卓越的领导者,都懂得“先人后事”
2021/9/30 7:15:00 管理智慧

    

     真正优秀的企业,永远是把人才放在第一位的。所以不管是做任何事情,优秀的公司都会把人才战略放在整体战略的首要位置,并且对人才配套进行最大程度优化。通过优秀的人才,带动团队干成大事。

     作者:刘露,泰普洛领导力高级合伙人

     编辑:梁京雨

     来源:泰普洛领导力(ID:Taplowleadership)

     01

     什么是“先人后事”原则?

     People Before Performance

     我们是否实践了“首先选择正确的人上车,并坐在正确的座位上”这一原则?

     这个原则,不能简单理解成“合适的人,担任合适的职位”,也不仅仅是建立一个伟大的团队,或是寻找天才员工。这里的关键词是“首先”:首先保证正确的人上车,坐到正确的座位上;同时让错误的人下车,然后才决定车往哪里开。

     1. 富国银行前CEO:人,优先于战略

     理查.库利是富国银行前CEO,几十年来在太平洋西北部的银行业中,享有盛誉。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中,称他为“五级领导力”的领导者。

     任职期间,该银行的贷款组合和利润稳步上升,因为该银行扩大了业务范围,成为美国西部银行业的一股主要力量。

     上世纪70年代末,库利刚接任富国银行CEO时,正值美国银行业取消管制的风暴期,他知道整个银行业将被颠覆。董事会忧心地问他:

     你的愿景是什么?你的战略是什么?你将带领我们走向何方?你将如何带领我们度过取消管制的风暴?

     库利给出了一个很好的回答:

     我不知道,不仅因为这是个错误的问题。我不会先弄清楚车往哪里开,然后再让人们上车。不,我要做的是完全相反的事!

     在正确的人上车坐到关键座位上,以及错误的人下车之前,我将不会去计划,车该往哪里开。只有当正确的人坐到关键座位,错误的人下了车之后,我才会将注意力转移到车行的方向这个问题上。

     “先人后事”意味着“人优先于战略”。上世纪初,老牌的著名人力资源公司Hay,提出了“People Before Performance”的口号。

     ②我亲身经历的先正达并购案

     2000年,我在“先正达”任“临时高管”。当时,公司刚成立,是由两家百年以上跨国企业“诺华农业”和“捷利康农化”,合并而成。

     在为期一年半的整合期内,新公司高管的人事任命没有决定,整合领导小组由两家公司高管联合组成。来自捷利康的我,也属于先正达的“临时高管”,最后的任命会基于“二选一”的原则。

     尽管高管需要“竞争上岗”,但我感受到的是“对手”之间的真诚合作。大家似乎都被愿景和蓝图鼓舞,心无旁骛地努力建设一家崭新的全球最大农业生化企业!

     当时,整合领导小组的首要工作,不是去制定“先正达”的业务战略和财务测算,而是用了近一年时间,制定人才管理和企业文化的体系,包括组织的核心能力及落地机制、人力资源架构、回报和激励等等。

     举例来说,当时的组织核心能力中,有一项是“创新”能力。它之所以重要,是因为公司处于行业平均增长率只有2%的传统行业,要保持领先和突破,没有创新能力不行。

     毫无疑问,创新最终是落实到产品和业务上的,是业务发展的战略。然而,我们首先必须聚焦在“人”,“人优先于战略”;创新战略的制定和落地,首先要有具备创新素质的人和激励创新的企业文化。

     于是,我们首先成立了创新文化建设跨部门小组,由我负责。我们设计了一个logo“Synovation”,logo本身就具备创新,它是由“先正达Syngenta”和“创新Innovation”两个词的前面几个字母组合而成。

     Synovation领导小组设计了系列活动,鼓励员工创新思维和行为,包括通过“黄金解决方案制造流程”,向全体员工征集创新的点子和解决方案。为此,我们专门设计了一个创新方案征集箱,置于办公室入口处,它本身就是一个创新的产品,形似先正达的Logo,并被命名为“Think Out of Box”。

     领导小组定期对员工的创新议案作认真评估,合适的建议由专人负责落地实施,同时建立创新积分制,设计并向所有员工发放创新护照。“护照”包含“创新签证页”,用于记录员工自己的创新积分,根据员工的积分,公司给予物质和非物质的嘉奖。

     Synovation领导小组还负责创新核心能力的宣导,针对该核心能力项下的各个行为标准,组织研讨会和工作坊,组织“创新之星”分享经验,邀请总部高层在“创新护照”上签章并颁奖等等。Synovation项目获得了先正达亚太区最佳实践奖,被美国“Market Edge”公司誉为行业最佳实践。更重要的是,它为之后的先正达中国的战略,奠定了扎实的基础。

     通过整合期,我们完成了组织人事的任命、人才管理和激励的各项制度和体系,核心能力和企业文化的基础建设。之后,新的管理层团队才坐下来讨论和制定企业的战略,重点产品组合和目标细分市场,内部系统、平衡记分卡的考量机制,以及创新和组织能力的匹配等等事宜。

     从2001年起,先正达中国以每年20%以上的业绩增长领先整个行业(10倍于行业平均增长率)。2016年,先正达集团被中国中化集团以480亿美金的价格收购,创造了国内海外并购的最高价格纪录。

     02

     为何“先人后事,

     人优先于战略”的原则,是如此重要?

     其实,任何行业任何企业,所面临的都是高度不确定性。如今的商业环境,更是不可预测和愈发混沌。吉姆·柯林斯团队,对6000年商业历史的研究揭示:

     在预测未来方面,卓越的企业并不比平庸的企业做得更好,卓越企业拥有的是“为无法预测的事情做好准备的能力”。

     如果你要登上一座又高又危险的山,可能会面临各种风暴和你无法预测的事情。所以,你要做的最重要的决策,不是制定你的登山策略,而是选择你的登山伙伴。无论如何,在关键时刻,伙伴们都会想方设法救你的命。

     1. “谁来做” > “做什么”or“怎么做”

     企业若要长期生存和发展,那么改变和转型必将是一种常态。面对这样的挑战,企业必须将每一个关于“做什么”和“怎么做”的问题,转化为“谁来做”的问题:

     如果你选人上车,是因为你要走这条路;接着发现事实上,你应该走另外一条路,这时你会把所有人从车上赶下去吗?如果按照我说的做法,会怎么样呢?先找到人上车,然后我们再一起决定去哪里,这样就可以根据实际情况做调整。

     你先决定“谁”,再决定“什么”,这就是这两个首要原则的含义。

     我们发现管理者被告知“人,是公司最重要的资产”,其实并不是那么正确的。正确的人,才是最重要的资产。伟大的愿景,如果没有辅以伟大的人才,就会变得毫无意义。

     ——吉姆·柯林斯

     2. 伟事达068私董会小组给我的启示

     我带领的伟事达068私董会小组,组员企业的规模都属于中小企业,年销售额都在3-8亿之间。但是,绝大多数都存活了10年以上,最长的成立于90年代。众所周知,企业最难得的不是做得大,而是做得久。中国企业的平均寿命是2年,集团化企业平均寿命也只有7.8年,这还是疫情前的统计数据。

     我私董会小组的企业,为什么活得比较久?和其他企业一样,他们在十几年的发展历程中,经历了多次改变和业务转型。

     维家实业,从家装DIY塑胶件出口加工业,转到家用护理产品的生产销售,又转到医学检测试剂个人防护用品的研发生产,还增加了汽车内饰零部件的加工制造。如今,又成为新冠病毒唾液诊断试剂最大的研发制造出口商。

     另一家广东凯通科技,自2001年成立以来,从原先单一的电信网管业务,经历了从3G到5G的改变。随着电信运营商业务外包预算的不断削减,以及三大运营商的外包自营趋势,公司不得不拓展其它领域,包括智慧城市综合软件服务、电网、水利等行业的运营设施管理服务。如今,公司又拓展到注塑行业的智能制造领域。

     我回头看这两家企业,尽管规模依旧不大,也没有上市。但他们的核心骨干管理人员,竟然十几年都没怎么变过。

     这是否也印证了“正确的人上车,坐在关键的座位上第一,车行方向第二”这一原则呢?

    

     03

     什么是“正确的人”?

     “正确的人”有六大标准

     也许每个人都认可的是:能够带来持续优秀绩效的人,就是正确的人。接下来的问题是:什么样的人,会带来持续优秀的绩效呢?

     很多人想到的是“能力”、“技能”、“知识”、“经验”等,这些“能做”(Can Do)的因素。其实,这些东西都是可以通过学习、培训和实践,来改善和提高的;他们往往忽略了“愿意做”(Will Do),这一底层的动力因素。

     1. “愿意做”(Will Do)>“能做”(Can Do)

     一个人,如果没有足够的动力和激情来把事情做好,就算有再好的技能,也都无济于事!

     那么,动力又是什么来决定的呢?

     我认为,动力的背后,是一个人的行为标准;而行为标准,又取决于价值观。价值观是决定一个人决定采取行为的优先次序,也就是认为什么对他重要,什么对他相对次要,应该做什么,不该做什么。

     我们评判一个人是否“正确”,主要不是看这个人的“能做”因素,应该衡量的是他/她的行为标准和价值观。

     前面例举的两家企业的核心管理骨干,维家实业的骨干们不会既懂塑料件制造又会生物科技,凯通科技的骨干也不会既懂通信又懂注塑工业物联网。但是,他们却是“无比正确的人”!

     2. “正确的人”有六大标准

     吉姆·柯林斯对“正确的人”有六大标准,这六大标准都和能力无关,都是行为标准。

     “正确的人”有六大标准:

     标准1:个人价值观和企业价值观吻合

     人们经常问:你如何让员工接受和践行企业的核心价值观?答案是:你不能,你不能给人们灌输新的核心价值观。相反,你要做的是找到那些已经倾向于拥有共同价值观的人,你创造一种企业文化来系统地强化这些价值观。

     标准2:不是工作,而是责任

     正确的人明白,他们不是在工作,他们在履行责任,他们对结果负责。一名空中交通管制员,所做的不只是一份工作,而是保证飞行安全的责任;一名外科医生,不应是在做切除和缝合之类的工作,而是履行对病人的安全和健康的责任。所以,正确的人会接受:我不是在工作,我是在承担责任。

     标准3:履行承诺,说到做到

     正确的人说到做到,没有例外。这意味着他们非常小心他们所承诺的事情。他们不只是尝试履行自己的承诺,而是要么在履行承诺上100%达成,要么100%地被豁免,他们绝对不会说这样的话:“我尝试了,只是没有成功”。他们遵守这样一条纪律:永远不承诺那些他们知道自己做不到的事情!

     标准4:不需要被严格管理

     正确的人,不需要被严格管理。正确的人是自律的,自我激励的,自我管理的,自我驱动地去取得优秀的业绩,他们是自我学习者。当你开始觉得需要严格管理某人时,你可能犯了一个招聘的错误。他们可以被引导,被教导,被激励,但是不需要被管理。

     标准5:充满激情

     正确的人,对于企业以及他们所从事的工作充满着激情,理由很简单,他们明白,没有激情永远不能达成卓越。

     标准6:展现“窗子和镜子”的成熟度

     所谓“窗子和镜子”的成熟度是指:当取得成功时,他们会看向窗子,看到的是窗外的事物和他人,就是将成功归于外界条件,环境和他人;当事情搞砸时,他们很乐意看着镜子里的自己,说我有责任,我才是最终的责任人,我是用这种方式承担责任的,我从中学到了什么。

     那些没有这种“窗子和镜子”责任感的人,就不应该有机会长期地坐在关键座位上。

     04

     成为一家卓越公司,最重要的能力:

     “让正确的人上车,并坐在正确的座位上”

     如果要我站起来发问,在这浓缩6000年记录的历史资料中,哪种能力对建立一个卓越公司是最重要的?

     我认为能够做出绝佳人事决策的能力,是最重要的,尤其是针对关键岗位的人员安排。如果你的企业90%以上关键岗位上,有正确人选,并能使他们保持留任。没有其他任何技能,比这点更重要了。

     ——吉姆·柯林斯

     1. “耐心发展人”or“立马换人”?

     对于关键岗位上,任用正确的人,企业领导者有两种倾向:一种态度是发展他们,给他们机会,帮助他们成长;第二种态度是不胜任就立马换人,别“浪费时间”。

     吉姆·柯林斯对持有这两种态度的企业领导者的比例做了调研,结果是5:5。这个比例,不但适用于卓越型的企业领导者,在其它人群中的调研结果也基本一致。

     施乐公司的安妮·穆卡西和华盛顿邮报的凯瑟琳·格雷厄姆,是两位最杰出的CEO,两人都拯救了各自的公司,都是五级领导力领袖,都在各自公司困难时做出了极其艰难的抉择,并最终将公司带向卓越。

     但当涉及到发展人还是换人的问题时,他们持完全不同的态度:

     安妮倾向于发展人而不是换人,她的第一直觉是“我会通过发展人,达成关键岗位的90%正确率,帮助他们变得更出众,这就是我的理念”。

     凯瑟琳,作为一位女性CEO,是在丈夫自杀后接管了公司。当时很多人都不看好她,甚至不配合她的领导。她说:“我必须学习成为一名伟大的CEO。现在,我要确保我周围的人都很出色,如果有人真的做不到的话,我就直接换掉他”。

     两位伟大的CEO,都具有五级领导力,一位倾向于发展人,而另一位倾向于换人。两者有什么共同之处呢?他们同样优秀!

     所以,吉姆·柯林斯说:

     无论通过哪种途径,那90%的关键岗位上匹配到了合适的人选,这才是最重要的。不管你是如何到达的,你必须到达那里,留在那里,没有什么比完成这件事来得更重要的!没有什么比完成这件事更重要的。伟大的愿景,没有伟大的人来实践,都是毫无意义的。

     2. 空降兵VS老高管

     存在一个悖论,在中国的很多民企中有一个现象:

     空降兵高管的存活时间和存活率,远远低于老高管,似乎企业应用了两套不同的标准:空降兵必须及时替换,老高管需要耐心发展。

     这是怎么回事呢?

     仔细分析一下我们就会明白,老高管被看重的是他们的忠诚、可靠、行为标准匹配企业的文化,属于价值观范畴;但他们的能力和见识,不适应企业的发展和扩张,所以需要引进空降兵来补短板。

     在招聘空降兵时,老板往往只注重他们的能力和经验,而忽略了价值观的契合;当老板和空降高管的蜜月期过了之后,价值观的冲突便不可调和,结果只能是分手。

     前面讲过,正确的人,最根本的标准,就是行为标准和价值观。不是说能力不重要,而是说行为标准和价值观如果不契合,能力越强就“走得越快”,老板和老员工会越觉得这个外来和尚“牛逼轰轰”,“我请回来一个大爷”……

     所以,空降兵和民营企业的冲突本质上,是价值观契合的问题,不是能力问题,更不是薪水问题。

     3. 结论是:个人行为标准/价值观与企业的契合度是关键

     回到是发展人还是换人的问题,我的结论是:

     关键岗位上的人,首先必须保证行为标准和价值观,契合企业的标准,如果这一标准不符合,必须立马换掉,而不是“耐心发展”;其次需要考察任职者的现有能力和潜力,确定是否可以培养和发展。

     一个价值观吻合,能力不足的员工,企业通过调岗、培训、辅导等多种手段予以发展,等于保留了企业文化的生生不息的火种和关键人群,这是企业基业长青的保障,也是体现五级领导力的重要指标。

     如果我们的民企,在引进外部优秀人才时,除了考察他们的技能之外,将动力和价值观契合度作为首要考量,那么对待这样招进来的空降兵为何不能给他们充分的发展机会呢?任用新老高管的“双重标准”就没有存在的必要了。(本文完)

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