能干的领导者,往往都不够“完美”
2021/10/29 7:15:00 管理智慧

    

     没有人是不会犯错,重要的是犯错之后如何去纠正,并且不再犯错。身为领导者,要有包容员工出现错误的胸襟,并且帮助员工,把犯错变成提高能力的机遇。最可怕的就是员工不敢承认错误,把错误隐瞒下来,这样长期以往,迟早会造成更大的损失。

     作者:吉田幸弘

     编辑:梁京雨

     来源:本文摘编自机械工业出版社出版《工作这样干,团队这样带》,发布于华章管理(ID:hzbook_gl)

     看似符合常理的管理原则其实大错特错!“能干的领导”不等于下属心目中“完美的领导”。

     01

     无能的领导才会追求“零失误”

     一家企业发生了重大失误。它与A公司第一次签订合同,负责该客户的销售人员却把合同弄丢了,而且,这是一个未来有望下大订单的客户。

     于是,他们慌忙请对方再次发出合同,但对方的法务部大怒:“我们不和这样丢三落四的企业做生意。”结果明明好不容易在招标中获胜,却只能眼睁睁地看着A公司的合同落在竞争对手手中。

     后来才发现,出错的销售人员平时十分忙碌,每天都加班到深夜。

     公司还发现,在本次事件发生的两个月前,该销售人员还丢失过给其他企业的付款申请单,结果只好请对方再次走盖章流程。

     该销售人员没有向身边的同事、前辈和上司汇报此事。原因是这家分店正在热火朝天地开展“零失误”运动。这是在每个销售分店推行的活动,分店只要连续6个月实现零失误,就能得到总部的嘉奖。

     结果,在第6个月出现了丢失合同事件,嘉奖自然化为泡影。尽管之前就出现过失误,但因为“零失误”运动推行得如火如荼,致使员工很难主动向上报告。

     你是否知道海因里希法则?它指一个重大事故、灾难背后必然有29个轻微事故存在,而这些事故背后又必定有300个异常征兆存在。

     拿这个案例来说,两个月前发生的遗失付款申请单事件就是海因里希法则中所说的“异常征兆”。

     尽管没有造成严重后果,但只要发生过令人捏一把汗的事件,就需要及时做好预防。防止出现“有惊无险”的事件,也是领导者的工作。

     其实,在“有惊无险”阶段,只要能及时汇报错误,与团队成员共同分析,就能制定出正确的对策,防止类似事情再次发生。

     但是,在这个案例中,由于企业正在开展“零失误”或“零事故”运动,上司对失误的过度在意致使下属陷入对犯错的恐惧。企业或团队过度强调规避风险,往往会适得其反,致使出现“隐瞒过失”的现象。

     当然,坚决贯彻、表彰“零失误”“零事故”本身,是一个好的制度。我并不是说企业严格控制风险不好。不过,通过隐瞒过失而获得嘉奖,说得难听一些,与“靠作弊成为成绩优秀者”如出一辙。

     另一边,能干的领导者通常主动公开错误。

     以前我在学习班中遇到一位领导者,他在“零失误”运动正开展得轰轰烈烈之际,主动在成员面前公开失误,而且,他的失误是违反了公司“发邮件时附件文档需要加密”的规定。其实,这不过是个小小的疏忽,但他还是当着大家的面承认了这个错误。

     当被问到这么做的理由时,他说:“以前我曾经把发给客户的邮件错发给竞争对手,结果保密信息泄露,出了问题。正因为我有过这样的经历,所以不希望下属重蹈覆辙。”

     当团队中有人出现错误或造成类似“有惊无险”的事件时,同样的事也可能出现在其他成员身上。

     因此,领导者应在团队中营造这样的气氛:在出现过失时,公开错误的具体内容及原因,并立刻制定出今后的对策。

    

     02

     能干的领导会向下属“求救”

     在某部门担任领导职务的A在做普通成员时就非常优秀,属于那种用自身做出表率的人。此外,A认为“领导者必须在方方面面比下属更优秀”。他认为下属懂的东西,领导者也必须懂。

     有一次,职员B从另一家公司转入A所在的企业,被安排在A的团队中。

     B擅长设计,而A认为自己必须在设计方面比B强,因此,尽管他不懂设计,但拼命学习设计知识,用理论武装自己,试图胜过B。

     然而,临阵磨枪得来的知识,不论在理论上还是在技能上都无法与B匹敌。

     A意识到无论怎么用知识理论武装自己都无法胜过B,于是为了保住自己的地位,他对B提出的意见不问青红皂白一概驳斥。结果B没办法发挥出自己的实力,只好离职,转投其他公司。

     你或许会想:“真有这种事吗?”在企业为了注入新鲜“血液”从外部引进人才时,新引进的人才常遭到现有成员的排斥与孤立,类似的事例屡见不鲜。

     这种认为“自己必须全知全能”的领导者会成为团队力量的“天花板”,使团队的力量无法超越领导者自身的水平。

     上司和下属的职责本来就不同。许多在做普通成员时表现优秀的上司有争强好胜的特点。

     同时,从某种意义上来说,其中的不少人也有强烈的责任感。正因为如此,他们认为自己必须在方方面面超越下属,成为全知全能型人才。

     然而,现实中常常出现比上司更优秀的下属。

     有时还会出现这种情况:上司的综合实力或许强于下属,但在某个领域不及下属。

     善于培养下属的领导者知道自己并不完美。因此他们认为,与其事事抢在前头,带领下属,还不如将下属放在前面,自己待在后方,等有情况时立刻跟进。

     这样的领导者遇到比自己优秀的下属,不但不会与对方一争长短,还会主动向对方讨教。

     甚至,有的领导者明明懂得,却在下属建议“还有这种产品”时佯装不懂:“我以前都不知道,谢谢你告诉我!”

     换言之,他会成全优秀的下属,让下属感到面上有光。假如他回复“这种产品我早就知道”,下属心里必然不快,以后也不会再主动提建议,尤其是一些敏感的下属,或许之后再也不会提任何意见。

     当下属提出反对意见时,这种领导者通常会表示欢迎。因为他认为,“各人所处的立场不同,对事物的看法自然不同”。他明白,反对意见对于提意见者来说一定是正确的,换言之,人人都认为“自己的意见是正确的”。

     说句题外话,现在我们正处于从大批量生产向多品类、少量化生产转型的时代。

     所有人听同一首歌,看同一部电视剧,看相同节目长大的时代已经过去了。就像亚马逊的长尾效应一样,在当今这个时代,每个人接触的东西不同,在不同的环境中长大。

     在这个多元化变为必然趋势的时代,领导者需要充分利用这些多样性。从这个意义上来说,领导者应积极创造“向下属学习”的机会。今后的领导者应当做一个“认可他人,虚心学习”的人。(本文完)

     关于作者:吉田幸弘,Refresh Communication法人代表,日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。

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