一个简单动作能产生巨大价值,暴露了快手的管理杠杆论
2022/3/9 管理智慧

    

     在组织管理中,杠杆就像是一个分子和分母,分母是带来的收益,分子是要拿到这个收益所付出的工作量。分数越小,意味着这个杠杆的作用越大。在作者看来,短剧的业务杠杆是“连续性”,而这个杠杆背后是找到聚集和对用户心理规律的挖掘。本文是快手高级副总裁的分享,希望对大家有所启发。

     作者:刘峰(北京快手科技有限公司高级副总裁)

     编辑:何蒙蒙 / 美编:高婉珍

     来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

     各位老师、各位嘉宾、大家下午好!

     我是快手的刘峰,我分享的主题叫“深察本质,找到最大杠杆”。在我分享之前,想和各位快速分享一下快手是一家什么样的公司、在什么行业,以及我为什么用这样的主题。

     简单分享几个数字:

     我是2017年加入公司,那时候员工有几百人,今年已经超过3万人,4年时间我们公司的员工数量翻了几十倍。我们每天服务3.2亿的用户,再加上抖音,中国短视频这个行业大约有10亿人每天花数小时,而在3、4年前几乎为零。

     直播电商行业的年交易额大约是2万亿人民币,这2万亿是在过去3年里快速成长的,3年前几乎为零。

     我们把这三个数据合在一起发现什么?面对一个“从0到10亿人每天用数小时”的行业,面对一个“从0到两三年内达到2万亿交易规模”的行业,员工数量4年时间涨了几十倍的行业,经常会产生一种恐慌就是发展“太快了!”

     我们每天都在处理新问题,比如职级、组织、人才发展……但是我们应该以什么样的方法论面对这些新问题呢?我的总结,也是分享的主题——“洞察”和“杠杆”。

     01

     什么是最高效的杠杆

     先用我自己的故事给各位讲讲我怎么理解“洞察”和“杠杆”。

     在过去的4个月,我减了13公斤。

     我以前一直很胖,怎么实现减肥的呢?减肥需要作息规律、控制饮食、多加运动,这些都是我们知道的理论,但是在实践过程中往往会给自己找很多理由,比如工作很忙,没有时间运动,也不想天天那么惨地去吃健康的沙拉,就想吃点红烧肉。

     所以,知道这些道理是非常容易的,但是做到很难。不过,几个月前,我开始做了一件事情,最终实现了目标。

     说起来特别简单,我每天晚上睡觉前用一个保温杯,在床头放一杯冰水,然后把闹钟定在5:55,铃响之后就用冰水浇头,浇头就得起了吧?起了之后就解决了第一个问题——运动时间。

     运动了之后会发现,这么早起来,晚上很困,自然就早睡了,早睡了之后自然有成就感,就愿意控制一下饮食。所以所有这些认知最终实践,是靠一个很小的杠杆去实现的——在床头放一杯冰水。

     我为什么分享这个故事?就是当我面对不断的、不确定的、复杂的问题时,我们常常在想这件事情背后的本质是什么?我能用什么样最高效的杠杆去解决这个本质的矛盾?

     02

     学会洞察问题背后真正的阻力

     当我们面对这样一个快速成长的组织时,这是行业很规范的理论:员工思维、员工能力、员工治理。然后有很多调研:组织能力健康度、员工思维、文化。

     然后我们根据这些调研会得出一些基本体系建设的方法论:组织能力、创新、敏捷、要人才梯队、价值观、信息沟通、组织运作。

     我们很容易得到一个全景图、路线图、人力资源战略。但是几年前我推动这个体系变化时,我发现这些东西实际推动的阻力会非常大,为什么会很大呢?我用三个故事跟各位分享:

     第一个故事,做人力资源管理的老师们都清楚一个词——“人才战略梯队”,我们要广泛和业内顶尖人才进行交流,这是大家非常容易理解的事情。

     但真的能推行下去吗?我们知道从CEO开始,高管、中层要有人才梯队、要有储备、要知道业界最先进的公司在发生什么。

     但另一方面,当我们这么讲的时候,面临的真实局面是每个人都扛着很多业绩压力,根本没有时间去储备人才。

     同时,我会发现,从人性的本质来说,在一家快速成长的公司,会觉得:我们已经做得很棒了,业界真的有那么棒的人吗?我们不由自主地发现我们不一定有耐心真正知道世界在发生什么、最顶尖的人才在哪里。

     我们都希望形成“了解市场、洞察规律、认知领先的中高管团队、有明确的战略”,但是实际真正落地的时候,会发现背后碰到两个巨大的阻力:

     第一个阻力,我根本没有见过这个世界上最顶尖的人,所以我根本没有动力去找到那些最顶尖的人。

     第二个阻力,人才梯队的储备这件事情会有巨大的替换成本,而又看不见足够优秀的牛人,自然而然“战略洞察、人才梯队”这个事情很难实现。

     所以我们就想,用什么杠杆去实现“战略洞察”和“人才梯队”的目标呢?最终我通过一件事解决了。这件事情是什么呢?我叫它“印度之行”。

     2019年,我拉着几个核心高管去了一趟印度,印度在互联网领域是第三大国家,去之前也没有100%把握能获得特别多输入,只觉得去看看也挺好。

     在印度时,我们相当于在一周之内拜访了类似于中国各大厂的“大佬”,比如腾讯、百度、阿里、滴滴、美团、京东……还有红杉、经纬等顶级机构的投资人。

     对比中国和印度的顶尖人才之后,我们发现这个国家是生机勃勃的,哪怕在大部分人印象里它是个发展落后于我们的地方,实际上它都有非常厉害的人才和深刻的战略洞察!

     当过几年再回想这件事情时,这就是人才梯队和战略洞察的杠杆,因为让这些核心高管感受到了“走出去”的力量,就好像冰水浇到头上一样,那个力量让高管发现天外有天,然后这些高管就不由自主地见很多人,见了很多人就自然而然吸引优秀的人才加入我们。

     慢慢的几年下来,我们在推人才梯队、人才盘点的时候,发现人才梯队就慢慢地建立了。而真正的杠杆实际上是通过一次行动,让大家身体上感受到还有非常顶尖的认知、思想和人才。有了这个基础,我们才有机会去推行那些方法论。

     这是第一个故事。这个故事讲的是当我们要做一件事情的时候,要洞察背后真正的阻力是什么。

    

     03

     寻找最优杠杆解

     第二个故事关于组织规模。

     快手在4年时间从几百人到几万人,意味着组织结构的调整是非常快的,但是在快速变化的过程中,我们发现组织效率、人效是并没有同步提升,可以说在管理上是反规模效应的。

     职能化组织、矩阵式组织、BU化组织,每一种都有自己的优缺点。但哪一种适合我们?高管团队讨论后发现,对快手来说目前最迫切的不是公司能力的建设,而是需要让组织和业务单元提高效率。

     到今年为止,我们维持了较长时间职能化的组织,职能化组织的每个业务单元负责人不能完全为最终的交付所负责。但职能化组织的好处是可以沉淀中台能力,公司可以建立起一套系统。

     但今年从6月到9月底,我们做了一个很重要的杠杆,就是推动职能化组织向BU化组织转型。

     这意味着每个负责人不再依赖于所有人,他可以独立地为这个业务进行交付,从动机的角度来说“有恒心者有恒产”,他自然需要为自己的恒产不仅交付结果,还要付出成本。当一批干部们都要为结果和成本同时负责的时候,企业的效率自然就提高了。

     很高兴的是,这周刚发了财报,也就3个月的时间,企业的营销费用率就得到显著控制。

     总结这二个杠杆,本质是组织发展到了什么阶段,用一个最轻量级的变化,对组织结构进行重组,最终向市场和投资人交付效率指标。

     04

     最简单的管理杠杆动作能带来系统化反应

     第三个故事。

     我在加入快手之前是一个管理咨询顾问,经常去做很多企业调研,发现大多数公司都存在“沟通与协同”的问题,比如协助不畅、不能相互理解、大家不肯配合,快手依然存在。

     我们怎么解这个问题呢?团队进行讨论之后发现沟通和协同不好,通常有三个本质:

     第一,分工不清楚,我们通过组织调整解决掉了;

     第二,我觉得你不够强,我不想尊重你,这需要人才厚度;

     第三,在大的组织里面,双方不能互相理解的一个原因是“不知道你在干什么、我为什么要配合你?”这背后指向的是信息的通畅和透明。

     信息的通畅和透明是什么导致的呢?PPT是一个阻碍信息透明的事情,因为PPT本质是对演讲者非常友好,演讲者可以写简单的几个字,不用尽数阐述在PPT上。

     所以如果演讲者不来讲解,对听众和阅读者是极其不友好的,因为光看这一页根本不知道演讲者在想什么。

     我们可以发现,对写作者友好但对听众不友好的东西很难产生信息沉淀,信息不沉淀就很难产生相互理解,不产生相互理解自然就不能带来好的协作交流。

     当我们想清楚这件事情后,就知道怎样用最巧妙的方式推动协作和交流。很简单!我们叫“DOC文化”。

     DOC是在线文档,相当于word一样的东西,公司交流、汇报不用PPT,全部写word,当不用PPT而用word时,写作者是很痛苦的,要用文字,不能用图片,他要想得非常清楚,才能通过有逻辑且精炼的文字清晰地表达。

     但这对阅读者很友好,只要看文档就知道每个人在想什么、干什么,不需要眼神、演讲和交流就能知道。

     所以这件事情也是一个很简单的杠杆,极大加速了内部的协作和交流的顺畅程度,今天在公司已经几乎看不见有人写PPT了。

     我说了三个故事,实际上想说的是,我们面临一个极其剧烈变化的环境。

     对于快手这家互联网公司来说,我们的名字里“快”,我们面对的是不确定的环境,逼着我们知道不确定环境变化背后的本质是什么,找一个最简单的杠杆动作带来系统化的反应。

     就像我们的业务一样,每天有3亿用户,敲一行代码上线,瞬间会触达3亿人,怎样从3亿人里找到他们共同的需求,这件事情的洞察和理解非常深刻,不仅是快手管理的方法论,同时也是快手业务的方法论。

     05

     业务方法论反证管理方法论

     作为我今天演讲的收尾,最后用业务的方法论,来反过来论证管理的方法论是什么。

     我讲一个业务的故事,我在做HR之前是在快手带业务,我们有一个业务叫“短剧”,目前每天有2.3亿人看这个产品。“短剧”是相当于1、2分钟的剧,连续好几十集。

     几年前我做这个“短剧”时,洞察到的本质和最简单的杠杆是什么呢?大家看看这个“短剧”的页面,抖音和快手的页面是不断向上滑,看一个内容、再看一个内容。

     我们看到用户对连续剧的需求是“连续”,需要把一个内容在一个页面进行集合,而不是看一个、再看另外一个。我们做了非常简单的改动,就是把平台上已经有的连续内容在一个页面上做了聚合,这是非常简单的改动。

     当我们聚合后发现,用户点击看了第一集,情不自禁会看第二集、第三集、第四集……从这个看似简单的改动开始,背后团队持续付出了非常多心血,做到2.3亿用户每天在看的产品。

     这是业务的例子,也是管理方法论,看清楚几亿用户或者几万员工的心理动机或者行业变化趋势,找到最简单的杠杆坚决推进,最终拿到总体收益。

     所以,扣回我今天分享的主题“深刻洞察,找到杠杆”,这是我们习惯用的方法论,只有这样,企业才能够在如此快速变化的环境中继续发展。(全文完)

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