当授权者而非推卸责任者
2022/3/18 7:15:00 管理智慧

    

     管理者的管理离不开授权,管理者必须将权力下放给下属,让其主导某项工作或业务的完成。但是很多时候,授权成为了管理者逃避责任的方法,把自己的错误强加于被授权的下属身上,这样的管理者永远不会成功。

     作者:泰茜·白翰姆

     编辑:梁京雨

     来源:本文摘编自中信出版集团《领导力的精进》,转自领教工坊(ID:ClecChina)

     01

    

     授权或不授权,这是个问题

     很多时候,领导会紧握他们显然应该放手的任务和活动。那么,是什么让你退缩了?你是否:

     ● 保留任务,因为你认为授权给某人让他获取经验时,短期业绩可能会受影响?

     ● 避免授权发展型任务,因为需要时间和精力来保证某人的成功?

     ● 担心授权太多任务后,自己变得可有可无?

     ● 陷入多次授权相同员工的误区,因为知道他们会完成工作?

     ● 避免授权你的团队,因为你知道每个人都很忙?

     ● 保留任务,因为你担心员工不以你期许的方式完成工作?

     如果你和许多新上任者一样,那你显然没有时间和能力事事亲力亲为。但授权任务会让人生畏,尤其当你不愿意放弃喜欢的工作,或是担心这个授权的工作没有达到标准而失去项目的前进动力时。

     人们倾向于这样考虑:如果我帮助别人完成这项工作的时间比我独立完成所耗的时间多,那一点都划不来。

     但事情不能这么合计,这不仅是(让你)精疲力竭的快车道,还肯定会让你的团队成员感到无聊、不被信任、窒息和无足重轻。最终你只能完成更少而不是更多的工作。

     当职场出现新挑战时,通过授权你就能了解哪些员工还没有做好准备。当然,你希望完成工作,但你同样希望公司的每个人都能对公司做出贡献并增长技能。

     DDI(智睿企业咨询)的数据证明了这一点。在DDI的360测评里(你的同事、老板和下属),授权是领导者最低级别的技能之一。换句话说,这项管理能力在发展需求中占据最高比例。

     我们定义授权的方式,能避免你犯很多新任领导或知名领袖曾犯过的错误,并确保你是在授权,而不是在推卸责任。

     让我们揭开授权的面纱。授权是一项非常重要的领导工具,让你有时间关注其他关键举措。

     同时,它不仅仅是分配任务给员工,还是一个确保团队每个成员都能为业务结果做贡献,并不断发展技能和专长的工具。

     你的职责就是审时度势,寻找机会使合适的人与正确的任务相匹配,以达到上述两个目标。

     如果你成功了,你就能释放时间、开启技能和能力,给所有人带来最大的效益。寻找这些机会应该成为你的第二天性。

     02

    

     我应该授权什么,保留什么

     要思考如何以正确的方式分配工作,理解权威十分重要。具体而言,接受任务的人在这三个关键领域具有权威:对工作做出决定、利用资源和解决问题。你必须郑重决定要放弃哪些权力,何时以及为什么。

     有四种可考虑的基本类型:

     1.保留任务

     紧抓权威和责任以处理任务。多数情况下你会保留自己职责范围内的任务,比如可能会影响团体绩效的问题。(大多数与个人问题相关的事情应该由你处理。)另外,当其他人都没有资格或无法按期完成任务时,你要保留任务。

     2.授权生成想法

     分配责任,根据情况产生创意或想法。如果你想受益于他人的专长或观点,或者想通过产生的观点和决策,让受影响的员工建立责任感,授权就是很适合的方法。不要让这一切变成空谈!

     如果你没有准备好(适度)接受他人的观点,你会传递出你不信任员工的信息。这不仅造成士气低落,也会让你失去信誉。

     3.授权任务

     指派责任,以完成一项定义明确,且极少或根本不涉及决策权的任务。在这种情况下,你作为领导者要保留生成想法的任务,而仅仅授权完成任务的活动。

     这类任务必须按部就班地完成,但也要给团队成员提供尝试新事物的机会。比方说,如果你的企业受到严格监管,那你就可以使用这种类型的授权,带着明确的指导方针,安排某个新团队成员负责一些项目。

     4.授以权威

     指派责任,以完成一项定义明确并涉及清晰决策权的任务。这是一个重要议题。

     当他人有资格做出更大的决策,或者在一些指导下能够完成任务时,就是下放权力负责全部任务的绝佳机会。例如,相较于你来安排新团队成员的项目管理,何不让你的两名高级项目负责人去做培训?这样,新人和这些团队领导者可以密切合作,也将有助于他们共同培养技能。

     03

    

     我如何决定授权给谁

     进行的授权前谈话,尤其对新领导者而言,是你能判断职有所属的关键。反思一下你每次决定授权任务时的可能性:

     当你给某个团队成员授权一项特定任务时,对其他队员会造成什么影响。会不会有人因为没被选中而感到沮丧?这项新任务会不会妨碍队员其他任务的进展?它会如何影响团队的成果?

     以下四个问题能帮助你辨别每项授权的最佳人选:

     ● 能力——这个人是否具备处理任务和承担责任的知识和技能?

     ● 忙碌程度——这个人是否有时间接受这项任务?他的工作是否要重新划分优先级?

     ● 动机——这个人能否积极处理好这项授权?

     ● 发展需求——这个人是否有发展需求,或者这是不是构建团队能力的机会?

     其实,大多数的授权都具有发展性,这意味着,那些授权能帮助人们发展新的技能并达成商业目标。

     实际上,几乎每个人都有发展方向,即便是经验丰富的人。当你让某人走上学习之路——这也是授权常常代表的意思,对你来说重要的是确保他具备取得成功的条件。

    

     04

    

     我该如何有效沟通

     现在你应该感觉到谈话在你的领导生涯中的重要性了吧。基本原则和互动守则是针对优先项建立有效沟通策略的主心骨。

     使用下图作为如何在授权谈话中使用这些互动技巧的参考。

    

     ▲开展授权讨论

     1.我要如何跟进(避免成为推卸责任者)

     领导者常常感到没办法时就推卸责任的情况,比如当你的经理可能需要完成一些工作,但是没有时间或精力,于是他全都推给了你,让你全权处理,简直期待你完成后打上蝴蝶结美美地送回来。

     跟进是确保你不致被视为卸责者的关键。跟进时,就你将如何监控进展、如何进行必要指导以及如何衡量成功达成共识,是相当重要的。如果不这么做,你会存在把人们推向失败的风险。

     监控是某人执行授权任务时,用于贯彻和跟进进度的方法。在绩效下滑前,如果必要,监测方法能让你做出调整。当人们取得进步,这些方法也能提供加强绩效的机会。

     例如,领导可以利用初期会面观察团队成员,然后跟进工作、提供绩效反馈和定期指导,从而监控他的进步。你会发现最好是从一开始就进行密切监督。当员工取得经验时你可以后退一步。

     绩效评估提供了具体、客观的目标,如质量、数量、成本和时效性,人们可以对照这些指标来评估自己的绩效。这些目标也能让你和他人评估授权对关键业务成果的影响。

     当员工承担这些责任时,如果你鼓励他们收集反馈和其他绩效数据,你的负担就会减轻,这比等待一个正式报告或者反馈要强。自我评估更是强劲有力,因为它干脆把成功的责任交到了负责工作的人手中。

     总之,你需要商定适合于每一个人的监督和衡量方法,这些方法考虑了你的需求和经验,以及团队成员的个人需求。

     但要记住,一个领导如果控制过度反而会打消员工的积极性。这里的关键就在于找到你和他们舒适程度的平衡点。

     有悖直觉的是,与授权任务保持联系实际上意味着,放手并最终让员工自手并最终让员工自己完成任务,你只是扮演一个支持者的角色。

     这也是最后一项基本原则的核心:提供支持但不免除责任。

     在你的授权谈话中,务必澄清你作为领导者将提供的支持并达成共识。或者,对于前面提及的刚上岗的新伙伴而言,支持很可能来自你的团队领导,他会随时告知你工作进展情况。

     有时候,一个微不足道的情况跟进都需要某人保持自信和积极性。使用多渠道跟进。情况跟进实际上可以使用任何方式完成,包括电子邮件、短信、即时消息等:我刚刚注意你的最后期限快到了!坚持下去!下一步可能会更艰苦;如果需要帮忙就吭声。

     此外,你可能要考虑在你的工作列表上标出你的授权,或通过现在的新应用软件设置邮件提醒。它们能帮助身为领导者的你,在适当的时候进行核查。

     2.绝不自找麻烦

     对于你来说,最难拒绝的事情之一是我们说的“逆授权”,你让那些碰了壁的员工把部分(或全部)任务交回给自己完成。(更有甚者,你一着急就把任务抢了回来。)

     为了避免矛盾,你需要尽早并时常进行团队指导。指导谈话能帮你确定事情的进展并跨越障碍。

     你的互动可以是正式或非正式的,也可以是很简单的“事情怎么样了”之类的短信。但你的职责是让对方自始至终有效率地处理任务或自己承担责任。

     所以,授权不会在第一次交接会议后终止。这是一段有你共同担当的旅程。

     正式讨论是有计划的里程碑会议,以便评估进展情况,提供反馈和指导,解决所有问题,并根据人们的进步调整最初的计划。

     非正式讨论可以安排在任何时间,可以是即兴谈话,也可以是情况跟进。我们的目标是主动解决人们可能遇到的困难或挑战,并提供更多的指导和支持。

     当你进行这些谈话时,请确保问题的开放性,帮助人们做自我进度评估,并弄清楚他们担忧的事情。所以,相对于准备好你要告诉对方什么,不如准备好你要问些什么。

     最后,如果你真的感到有麻烦事要发生,最明智的就是争取利益相关者成为你的盟友,以获得反馈,并在适当的情况下分享意见和建议。

     如果你觉得你需要介入,也只能适当介入,当一个项目濒临失败时,你的情绪可能高涨。根据对方的进展重新审视和调整你计划中的责任、权限、支持和后续工作,同时保持积极的心态。

     你生活在一个激动人心的时代,你的公司、团队、家庭,还有你自己,承担的要求与日俱增。让大家做好准备满足这些要求,对每个人都有好处。作为领导者,如果你敢于分享经验带来的财富,你的团队也会获益。(本文完)

     作者介绍:泰茜·白翰姆,智睿企业咨询(DDI)首席执行官;睿奇·威林思,全球领导力发展方面专家

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