简单,但同时也要遵照这几个原则。

     华为认为,精神和方法论才是最重要的。员工在学校里所学的专业,只不过是劳动的准备过程,而有了精神和方法论,无论走到什么岗位,都能很好地发挥作用。

     因此对于华为这样的国际企业来说,如何管理好企业内的员工,分配给他们合适的岗位,让他们的才能最大化地发挥出来,是企业人力资源管理中最重要的部分。

     员工的喜好并不能成为管理者分配岗位的原则,所以你会看到,华为中有博士生做人才招聘的,有文科生调试机器的,也有销售人员转财经岗位的,各种专业背景的人混搭在一起,多元化思维相互作用,反而容易迸发出创新的火花。

     在华为,你想找到自己的舒适区是很难的。

     以干部为例,华为要求干部三年必须轮岗,特殊情况可以延长一年。比如,你在某个驻外机构已经工作了三年,那就要换到其他地方。在华为,如果一个岗位换了别人就不行,说明组织建设一定出了问题,这样的组织是不安全的,必须通过人员调整,逆向找到组织的问题,及时完善组织能力。

     同时,华为还有科学完善的追责机制。华为规定,在调岗以后,三个月内业务出了问题,前任干部负主责;三个月后业务出了问题,现任干部负主责。这样就逼着前任和现任之间做好客户关系交接和工作交接。渐渐地,能力就建在了组织上。

     因此,华为的成功经验告诉我们,把能力建在组织上,绝不是安排一帮人纸上谈兵,坐在办公室里规划出来的,其核心标志是顺利轮岗。如果哪个地方不能实现轮岗,就说明能力建在人身上了。

     华为的这种轮岗机制带来的积极效果就是:不论人员如何调整,华为的组织系统都能照常运转,组织具有极强的自愈能力。所以华为的组织是相对稳态的,而员工是非稳态的,这种结合员工就可以被激活,并且必须跟上组织的步伐,否则就会像陀螺一样,一旦停下就倒下了。

     03

    

     “歪瓜裂枣”的用人机制

     每个人都有自己的长处,也有自己的缺点和不足,否则就不会有人与人之间的合作。

     在华为,有一些绩效表现很好,但在某些方面特立独行的员工,任正非把他们比喻成“歪瓜裂枣”,并且表示企业一定要容忍这些“歪瓜裂枣”。但任正非也强调,这个“裂”并不是“劣”,因为歪的“瓜”和裂开的“枣”才最甜,关键要看我们取他们的哪一面,取味道好的一面,我们就不会觉得他们不好。

     取哪一面由什么来决定呢?华为认为,人和岗位必须是连在一起的,因此一个人是不是人才应该由他所在的岗位来决定。人的长处必须与岗位的要求相适配,才能做到因岗用人、用人所长。

     1.华为的人才理念:选人用人不求全责备

     作为中国企业的佼佼者,华为在选人用人方面有着自己一套独特的人才选拔标准和管理制度。

     华为把岗位要求分成了三个层级,并对每个层级提出了能力要求:

     第一层级:基层岗位。

     基层岗位的要求是执行任务,产出结果,因此基层岗位对员工的要求是执行力强。

     第二层级:中层岗位。

     中层岗位的要求是承上启下,承外启内,因此中层岗位对员工的要求是理解力强。

     第三层级:高层岗位。

     高层岗位的要求是把握大局,引领方向,因此高层岗位对员工的要求是决断力强。

     基层要有执行力,中层要有理解力,高层要有决断力,这是华为在2006年提出来的人才理念。

     为什么会提出这一人才理念呢?原因就是当时出现了人才与岗位的错位现象,一些高层、中层和基层员工干了自己不该干的事儿,而该自己干的事儿却没有干好。如果大家都不能各自归位,那么组织的队形和阵脚就乱了。

     所以华为提出,高层要“砍掉自己的手和脚”,不要天天忙于具体的事务,要思考企业的方向性和策略性等问题;中层要“砍掉自己的屁股”,要走到业务一线去,因为答案往往在现场;基层要“砍掉自己的脑袋”,专注于把本职工作做好,不要老琢磨着为公司献计献策。对于那些积重难返的人,说明他们不适合当前的岗位,公司就只好换掉他们。

     既然没有完美的个人,那么管理者在选人用人上就不能求全责备,否则天下便无可用之人。“天下无马”其实责任不在马,而在于是不是有真正的伯乐。人才一定是优点突出、缺点明显的人,但人性中有一个有趣的现象:有些人就喜欢放大别人的缺点和不足。人家在前线冲锋打仗,好比是猴子爬树,人们看到的往往是猴子的红屁股。这说明,挑错是件容易的事,发现优点却需要积淀。

     所以2018 年,任正非在一次讲话中,对华为“现在录用员工搞得像选内衣模特一样”的人事工作提出了批评,他强调,我们要的是战士,而不是完美的苍蝇。

     苍蝇有什么特点?只会嗡嗡叫,四处传播细菌。更讨厌的是,苍蝇最乐于发现战士身上的缺点,并以此为傲。但最终冲锋陷阵、赢得胜利的是有缺点的战士,而不是完美的苍蝇。可当战士们获得成功后,苍蝇又会飞过来,想要分享战士的一半功劳。

     因此,企业要崇尚一种用人理念,就是容忍一部分英勇的人有缺陷。选拔人才不是为了好看,而是为了他们能像战士一样,为企业冲锋陷阵,攻下山头。

     但是,现在一些专家型干部就特别容易犯这样的毛病,作为这个领域的专家,他们会不自觉地将自己的标准放到选人用人上来。对事可以高标准、严要求,但在选人用人上,高标准、严要求却是害人不浅的管理思维,导致的结果往往是集体不达标。这一点企业尤其要注意!

     2.狼狈组织计划:人尽其才,才尽其用,优势互补

     没有完美的个人,但能否有完美的团队呢?可以!关键是优势互补。华为的狼狈组织计划,就很好地诠释了团队如何进行优势互补。在华为看来,企业不但要将单个人选对,还要学会组建企业内部的最佳团队,使企业核心人才的分工搭配更加合理有效。为此,任正非提出了狼狈组织计划,“每个部门都应该有‘狼狈组织计划’,既要有进攻的‘狼’,也要有精于算计的‘狈’”。

     狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神,以及不屈不挠的意志;狈非常聪明,具有策划能力,但其个子小、前腿短,在进攻时不能独立作战,因而它跳跃时是紧抱狼的后部,一起跳跃,就像舵一样操控狼的进攻方向。狈很聪明、很细心,有策划能力,所以应该成为团队中市场的后方平台,帮助做标书、网规,进行行政服务等。

     企业要做市场,就一定要有方向感,这就需要有狼一般的嗅觉;大家一起干,这就需要狼群的团队合作;要不畏困难,不要一遇到困难就打退堂鼓,这就需要狼的不屈不挠的精神。同时,做市场也需要后方平台的保驾护航,如做标书、网络规划、行政服务等,而狈的聪明才智、策划能力、方向感等就会派上用场。

     狼与狈是对立统一的关系,单提狼文化,也许会曲解狼狈的合作精神。而且不要一提合作精神,就理解为加班加点、拼大力、出苦命,那样太笨,不聪明。

     事实上,作为华为的领头人,任正非本人就像是在前方的一匹嗅觉敏锐、善于进攻的狼。2000 年的一次,任正非在与客户交流时,客户无意中谈到了边际网的概念,说表示对此很看好,有想要建的意思。任正非跟客户聊完后,刚从客户的办公室出来,就立刻给华为的相关负责人打电话,要求他们马上关注、研究和生产边际网。

     第二年,许多运营商果然开始建设边际网,而华为由于提前捕捉到了信息,后方提前做好了各项准备,结果成绩显赫,在全国的边际网城市中市场占有率高达70%。

     由此可见,前方的“狼”和后方的“狈”完美结合,才能共同促进组织的良性发展。在企业当中,不是每个人都能或者必须成为前方的“狼”,能做后方一只优秀的“狈”同样重要。彼此互补,才能最大限度地发挥出群体作战的优势。

     华为正副职搭配也是一种优势互补的组合:一把手侧重撕开口子,创造机会,二把手侧重内部经营,达成商业结果;一把手需要决断力,二把手需要理解力;正副职要精诚团结,一把手没干好,副职不允许接班,副职必须想方设法帮助一把手成功。

     由此可见,人才管理的一个重要任务就是识别岗位要求,发现人才优势,把合适的人放到合适的岗位上,人尽其才,才尽其用,优势互补,相得益彰。所以,人才发展不是要去弥补人的缺点和不足,而是设法让人的长处变得更长。就像给110米栏的选手请教练,目的是让他在110 米栏上更加出色,而不是让他去练习跳远。(本文完)

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