如何让员工从成本变成资本,你得学会这几点
2022/3/17 7:15:00 管理智慧

    

     人才管理在企业管理中发挥着关键性作用,传统上把人看作成本,而现在更多是把人看成资本,对企业发展具有“乘数”作用。为了让企业能够稳健且顺畅的发展,管理者就需要将企业的人力成本,转化为人力资本。

     作者:单仁说

     编辑:何蒙蒙 / 美编:高婉珍

     来源:单仁行(ID:shanrenxing-01)

    

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     你知道吗?

     当一个老板最困难的事之一,是如何解决关于人的问题,特别是自己人。

     当你的员工结束了培训,真正进入到工作中,你怎么给你的员工打绩效?你怎么衡量他的工作结果?怎么领导团队?你怎么平衡个人和组织的方向呢?

     这些问题都需要答案。

     所以,我接着昨天的员工培训,来进一步聊一聊认知绩效和团队领导的方法论。

    

    2

     首先,我想从过去的经验里,对每一个新员工提一些建议,供大家参考。

     第一,每一份工作都不容易,都需要努力。但我觉得,在开始努力之前,不如我们来看看你努力的方向是不是正确?

     假如你的方向跟你的领导,跟组织的方向对齐了,这就是一件充满着确定性的事业,你会收获很多,成长很多。

     但是,假如你的方向跟领导,跟组织不对齐,也许你干的这份工作不会很快乐,很有成就感。

     第二,认清职业发展的周期是起伏不定的。

     我遇到的很多优秀人才,都有一段沉默的时间。

     在这段时间里,也许你付出了很多努力,依然没办法得到结果。

     这并不代表你失败了,而是一段从量变到质变的累积过程,有时候,你确实得去相信“相信”的力量,扎根下来,吸取营养。

     第三,给自己一些充电的时间,生活里不全都是工作。

     我每天都会早上起来听着单仁行刷牙洗脸,出去晨跑锻炼,回来看看书,了解最新的资讯。

     你知道吗?

     1.01的365次方,是37.8。

     0.99的365次方,是0.025。

     给自己一些充电的时间,让自己每天进步一点点,真的帮了我很多。

     第四,区分压力和张力。

     工作上总会遇到很多压力,每天都会有想不到的新麻烦等着你。

     但是,就像鸡蛋一样,由外到内的压力会把蛋壳敲碎,挤瘪,而由内到外的张力,会让鸡蛋孵化成小鸡,这就是生命力。

     主动求变,总比等着一尘不变要好。

    

    

    3

     当然,相对应的,对于领导和老板来说,要考虑的事就更多了。

     员工结束了一个月,一个季度的工作,你怎么跟他沟通,怎么打绩效,这是一件让人头疼的事。

     我一般会从三个纬度看。

     第一是目标的实际完成情况。不管是KPI还是OKR,量化的目标都是直接反映工作结果的指标,虽然它不是唯一,但是它是基础。

     第二是职责的履行情况。很多时候,工作的价值都无法被量化成数据。

     那么在数据之外,对应的职责有没有履行?有没有这个动作出现?这就是绩效的另一部分了。

     打个比方,你是销售,除了完成业绩之外,你有没有帮助客户解决问题?你是基层干部,除了完成既定目标,你有没有关心团队成员,让他们成长,不断去提高?

     第三是超越职责的贡献。在职责之外,你的个人能力有没有增长,对其他的团队有没有额外的贡献。

     当然,我这么去评判并不是信口开河。

     支持着我从这三个纬度去打分的底层模型,是一个叫做GROW的成长模型。

    

     今天每一个优秀的管理者,不是保姆,也不是拿枪指着别人的长官,而是做一个很好的教练。

     教练是干嘛的?

     关注人,帮助员工成长,从而达到目标的实现。

    

    4

     在这套模型里,每个环节都是通过启发式的问题来推动。

     比如像第一个G是目标。

     从长远看,我们要达到什么目标?

     从短期看,我们下一个要完成的目标是什么?

     目标是不是积极的、有挑战性、可以达成的?

     我们怎么可以知道自己离目标还有多远,有没有里程碑的事件和数据,作为依据?

     这些问题都是对目标形成一个清晰的画像,引导员工有意识的去制定出一个他们自己想要去做到的计划。

     有了目标,就到了第二个R,也就是对现实状况的分析。

     直观地说,现在的现实情况是什么,到目前为止我们是怎么处理的,结果如何?

     如果结果不顺利,我们还需要有谁的加入和帮助?

     如果结果顺利,我们做了哪些动作来达成?

     这一步的意义在于,先处理心情,再处理事情,不盲目下结论,而是分析原因,找到干扰项。

    

     明确了原因和干扰,到了第三个O就是真正去拆解路径,制定解决方案。

     要解决这个问题,你有哪些办法?

     如果你有更多力量,你会做什么样的努力?

     如果你只有更少的力量,你会被迫做什么样的尝试?

     这里的重点是询问员工对问题的看法,通过提问去思考,我们还有没有更好的做法,给员工确定性要完成的事务,划清工作边界。

     最后来到了W,工作我们的计划,制定时间表。

     列出我们达成目标的行动,按1-10分打分,承诺达到几分?

     是什么阻碍让我们没有打到10分?

     我们可以做些什么,让分数超越10分?

     当我们真正去按照这4个步骤做一次实践,你会发现,绩效和目标就会比较清晰。

     绩效不再是一张用来打分的纸,而是所有的行动都有明确的目的性,我们知道什么时间,该做什么,不该做什么。

     同样,领导者在这个过程中也能体会到所谓“领导”的升华。

     从照我说的做,这是“管教”,到我说你做的“说教”,到我教你做的“身教”,再到你会怎么做的“请教”,最后是我们为什么要去做,如何做好的“传教”,全面的认知绩效和领导团队。

     上面这样的模式希望能给大家一些帮助,还是那句话,想把知识变成财富,不如现在就去实践一次。(全文完)

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