经营分析会,是为了走过场还是打胜仗?
2022/3/8 管理智慧

    

     很多企业在开经营分析会的时候往往会陷入一种怪圈,就是由下属们汇报完了之后,再由领导进行会议总结和安排后续的任务,实际上对于经营现状没有任何帮助。真正的经营分析会,可以探讨出明晰的经营发展方向,讨论出可行的战术,从而指导下一步的企业经营。

     作者:周雷

     编辑:梁京雨 / 美编:高婉珍

     来源:乔诺之声(ID:Geonol)

     很多公司都有一个令人惊讶的现象:

     经营分析会并没有真正意义的经营分析,而是氛围轻松和谐的工作情况汇报会;会议开完就像交差了一项工作任务,回去后继续画延长线、差距和问题反复发生。我们将过去辅导遇到的实际情况,总结为经营分析会的三大通病: 一、晒成绩而不直面差距

     一个规模千亿的企业,到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。我们的专家问了一个问题“亏损是今天才发生的吗?”,在我们看来,前10个月一定有亏损或亏损迹象。但相关干部能不暴露就尽量捂着,实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间,非常可惜。 几乎无一例外,每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议;没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距,则选择私下沟通。 之所以无人直面血淋淋的差距,是因为干部怕丢面子、怕担责,也因为公司没有差距分析的要求,未构建预算核算预测机制,更未营造自我批判的文化氛围。而一个组织只要忽视差距,不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。 二、直接谈行动而不找根因、不检讨机制建流程

     一个农牧企业的经营分析会上,当高管们热烈讨论“防控非洲猪瘟”的具体防控措施时,我们的辅导专家问了一个问题“非洲猪瘟病毒到底怎么来的?”,整个会议现场鸦雀无声。 如果没有弄清楚非洲猪瘟病毒的来源和传播渠道,就是没有找到根因;未找到根因就直接谈防控设施设备等,均是舍本逐末的徒劳。 会上,有高管建议辞退发生非洲猪瘟的猪场场长。辅导专家又问了一个问题“辞退场长后,就不再发生非洲猪瘟了吗?”整个会议现场再次鸦雀无声。大部分人缺乏根因分析的意识和方法,更愿相信个人的经验判断;于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方,典型的头痛医头、脚痛医脚。 找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程,我们将其比喻成抽打自己的灵魂。如公司没有要求,或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法,则几乎不可能找到根因。而不找出根因,不针对根因建立流程,几乎不可能彻底解决问题,也将不能提升组织能力。 三、只有回顾而无预测、未订立必胜计划

     一个互联网企业的经营分析会上,汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后,我们的辅导专家问了几个问题“你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标?如何验收?你对未来的预测是什么?接下来做什么才能实现年度目标呢?”,现场又是一片寂静。 大部分企业回顾过去、检讨差距后,提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”,或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们通常不客气地称之为“假动作”,之所以称之为“假动作”,是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收,更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。 假动作与根因分析不足有关,也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战,是为了打赢下一场战甚至年度经营战。因此,我们需要清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置,这才是经营分析会的核心目标。 通过如上总结,我们会发现开好经营分析会不易,那有没有方法呢?

     本质上,我们需要做好如下三点: (一)经营团队共识经营分析会的目的及议题

     经营分析会的本质是将目标变成结果,故其最重要的目的就是集中力量每月打一次胜仗、实现年度经营目标。因此,经营分析会的核心议题应该是: 1.上一场战是否打胜?如胜是怎么打的,能否将打法固化为公司标准操作? 2. 如未打胜,根因是什么?如有机会重新打一次,做什么才能确保打胜? 3. 对未来的预测是什么?实现目标的差距是什么?做什么才能确保打胜年度战?

     当然,经营分析会还要营造直面血淋淋的差距、充满硝烟味、言必行行必果的战斗作风。此外,每个经营差距的背后都是一块组织能力短板,故分析经营差距就是识别组织能力短板,进而在组织能力短板处建立流程、制度、工具、模板,将组织能力短板变成优势。 (二)经营团队掌握根因分析及有效改善的方法

     首先,经营团队应该认识到,直面差距不是追责而是为了提升,就如想原地跳得更高,第一个动作一定是蹲下来一样。同时公司也要构建自我批判的文化氛围,将差距分析要求构筑在从战略规划到执行的流程上。 其次,经营团队要认识根因,知道根因就是稳态量,找到稳态量就找到了根因。什么是稳态量呢?就是人的能力(队伍配置/专家能力)、组织能力(平台/工具/方法)、公司的管理(机制/流程/制度),这些因素不会一时改变,一旦改善也不会快速回退。 第三,经营团队要掌握根因分析五部曲:打开、分类、数据量化、解剖麻雀、归因于内;而具体的分析方法有5Why、鱼骨图、思维导图和汇谈等。总之,在干部团队中推行刨根问底、不找根因不罢休的战斗作风和标准动作。形成习惯后,我们会发现习惯的力量是无穷的。 第四,经营团队要有能力针对根因制定改善措施,而判断改善措施是否有效的标准是:能用这些措施解决已经发现的问题,这些措施落地后,也能预防当前可预判的问题再发生。总之,干部的责任不仅仅是解决已发生问题,还要通过建立流程机制将例外例行化,确保类似问题、所有员工部门、从今以后都不再发生。 (三)经营团队掌握预测及有效行动的方法

     经营分析会的复盘总结、差距分析是为了未来打胜仗,故对未来的预测至关重要。年度滚动预测的目的是提前揭示差距和风险,如在华为甚至提出“预测是管理之魂”,华为对部分关键指标的预测甚至长达18个月。 对大部分企业来说,2020年1、2月的经营结果并不理想,那我们3月的经营分析会该如何开呢? 我们建议整个经营团队从下至上回答如下问题: 1. 如何在接下来的10个月时间里,完成原来12个月的目标(华为几乎不调整预算目标)? 2. 如果有困难,差距有多大?我做什么才能消除差距、达成全年预算目标?

     此外,经营团队还需要掌握如下的预测知识和方法: 1.什么是预测?预测是经营之魂,准确的预测有助于公司做出正确的决策,优化资源配置,助力经营目标的达成。 2.怎么做预测?预测是以业务计划为载体并服务于业务计划,是业务计划的货币表现形式。业务计划的滚动刷新是财务预测的基础,这里的业务计划主要包括订货、要货、发货、采购、交付、产品开发、回款、投资计划等。 很多企业的业务主管预测意识淡薄,不习惯应用预测方法管理业务;另一方面,由于符合业务实质的预算管理方法探索不足,预测没有深刻理解业务需求,无法让业务管理者运用预测工具实施管理改进。因此高质量的预测需要财务、业务线、人力资源的一体化协同运作。 3.怎么用预测?管理好业务计划、目标与预测GAP是管理目标的关键举措,每个月例行的经营审视,需要围绕滚动预测,及时发现并预警对经营结果产生重大影响的问题及风险,制定清晰可执行的行动计划。 经营会议上可重点对关键问题进行跟踪,加强跨部门的合作及信息共享,统一目标、统一行动计划、群策群力全力冲刺目标。 当然,目前还不具备对整体经营指标进行预测的公司,可以先从具备条件的指标开始,先易后难将预测能力逐步建立起来。(本文完)

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