领导者的使命:创造共同的愿景,而非推销自己的世界观
2022/3/8 管理智慧

    

     领导者应该是公司未来的“监护人”,勾勒激动人心的未来,是领导者不可或缺的能力,但这并不意味着,领导者一个人来设计路线图、制定愿景,然后团队进行反馈。领导者的使命是要激发团队的共同愿景。

     作者:詹姆斯?库泽斯

     编辑:何蒙蒙

     来源:领教工坊(ID:ClecChina),摘编自约翰威利出版社书籍《领导者的遗产》

     我们对数以千计的人作过访谈,调査他们对自己的领导有什么期望,在这些回答中,“向前看”排名第二,仅列在“诚实”(他们最尊敬的领导者品质)之后。

     从平均数上来看,72%的人选择了这一项。在亚洲、欧洲和澳洲,选择“向前看”的比率比美国高出了10个百分点。在身居组织高层的受访人群中,这一比率接近90%。

     除了我们的研究结果之外,亦有其他结果也证实了这一点。每个认真研习领导力的学生都会认为,领导者必须有能力预见出令人振奋的伟大未来,并且能够号召他人朝着这个方向共同努力。

     这是个好消息。

     可坏消息是:当今的领导者们在这方面糟糕透了。尽管“向前看”是领导力中极其重要的一项,但它也是领导者们做得最弱的一项。

     领导者们反映,预见未来并且调动人们朝着共同目标努力,他们对此感到并不自在,也不擅长。不仅如此,从员工那儿得来的反馈同样令人泄气。绝大多数领导者需要大幅提升这项能力。

     这就引发出两个问题。为什么领导者在这方面还表现不佳呢?有为什么这项能力培养还这么弱呢?对此我们该做些什么?

     01

     我们是当下的“人质”

     每当我们向客户和学生问起此事,听到最多的解释就是:今日的人和组织好比当下的“人质”。他们说,如今的商业文化把领导者绑定在季度利润上,哪里允许他们考虑三个月以外的事情。

     另一件阻挠人们思考未来的因素是变化的速度,不少人认为,事情变化得这么快,能知道今年会发生什么就已经不大可能了,何况是三五年,甚至是十年以后呢。

     还有,各种问题日益复杂,交织在一起,好似每件事情跟其他事情都有千丝万缕的联系。

     世界局势的动荡也让人惊恐不安。如果地形在不断变化,要看清目的地的样子可不是件容易的事。

     最后,大多数人已经在超负荷工作了。你累得连晚饭吃什么都懒得想,还能挤出时间去考虑未来?

     这些都不无道理。在这些重重压力之下,怎么可能再去“向前看”?

     02

     我们必须多加留心

     很遗憾,这些压力永远都不会消失。投资者、民众、员工、客户都要求领导者保持警醒,想让他们停止,可能性微乎其微。

     科技的进步会日新月异,国际争端依然会危及我们的安全,自然灾害依然会造成揪心的伤痛,世界将会继续面临未知的挑战。世事就是这样。尽管如此,人们依然希望领导者们具有前瞻性思维。这一点也不会改变。

     尽管每日要背负这么多压力,你还是可以做到向前看。这看似违背常理,可是,要创造未来,最好的起步方式就是对当下更加自觉。比起所有其他因素,对当下的毫无觉察是前瞻能力缺失的主要原因。

     这就像你开启了自动巡航装置,对身边的一切并没真正留意,你认为自己已经知道了一切需要知道的东西,你用既定的眼光看待世界,从单一角度处理问题。

     实际上,你并没有“活在当下”——你虽然人坐在屋里,可是思维却已停转,注意力涣散,失去了洞察力。

     为了提升能力,想出有创意的新点子来解决当前问题,你必须要停、看、听。你必须每天停下来一会儿,你必须提醒自己,所有嘈杂的电子小玩意儿都有开关,关掉手机、MSN、电子邮件、PDA、网页,静下来。

     然后,留意即刻发生在你身边的事。要想觉察到什么,你必须心在当下,必须集中注意力,必须有好奇心。

     看看四周,绝大多数创新都是由于关注此时此刻,而不是盯着水晶球的结果。最优秀的领导者是最优秀的观察家,他们只是比常人更加留意身边的事情。因此,换种眼光去看习以为常的事。寻找差异和特征,留意事物运转的模式,多角度地看问题,寻找未被满足的需求。

     倾听微弱的声音,倾听那些无人注意的声音,倾听那些你以前从未留意过的声音。当你停下、观察、倾听,你总会讶异地发现,原来有那么多可能性。

    

     03

     探索未来的可能性

     就算你做到了停、看、听,留意到当下的信息,你仍然需要抬起头来,朝前方远眺。前瞻,指的不是按时完成手上的项目。不管这项目的完成时限是三个月、一年,还是五年十年,领导者的任务是思考项目完成后的事。

     领导者必须要问:“项目做完后,我们该做什么?”如果你没有考虑最长期计划之后该做什么,那你看事情的长远程度跟其他人没什么区别。领导者的任务是考虑“下一个项目”——下一个的下一个。

     还有,要记住:你不需要独自一人扛起这些。你的追随者期待你高瞻远瞩,这并不等于你不能找人帮忙。

     把所有人调动起来,思考这个问题:“下一步该做什么?”眼下这个任务将把我们引向何方?你预期到的事情究竟有何寓意,大声把它说出来。

     乔还提供了一个重要经验:

     我发现,对任何变革来说,最重要的寓意都不是那些最快跳出来的东西,无论这种变革行动是一次创新、一种风潮,还是竞争对手推出了新产品,或是一项战略目标。

     正相反,最重要的寓意往往离你最初的举动相距甚远。也就是说,它潜藏在重重寓意之后,有可能出现在任何一个方向。出其不意的结果就潜伏在那儿。

     问另一个问题:“更好的情形是什么?”比起目前状况,更好的是什么?或者,比起你可以预见到的状态,更好的是什么?我们访谈过的领导者有个共同的做法:引导员工关注长期的生活改善状况,帮助他们在目前的状态中找到意义和目的。

     这是取得卓越成就的关键。

     所有的企业,所有的项目,不管多大或多小,都是从头脑中开始起步的,它们源自想象、源自人的坚定信念——这想法终有一日会成真。

     跟随者期待你能看到未来,为了满足他们的期望,身为领导者的你没有别的选择,唯有在自己脑海中展开这段旅程,去探寻你从没去过的地方。

     在日常事务中少花点时间吧,用更多时间来思考未来的可能性。这是迫在眉睫的事情。有那么少数几件事使领导者区别于其他角色,这就是其中之一。

     你必须把它放在第一位。你希望未来与今天有何不同?在思考这个问题的同时,你可以传承给后人的东西就开始酝酿成形了。

     04

     愿景不该只是领导者一个人的

     过去这些年,不断有人讨论前瞻性的重要性,领导者们因此有种感觉:他们必须要成为“先知”,孤身上路,深入郊野,攀上山顶,盘腿而坐,等待灵光乍现的那一瞬,然后回到组织中,向全世界宣布他们预见到的东西。领导者认为,这是他们的愿景,并且,如果这是他们的愿景,那么他们就得亲自琢磨出来。

     大错特错!

     这并不是追随者们期待的。没错,人们期望领导者看到未来,但是没人指望他们有先见之明,或是能看透未来。领导力和刹那间的神启无关,不是要人变成预言家。实际上,比那要容易多了。

     人们真正想要听见的不是领导者的愿景,他们想要听见的是他们自己的热望。他们想知道,自己的梦想如何成真,自己的希望如何实现。在领导者描绘出的图景中,他们想看见的是自己的样子。

     最优秀的领导者清楚,要激发起来的是共同的愿景,而不是把领导者自己的世界观推销出去。

     或许你的追随者们从没直接告诉过你,或许他们根本就没对你说过,但我们可以很有把握地说,极少有成年人爱听这种话:“我们要去的就是那儿,上船吧。”他们希望参与决策过程。

     罗克韦尔柯林斯公司(航空电子和通讯产品的行业领先者)一位项目负责人巴迪·布兰顿通过沟通明白了这一点。

     有天早上,他把团队成员召集在一起,想听听大家对自己领导能力的评价。他特别想知道的是,如何更有效地创建共同愿景。团队成员的话让他理解到,要想让大家同心同德,最重要的并不是愿景本身,而是制定愿景的过程。

     一位成员的反馈:该有的技能你都有,要是你能帮助我们这些团队成员理解你是怎么想出那些愿景的,这就更好了。你在选择目标、构思愿景时,我们希望能跟你一起,这样,大家就能一块儿构建出最终的愿景了。

     另一名成员说:如果能分享这个过程,他在解决各自孤立的问题时心里就会更有数。

     另有几个人说:这种沟通会帮他们理解目标为何能够实现。他们很愿意参与到构思愿景的过程中来,这样一来,自己回去带团队的时候,就能更好地制定愿景。

     很显然,巴迪团队的意见很一致——他们希望参与愿景的制定过程和分享过程。绝大多数人和巴迪的团队成员们的想法类似。

     我们希望和领导者同路,我们希望跟他们一起梦想,一起创造,能亲自参与到创造未来的过程中。这并不是要你采取和巴迪一模一样的做法,但是,你必须改变想法一愿景不是从上至下贯彻下来的。这不是独白,而是一场关于未来的群体对话。

     05

     你必须想他人之所想

     在我们开发的《领导力实践问卷》中,有30条测评问题,其中有6条评估的是领导者在“激发共同愿景”方面的能力。在得分最低的4个问题中,有3个都是上述6条里的。由此看来,“激发共同愿景”往往是领导者做得最差的。以下就是这3个问题:

     “我向人们描述激动人心的图景——大家的未来将会怎样”

     “我能够吸引人们一同分享对未来的梦想”

     “我邀请人们分享共同愿景,展示他们的长期利益将如何实现”

     注意到什么没有?每条说的都是领导者与他人分享愿景的能力,里面用的措辞全都是“我”而不是“我们”。

     在“激发共同愿景”方面表现如此差劲儿,这背后的原因不是因为领导者没有畅谈未来,也不是他们对未来没有信心,他们真正没做好的是传达一个包括所有人在内的未来图景,也就是说,没有想他人之所想。

     要想描述出一个引人入胜的未来图景,你必须要透彻理解他人的需求。要想吸引别人,展示他们的利益如何实现,你必须懂得他们的希望、梦想、动机和利益。

     这意味着,你必须了解你的追随者,他们觉得什么样的言辞吸引人,你就使用什么样的言辞。

     要是你想调动起他们的积极性,朝着某个方向前进,你必须用他们觉得充满吸引力的方式来描述目的地的样子。他们的所思所想跟你的想法同样重要,甚至更加重要。

     让别人对未来欢欣鼓舞,充满干劲儿,这不等于作场花哨的幻灯片演示,也不等于增进公众讲演技巧——尽管这或许有些用处。当然,更不等于变得更有魅力,浑身上下洋溢着领袖风采。

     它意味着亲切和熟悉,它意味着同理心。这种沟通需要你在更深层次上了解追随者——比常人习惯的程度更进一步。你需要理解他们最强烈的渴望、最深切的恐惧,你需要深刻地理解他们为何愉悦,为何哀伤;你需要用他们的生活方式来体验生活。

     做到这些,不需要魔力,也没有制造火箭那么复杂。其实,做到这些,你只需要非常非常认真地倾听——倾听他人想要什么。

     看到这儿,有人可能要问:这说得都没错,可那些取得重大突破的创新是怎么来的呢?难道领导者不是该把重点放在下一步的新事物上吗?从来也没人说过他们想要混合动力车、iPod播放器,或是谷歌捜索引擎。

     问得没错,但是人们的确说过,他们想要给孩子一个清洁的环境,他们想要走路时也能听音乐,他们想要更快地在全球范围内搜索信息。

     我们认为,这些创新不是以隐士般离群索居的方式想出来的,过去不是,现在也不是。事实上,这些都是耐心倾听的结果,是完全与环境协调统一的结果,是深刻理解了人们的渴望的结果。

     要是人们不知道自己想要什么,怎么办?那你更应该做个绝佳的听众了。要倾听的不仅仅是言辞,还有那些没说出来的话。理解那些潜藏的台词,隐含的想法。去留心,去关注。

     那些取得突破的创新人士,那些卓越的领导者,他们都明白,每个人都希望自己的明天比今天更美好。我们想要的东西不见得都一样,但不管我们想要什么,我们总希望能越来越好。最关键的技能就是——发现别人心中“更新更好”的东西。

     如果你想点燃追随者的激情,如果你想激发出更好的表现,那么,你需要明白的就是这个:起作用的不是领导者一个人的愿景,而是所有人的愿景。(全文完)

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