孙振耀:很多企业不是死在危机时期,而是死在危机后
2022/3/31 7:15:00 管理智慧

    

     许多企业走出危机有两个决定性因素:英明的决策和卓越的组织能力。然而,很多企业不是死在非常时期,而是死在非常时期过后。因为非常时期是锻炼组织能力最好的时机,如果没有跟上环境的变化,跟进变革,就有可能被超越。

     作者:孙振耀

     编辑:何蒙蒙

     来源:领教工坊(ID:ClecChina)

     大家晚上好!今天我分享的主题是:“非常时期的组织管理”,主要分三部分:

     第一,非常时期,企业家应该关注哪些事?

     第二,非常时期,一把手及领导班子应该具备什么样的能力?

     第三,在不确定的环境中,如何整合团队力量,有序推进业务?

     我要讲的,有些源于早期担任惠普全球副总裁和中国区总裁时,面临非典的一些经历,有些是后来在民企担任一把手经历的各种内外部危机。

     新冠肺炎和非典相比,我认为有四个共同点。

     都是大黑天鹅,在非预期中突然爆发;

     影响非常全面,对很多企业来说甚至是致命的;

     难以精确地预判结束时间;

     可以确定的是,在疫情结束后,许多行业将产生大的变化。

     从惠普离开后,我本以为非典会是我职业生涯里遇到最大的一个危机,但实际上不是。

     后来我到一家民营企业担任一把手,遭遇2011年日本3.11大地震,由于日本是我们极为重要的市场,所以这对那家企业造成致命的影响。

     之后,我还经历了各种内外部危机,包括跟客户间,以及有关项目的。这么多年来,我总的感受就是:危机无处不在。

     最近看到一篇材料,是澳洲做的国家风险地图。从图里可以看到,在未来十年里,各种潜在风险事件发生的概率,以及可能带来的损失价值。

     今天的新冠肺炎就是这么多概率事件中的一件,但绝对不会是我们面临的最后一次危机。

     今天谈如何面对这个非常时期,大家首先要有一个很重要的心态:以马拉松而非短跑的心态看待,因为与危机共处可能会变成一种新常态。

     有志基业长青的企业,一定要树立起“危机无时不在”的认知,时刻准备好面对黑天鹅事件。

     1

     非常时期,最重要却往往被忽视的事

     1.我们决定不了外部的变化

     但可以决定自己要做什么

     在互联网与全球化背景下,我们已然身处VUCA时代——易变性、不定性、复杂性、模糊性。

     既然未来不可预测,若要掌握企业的命运,只有一点是我们可以完全掌控的,就是持续强化组织能力。

     在明确做什么事以后,我们要确定原则,同时快速而高效地执行。

     首先,在非常时期,我认为企业应该关注七件事:财务管控、员工安全、运营保障、激励士气、客户至上、创新业务、跟进变革。

     毫无疑问,现阶段所有企业都非常重视现金流——怎样在最短时间内减少开销,确保有足够现金储备用于过冬,等事情过后,再迅速恢复。

     其次,在有序复工的过程中,首要考虑的则是充分保障员工安全。在非常时期,我们要稳定员工与客户的信心,鼓励大家的士气,以强大的心态面对不确定的未来。

     这些事情大部分企业都在做,但最后两件最重要的事,却往往被忽视。

     一个是业务上如何创新,我们能有哪些不一样的做法;另一个则是积蓄变革的能量,在疫情之后能够持续推动变革。做到这些,不仅是在强化正常时期的能力,也是在为下一波非常时期做好准备工作。

     下雨天修屋顶,难度肯定比较高,但这段时间,却是锻炼组织能力最好的时机。

     2.当危机降临时应该做什么的信息很多,但如何落地的信息却非常少

     一个社会需要两类人,一类是思想家,另一类是践行者;如果好的想法不能落地,那是没有价值的。所以我们要关注的不只是应该做什么,还要关注如何做的能力。

     在企业发展早期,我们更多依靠原生能力,但到达一定规模、面临一定竞争强度,或外在环境发生巨变的时候,我们就需要依靠组织能力。

     危机是考验组织能力的最佳时机,所以我们要珍惜这段经历,不断地回顾和复盘,找到自己缺失的东西,并在未来进行强化。

     2

     非常时期一把手和高管

     应该具备怎样的领导力

     有一部电影《至暗时刻》,谈的是二战时期的丘吉尔。二战爆发时,英国面临这种大危机也是一团乱麻、没有共识,而丘吉尔要在这种不确定中做出关键决定——究竟跟德国宣战还是谈和?最后他选择宣战,成为历史伟人。

     同样,带领联军打赢战争的艾森豪威尔也成为功臣,但如果当时战败了,历史又会作何评价?

     我一直跟企业家强调,我们要知道应该做什么,但同时也要知道如何把决策落地,甚至怎样依靠我们卓越的组织能力来高效执行决策。

     在我十几年的工作经验里,见过许多企业在面临危机时是如何走出来的,其中两个决定性因素就是:英明的决策,和卓越的组织能力。唯有两者并存,才等同于胜利。

     我总结,驱动企业持续增长的三驾马车分别是:商业模式、竞争战略和组织能力。商业模式要求为客户创造价值;竞争战略是选择发展路径和聚焦点,不论是产品、客户还是运营;而组织能力是关于如何把前两者的构想有效落地。

     商业模式和竞争战略都可以花钱请咨询公司帮你做,但组织能力只有靠自己才能强化。好比你去健身房请了一个教练,但如果你自己不锻炼,教练也是没办法帮你强身健体的。

     如今,为什么“把业务做好、把机会看清楚”还不够,还要去学管理这么无聊的东西?因为管理就是谈组织能力,也就是能不能让1+1大于2。

     企业发展必定伴随着不断分工,使规模越来越大、复杂性越来越高,而人的能力有限,所以我们会进入分工和分层,所谓的科层制自然产生。

     分工是为了提升效率,但协作才能产生绩效,所以管理是通过整合“分”与“合”的两种力量,来克服组织因规模化、复杂化所带来的协作成本。

     一千只小舢板抵不过一艘航空母舰——这背后的巨大差异就是管理的作用。

     管理的终极目标是打造一个齐心高效的组织,不仅能让我们在正常时期提升绩效,也能在非常时期有效地面对不确定性。

     齐心高效的组织需具备六大要素,即方向一致、目标明确、人才专业、合作高效、激励有效、信念相同。

     谈组织能力,绝对绕不开一把手个人领导力;在非常时期,甚至还需要不同情境的领导力。常说乱世出英雄——有些人做得了将军,却做不了元首——就是因为非常时期的情况是极为特殊的。

     非常时期,我认为一把手要培养七项重要能力:快速决断力、坦诚沟通力、人本激励力、非常用人力、突破创新力、系统思考力、高效执行力。

     比如,无论面临怎样的危机,和员工坦诚沟通、促进共识永远是最有效的。另外,我们用人也要讲究“做事用人”,而非“用人做事”,也就是要打破组织结构,根据非常时期要做的事,来决定用什么样的人。

     其中我认为最为重要的一项,就是在时间紧张和不确定的情况下,怎样保持系统的思考能力。

     在领教工坊业绩突破特训营里,我特别强调要建立组织能力发展系统,从战略规划的做什么,到运营管理的怎么做,再到人才发展的做多好,每个模块都要有配套的举措,并能相互关联起来。

     如果只是做好了某一个模块,都不能有效实现组织能力的提升。

    

     3

     在不确定之中,

     整合团队力量,有序推进业务

     在非常时期,我们面临的主要挑战,是如何整合团队力量,利用有限资源(时间、资金、人才等)迅速采取行动,并有序地管控执行过程。

     这里我用一个我多年用的工具——GSA管理导图——来和大家分享下具体如何做到。

     所谓GSA,分别指三个层面的目标:

     Goal-成果目标:滞后性目标,无法管理,每家公司都要成果,然而我们无法直接管理成果

     Strategy-策略目标:引领性目标,可以选择,通往成功的路径不止一条,但在有限的时间和资源的条件下必须做出选择

     Action-活动目标:引领性目标,唯一可以管控的目标,我们无法直接管理成果,只能管理活动

     GSA导图的要义在于,成果目标告诉我们公司要什么,策略目标告诉我们走那条路才能得到公司要的,而活动目标告诉我们选择的路该怎么走。

     需要注意的是,成果目标(G)必须非常聚焦,特别在这个非常时期,我们能做的事情不多,要非常有智慧地选择聚焦少数1-3件事。我们宁愿把少数几件事情做到90-100分,也不要十几件事都只做到60分。

     那么GSA为什么要设计成三层结构呢?其实这跟人的思维状态是一样的,因为在任何时候我们都面临资源短缺的问题,所以一定要凝聚团队的力量,聚焦于我们选择的路径和活动。

     比如我们要去罗马,这是成果目标;但是条条大路通罗马,我们不可能各走各的路,这种碎片化的方式不能形成团队力量,所以就必须选择一条路——这是策略目标;在选择的这条路上一定存在很多障碍,具体该怎样一个个跨越过去,就是活动目标。

     通过这三层拆解,我们就能把管理重心放在可管控的活动目标上,只要活动目标能实现,成果目标便自然达成。

     我再拿领教工坊的一家企业——玄武科技——做个例子讲解下。

     这家企业本来专做营销端的大数据分析,现在业务暂停,等疫情过后才能恢复。但他们认为,现在正是考验创新能力的时机,所以他们在很短的时间内做了一个公共防疫的综合大数据平台。

     我把他们在非常时期如何创新业务所做的事用GSA导图总结给大家参考。

     首先,他们定了一个成果目标,要在这段时间里至少出一款新产品。那么有两条路径,一条是从客户端挖掘需求,另一条是从内部寻找新点子。接下来他们定了六个活动目标,包括宣布激励政策、成立创新业务小组、发布推广软文等。

     所以,创新业务的实现是内外部盘点的结果,而内外部盘点又是这些活动目标得以执行的成果。可以说,这是一个很好的“整合团队力量、有序推进业务”的例子。

     4

     危中有机,跟进变革

     我在一开始提到,企业在非常时期应该关注的七件事,其中最后一件是跟进变革——这其实是我经历了很多危机后的一个深刻认识。

     美国著名教育家约翰·杜威曾说过,人不是从经验中得到教训,而是从反省经验中得到教训。所以我们绝对不要忘了,在非常时期中采取的举措,哪些暴露了我们能力不足,一定要在危机后加强弥补,以便为下一次黑天鹅事件做好准备。

     英特尔前总裁安迪·格鲁夫也说过:坏公司遭到危机摧残,好公司挺过危机摧残,卓越公司则因危机而更上一层楼。危机不一定是坏事,它可能让市场变得更有序,如果我们自身能力够强,还可以借危机脱颖而出,成为一家更卓越的公司。

     我的经验和教训里,其实很多企业不是死在非常时期,而是死在非常时期过后。因为非常时期可能会激发竞争对手的潜力,甚至刺激很多企业跨界来做你的业务。

     比如,现在许多做电话会议的公司就面临很大压力,因为几乎人人都在做,包括BAT等巨头之前忽视了这块业务,现在也开始跨界。所以等疫情过后,我们该如何面对新的市场格局?

     我在惠普任职时,从非典中就得到过一个深刻的教训。虽然我们在非常时期采取的举措都很有效,并顺利度过危机,但更大的影响却是非典后整个行业的变化,特别是互联网行业的发展。

     遗憾的是,我们的组织能力没有因危机得到相应的改变,以至错失很多机会。所以对任何企业而言,一旦度过危机,就要紧接着推动变革,因为你将身处一个新的竞争环境,面临新的战争。

     关于变革,我有两个建议跟大家分享:

     1.所有变革必须围绕着行业的变化展开

     非典时期大大刺激了电商的发展,据中国电子商务白皮书介绍,“2003年中国企业信息化500强”中有246家企业实现了网上交易,销售量达4000多亿元。

     对于今天的新冠肺炎,我认为会极大促进企业的数字化转型,因为这次危机让很多企业重新理解了他们的管理方式。譬如在家办公,如果企业不能适应,可能就会对未来发展有致命的影响。

     另外,消费者的行为在此期间也发生了巨变,无论传统零售还是电子商务,都必须转而采用社群营销的方式,才能继续经营。

     数字化转型牵涉到三个维度——工业、商业和管理。不论从制造到营销,还是内部的管理,最重要一个环节就是产生数据,变成数字资产,所以,我们要把各种经营活动尽量实现数字化。

     这次危机很可能就是数字化的爆发时刻,因为它倒逼了很多企业,让大家发现数字化的益处。

     以直播为例,我昨晚跟一位兄台企业家交流,他说他从来没有直播经验,但最近召开了一次线上零售商大会,不仅效果没有受影响,还省了好几百万的费用;如果以后都用这种方式,一年就可以省好几千万。

     所以,如果没有跟上环境的变化,那真正的危机就在危机之后。

     我们不要成为被科技边缘化的族群,就像有些人因为不会用滴滴而叫不到出租车,因为没安装支付宝而没法买东西。同样,你也要反思自己会不会成为一个被科技、数字化所边缘化的企业。

     所以,我们不仅要专注面对当前的危机,更要关注危机过后怎么跟进变革,实现数字化转型。

     2.面对不确定性,全面提升组织能力

     大家可以参考业绩突破特训营这套组织能力系统,找出我们在哪几个模块是有缺口的,哪几个模块是做得比较好的,哪几个模块之间的关系在过去是没有处理好的,全面盘点我们公司的组织能力,然后跟进变革、全面提升。

     当非常时期过后,你觉得跟竞争对手、所在行业或自身意图相比,在各种财务指标上可能有哪些缺口?缺口就是红灯,你肯定要关注整个组织能力的提升,这是一把手所应重点关注的地方,对企业的发展至关重要。

     最后,我想跟大家分享几个观点。在这次疫情中,餐饮业是受冲击最大的行业之一。领教工坊有一位兄台企业家——隋政军,木屋烧烤创始人讲过一句特别好的话:现在是过去的果,更是未来的因。

     巴菲特则讲过另外一句:只有退潮的时候才知道谁一直裸泳。也就是说,借助危机,你要知道你自己有哪些不足的地方。

     所以危机是危险,但更要看到机会,然后跟进变革,让企业能够不断壮大、基业常青,去面对各种无时无刻都可能存在的危机。(全文完)

     作者简介:孙振耀,领教工坊领教,惠普集团前全球副总裁、中国区总裁,中国惠普商学院创立者,海辉软件原董事长

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