组织变革中,如何快速适应新角色?
2022/3/8 管理智慧

    

     我们处于快速迭代的互联网时代,企业所面对的商业环境一直处在快速变化之中。在这种动态的环境下,任何组织必将通过变革让自己更加适应时代的发展。在组织变革的过程中,领导者们必须快速适应自己在变革中的新角色,从而引导组织的有效变革。

     作者:哈尔·格雷格森、罗杰·莱曼

     编辑:梁京雨

     来源:商业评论(ID:shangyepinglun)

     我们最近组织的一次研讨活动中,与会高管均是所在企业大规模数字化转型的参与者。

     在讨论过程中,我们先让他们描述自己在转型工作中的角色。我们所说的“角色”,并不是指职务头衔。我们期望得到的是更基础性的角色描述,比如“问题解决者”“交易促成者”“任务专家”“创意者”。

     接下来,我们请他们设想,如果数字化转型成功,是什么角色的团队成员在此过程中发挥了重要作用。

     对于这个问题,高管们的答案不尽相同,这非常耐人寻味。很显然,如果他们想对企业的未来发展有所贡献,他们必须做一定的角色调整。

     当前这一挑战需要管理者认真应对,因为接下来我们将进入重大转型期,企业将面临前所未有的考验。原因很简单,首先许多企业已经着手推动数字化变革。由于疫情暴发,长达一年多的封闭式防控管理和远程办公更是加快了数字化变革进程。

     问题在于,尽管管理者明白他们肩上的转型任务责任重大,但管理挑战到底多大,很多人却认识不足。他们的关注点还只是停留在任务层面,他们思考的重心在于新技术给岗位职责带来了哪些变化,员工需要做哪些技能提升。

     但好消息是人们已经意识到学习掌握新技术是必须的,大多数人对此也颇有信心。他们也许并不喜欢在被迫的状态下去掌握新的流程和工具,但他们已经有意识这样去做,而且也知道自己完全能胜任。

     重大转型过程中真正的挑战在于角色转换带来的威胁,管理者往往忽视了这一威胁。

     无论在工作上,还是生活中,当人们身处重大转变之中时,就更难做出角色调整。绝大多数人虽然在某种程度上选择了自己长期以来扮演的角色,但这选择并非有意为之。

     他们没有想过要怎样才能转换角色,因为他们一开始就没有意识到自己在“扮演”某个角色,所以当有人建议他们转换角色时,他们并不知道自己完全能做到。

    

     处理好角色转换

     为了更好地理解角色理论如何在职场中应用,我们以玛丽安为例。玛丽安是一家大型动物医院的高级会计师。

     她所在的医院即将重新开放办公,玛丽安和她的同事们马上就要告别2020年3月以来的远程办公状态。

     尽管玛丽安渴望回到从前那个其乐融融的办公环境,所有的各项日常工作都驾轻就熟,但她还是心存忧虑,因为如今的公司已经有别于从前。

     过去一年,所有人居家办公,许多全新的数字化手段已经就绪。之前的特殊做法,甚至“万不得已”才动用的程序如今成了标准化流程。玛丽安预感到,公司在疫情暴发前所讨论的数字化转型此刻会加速推进。

     玛丽安为什么会对此忧心忡忡?因为她工作任务中的一块——各类报表的编辑和分发已经可以由数字化系统自动办理。

     尽管新的技术手段有可能为她省下时间做附加值更高的工作,但如何找到这些层次更高的工作,上级财务总监是否会按照全新的工作内容对她进行绩效评估等实际问题,还没有明确答案。

     但一个更深层次的问题是,玛丽安在同事中的角色是否会因此受到影响。玛丽安受尊重,不仅因为她是一个会计天才,更重要的是,她是团队的资深通才,她熟悉业务,了解客户。而且她乐于付出,对同事不吝相助,经常给团队带来积极乐观的正能量。

     但现在所有这些角色似乎都受到威胁。数字化转型让她怀疑自身价值,情绪因此变得低落。在这种情况下,她该如何带领团队顺利度过转型期?

     玛丽安的问题非常普遍,总结提炼后,我们可以此为框架来帮助更多职场人士。在此,我们简要概括如下。重大转型往往在三个维度上给个人带来冲击:角色调整、任务学习以及情感联系。

     这当中通常只有一项得到了普遍公认,即任务学习挑战。但在更深层次上,情感联系也需要好好处理。

     事实上,在处理情感联系问题时,人们可以参考与其有诸多相同点的心理治愈模式。通常人们在痛失亲友后,从一开始坠入悲痛深渊,到逐渐接受现实,在不同阶段,伤感程度也有所不同。可是人们大多将其看作一个克服心理障碍的过程,很少把它当成一个需要认真对待的因素。

     同时,管理层往往关注不到深层次的重大角色转换问题(以及由此产生的情感起伏)。如果人们意识不到、处理不好这个问题,其他方面的进展也会受影响。

     在管理学思维中,角色调整理论也并不陌生。之前人们在讨论高管外派时也曾用到这个理论来解释为什么有的高管长期驻外能够取得成功,而有的则遭受到了严重的文化冲击。

     研究表明,外派高管如果能够坦然面对因环境变化而带来的角色调整,那他们就可以更好地渡过这个难关。

     角色调整理论还可帮助外派归来的高管提高工作效能或者升任更高职位。通常来说,如果一个管理者在升职后感觉力不从心的话,原因就在于他尚未及时调整对自我角色定位的认识。

     我们认识的一位CEO在一次交流中回顾了她的角色转换过程,她曾经是首屈一指的专家型业务领导,但她有意识地放下旧角色——专业领域里最聪明的人——转而成为一个学习者、召集者、推动者,因为她的下属各有专长,她不可能样样都学会。

     从这个例子我们可以看出,在企业高管的培养中,角色调整也时常是一个需要明确面对的问题。

     因为一旦升任组织内的最高层领导,一方面由于担负领导之责,身上压力骤增;另一方面由于个人可以自主分配时间和注意力,有时难免不知所措。

     如果高管对自己的角色有清晰的定位,比方说“我现在是团队建设者”或者“我是可持续发展的支持者”,那么他自然会把值得关注的任务事项纳入视线。02处理好大规模转型

     之前说到要关注组织内部的角色调整,似乎总是针对精英人士或重大转型之类的特殊情况,这种角色调整往往是高度人性化、个性化辅导的一部分。

     但我们现在的观点是,更多的人在面临组织中的剧变时,都需要做角色调整。换句话说,就是角色调整要达到一定规模。

     如果数字化变革通向全新的未来,而企业在创造美好未来之前必须经过转型挑战,那么像玛丽安那样的员工,以及成百上千能够为企业创造重要价值的人,他们虽然没有身居高位,但同样是不可或缺的。

     疫情之后,尤为如此。因为疫情之下,人们被迫居家办公,工作与个人生活之间的界限变得模糊,员工在情绪上难免波动,个人的角色定位也多了些许压力。

     因此,我们在研讨会中安排了之前提到的那个练习,即要求参会高管描述自己的角色:当下如何,未来哪些角色会发挥关键作用。这一环节很有价值。

     把角色问题放在明处,可以让所有人都正视它,这也有利于管理者明白,为什么一些改革建议一经提出,便会激起内部抵制。

     在懂得了角色定位是人际互动的结果并且会发展变化后,管理者再看待员工对企业的价值贡献时,就会有全新的认识。

     他们可以对组织做出更加深思熟虑、积极正面的改变。经过学习后,管理者在原有技能基础上,增添了新的工具,来进行角色分析与定位调整。

     通过使用一项叫作“组织角色分析”的工具,管理团队可以得到上述认识。这项工具要求人们从三个方面来思考员工的工作状态:员工当前的角色、组织对这一角色的态度,以及员工本人在这一角色下的体验。

     在做个案分析时,我们喜欢用提问题的方式来激发思考,不仅要分别考虑以上三个方面,还要注意它们彼此之间的相互作用。

     让我们设想一下玛丽安接受辅导,看她如何回答下列提问:

     1. 你正式的工作头衔或在组织里的岗位是什么?

     2. 站在不同的层面上,你在团队中都发挥了哪些有价值的角色?

     3. 这些角色对你有多重要?哪个是你最不想失去的,或者是最希望得到应有尊重的?

     4. 你认为其他主要的利益相关者会怎样看待你的角色以及它们的重要性?你的自我感受与他们的看法之间存在差距吗?

     5. 目前出现了哪些可能具有破坏性的变化?

     6. 这些变化对你最重要的角色会产生怎样的影响?

     7. 这些影响会让你的情绪发生变化吗?你为公司发挥重要作用的能力会因此受到削弱吗?

     8. 有什么应对手段吗?是否需要调整履行角色的方式,从而更好地适应环境变化?调整会涉及哪些具体任务或重点工作?

     9. 你是否需要做出更彻底的角色转变,摆脱旧的设定,承担起全新角色,或者调整自己目前多种角色的重要性排序?

     从本质上说,玛丽安对上述问题的回答就相当于对自己做了一次SWOT分析,她目前角色中存在的优点、缺点、机会和威胁被一一检查,从中可以形成一套行动计划,方便玛丽安积极落实。

     一旦人们开始认真研究自己所扮演的角色,以及这些角色如何塑造自己的行为,他们就会理解人们在扮演自身角色过程中的四个偏好。

     在心理上,我们会尽力减少角色模糊性、角色冲突和角色过度负荷,与此同时增加自主性,从而做出必要调整。

     如果我们无法实现上述目标,挫败感会直接导致负面的情绪反应。在和团队集中讨论上述问题后,大家通常可以拿出一套可行的调整措施,让角色定位更清晰,更一致,更可控,自主性更强。

     团队或个人具体如何开展角色分析可以不尽相同,但关键在于要让人们清楚看到自己原本没有意识到的冲突。换言之,就是有的问题,当事人并不知道自己不知道。一旦解决了人们的意识问题,就已经成功了一半。

     在个人转型中,角色调整是必不可少的过程。在组织转型中,角色调整也是关键。

     这个转型可以是数字化变革,令人激动不已,但同时挑战重重;也可以是回到疫情后重开的办公室,心中无比期待,但同时也忐忑不安。无视角色调整,对企业、对个人都是冒险。

     END

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