稻盛和夫:我毕生的经营秘诀,都在这12条里
2022/4/7 7:15:00 管理智慧

    

     一提经营,很多管理者常望而生畏,更不要说各种复杂因素交叉叠加,似乎难上加难,复杂现象复杂理解,事情反而难办。作为管理者,必须具备将复杂现象简单化的能力。企业经营也一样,只要领会了原理原则,经营企业就不是什么难事。

     作者:稻盛和夫

     编辑:何蒙蒙 / 美编:高婉珍

     来源:砺石商业评论(ID:libusiness)

     世上有各种各样的现象,如果能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来,那么一切其实都是单纯明快的。或许因为理工科出身的缘故吧,我想只要着眼事物的本质,经营企业可以说相当单纯。

     我所思考和归纳的经营要诀,在《福布斯》500强企业京瓷和KDDI的经营中,由我亲身实践并证明了它的有效性。

     现在,在日本代表性企业日本航空公司的破产重建中,为了让企业干部理解并实践这些原则,我每天都不厌其烦地向他们做解释。

     另外,我认为无论是中国还是日本,经营的要诀、经营的原理原则都一样,不会因为国家或地区不同而不同。

     我把迄今为止在京瓷和KDDI的经营实践中切身体悟的经营的原理原则归纳为十二项,称之为“经营十二条”。今天我逐一来解释这个“经营十二条”。

     下面要讲的经营十二条,立足在“作为人,何谓正确”这一最基本的观点之上,所以我认为它超越国界、超越民族、超越语言差别,普遍适用。

     我开展的“盛和塾”的活动,旨在向年轻企业家传授正确的经营思想。这个活动不仅在日本,现在已经发展到中国、巴西和美国。我讲授的内容中,被这些海外企业家塾生奉为圭臬之一的,就是这个“经营十二条”。

     有一位巴西的塾生信奉这“经营十二条”,忠实地贯彻实行,结果他在巴西被称作“香蕉大王”,经营着一个巨大的香蕉产业。

     “经营十二条”的每一个项目,绝没有什么复杂难懂的内容。但是,正如上面所说,“经营十二条”的有效性和普遍性,已为事实所证明。它就是经营的要诀。希望大家务必相信它的力量,深刻理解、认真实践“经营十二条”。

     01

     明确事业的目的和意义:

     树立光明正大的、符合大义名分的、

     崇高的事业目的

     为什么要办这个事业?这个企业存在的理由到底是什么?当然有各种各样的情况。但自己创办事业的目的及意义必须明确地表示。有人为了赚钱,有人为了养家,这些并没错。

     但仅靠这样的目的,要凝聚众多员工,齐心协力办企业,是不够的。事业的目的、意义还是尽可能以高层次、高水准为好,换句话说,必须树立光明正大的经营目的。

     要让全体员工拼命工作,缺乏“大义名分”,事实上行不通。“原来我的工作有如此崇高的意义”,这样的“大义名分”,如果一点都没有的话,人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。

     我在创办“京瓷”时,就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。当时的我,还不懂这一条经营大原则。“活用自己的制陶技术,开发新品,借以问世”就是我当时对事业的定位。

     那时的日本世风,轻视技术,尊重学历乃至学阀,对人的实力并不予恰当评价。为此,我对自己初次就职的公司大失所望。因此,新公司“理直气壮,让稻盛和夫的新颖精密制陶技术问世”就自然成为经营目的。

     一名技术员,一个研究者,有了自己的公司,终于可以将潜心钻研的技术成果发扬光大,当初的喜悦心情,难以言喻。

     但想不到,创业后第三年,竟招致青年员工们的反叛。公司设立第二年,招进了10多名高中毕业生,经过一年的磨炼已成生力军。

     突然他们持联名状,向我集体交涉。状书上写明每年最低工资增幅、最低奖金,而且要连续增长到将来,等等。要求我予以承诺并做出保证。

     当初招聘面试时我曾明言:“公司究竟能成何事,我自己也不知道,但我必定奋力拼搏,力争办成一流企业。你们愿意到这样的公司来试试吗?”他们明白我的话,明白我事先并无承诺,但仅过一年,就递来联名状,并威胁不答应条件就集体辞职。

     新公司正缺人,他们已成战斗力,如果走了,公司必遭损失。但如果他们无论如何都固执己见的话,那也没办法,就算公司从头再来吧。我不肯妥协,明确答复“不接受你们的条件”。

     公司创办不足三年,我自己对公司前途仍无确凿把握,对将来的描绘,只能是“全身心投入,总会有所成就吧”这样的程度。为了挽留他们,要做出缺乏自信的、违心的承诺,我做不到。

     谈判从公司谈到我家,僵持了三天三夜,我这样对他们说:“作为经营者,我决不只为自己,我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业,这话是真是假,我无法向你们证实,你们姑且抱‘就算上当也试试’的心情怎么样?我拼上命也要把事业做成,如果我对经营不尽责,或者我贪图私利,你们觉得真的受骗了,那时把我杀了也行。”

     这样熬了三天三夜,推心置腹,他们总算相信了我,撤回了条件,不但留下,而且加倍努力,埋首工作。

     当时这些造反派,陆续都成了“京瓷”的骨干,这是后话。但这一事件深深刺痛了我,让我意识到了企业经营的根本意义,成了我转变经营目的的契机。

     此前的企业目的是“技术问世”,对公司前景的展望,不过停留在“只要废寝忘食地干,饭总能吃饱”这样的水平上。

     我在七兄妹中排行第二,乡下亲兄弟尚且照顾不及,又怎能保证进厂不久的所有员工,包括他们的亲属的终生幸福呢?可是,员工们提出了这样的要求。

     这次艰难的交涉,让我从内心深处理解了员工的愿望。我开始意识到企业经营应有的真正目的。这目的既不是“圆技术者之梦”,也不是“肥经营者一己之私腹”,而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。

     这次纠纷教育了我,让我明白了经营的真义:经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑,倾尽全力,必须超脱私心,让企业拥有大义名分。

     这种光明正大的事业目的,最能激发员工内心的共鸣,获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时,大义名分又给了经营者足够的底气,可以堂堂正正,不受任何牵制,全身心投入经营。

     此后,我将“在追求全体员工物、心两面的幸福的同时,为社会的进步发展做出贡献”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会一员必须承担相应的社会责任,所以这后一句也必不可少。

     企业创建不久,就转变并明确了事业的目的、意义,明确了公司的经营理念,这真是幸事。尔后40年,企业的一切发展,都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。

     02

     设立具体的目标:

     所设目标随时与员工共有

     最好用具体的数字明确地表述目标。比如,企业今年的年销售额是1亿日元,明年要达到2亿日元。不光是销售额,包括利润,都要建立明确的目标,并用数字具体地表示,而且这种目标在空间和时间上都必须明确。

     所谓空间上明确,即目标不是全公司的一个抽象数字,而是分解到各个部门的详细资料,现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步,每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。

     所谓时间上明确,即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标。月度目标明确了,每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务,完成这些任务,就必须设定明确的目标。

     每位员工努力完成任务,各个部门就能达成目标,公司整体目标也自然达成;每天的目标达成,积累起来,月度、年度的经营目标也自然达成了。另外,目标明确,就可与员工共有。

     如果目标不明,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,或各行其是,行动方向混乱,结果力量分散,组织的合力就无从发挥。

     但是,我并不主张建立长期的经营计划。在经营这个领域,不少人主张必须依据企业经营战略,建立5年计划甚至10年的中长期计划。但是我却从不建立长期计划。因为长期计划即使建立,要达成也几乎不可能。

     这期间必有超出预想的市场变动,甚至不测事态发生,计划本身失去意义,或向下修正,或不得不放弃,这类事司空见惯。不严肃的、无把握兑现的所谓计划,以不建为好。员工见多了这样的计划,会产生“反正完不成也没关系”的想法,甚至漠视计划。

     一旦经营者再次揭示经营目标,员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是,销售目标没达成,费用和人员倒按计划增加了,即销售减,费用增,经营吃紧,日子变得难过。

     因此“京瓷”从创立起,一向只搞年度经营计划。三五年后的事,谁都无法正确预测。一年的话,还能基本看清楚。然后将年度计划细分,变为每一天的目标,千方百计,不达不休。

     以今天一天的勤奋,完成今天的任务,就能看清明天;以今月一月的勤奋,完成今月的任务,就能看清下月;以今年一年的勤奋,完成今年的任务,就能看清明年。日复一日,着着实实达成每一天的目标,至关重要。重要的是目标是不是明确。

     经营顾问们瞧不起这一套,“这岂能成大事!”他们异口同声如此说。但是,我只顾设定每年短时段的具体目标,付之实行,完成。接着设定下个短时段的明确目标,再实行,再完成。周而复始,贯通始终,就这样,事业年年岁岁发展不停。

     03

     胸中怀有强烈的愿望:

     要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望

     我相信境由心造,心中蓝图能成现实。换句话说,“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度,就是事情成败的关键所在。

     为经营课题所困扰,苦闷彷徨,是经营者的家常便饭。聚精会神于悬案,日日夜夜,废寝忘食,持续将思维聚焦于一点,直至突破。能否做到这些,是事业胜负的分水岭。

     从这个意义上,我把“心怀强烈的愿望”作为经营第三要诀列出,而将副标题定为“要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。因为一旦驱动潜意识,就更能有效地扩展经营。

     什么叫潜意识?人的意识,有显意识和潜意识之分。比如,现在我正在用显意识跟大家讲话,大家也正用显意识听我讲话。显意识是正觉醒着的意识,可随意运用的意识。而潜意识通常沉潜于显意识之下,不显露出来,是不能人为控制的意识。

     按照心理学家的说法,潜意识所持的容量,比显意识不知要大多少倍。据说我们人从生到死,全过程中的一切体验、见闻、感触,都蓄积于这潜意识之中。

     我们日常生活中就有驱使潜意识的实例。比如学开汽车(日本),“右手握方向盘,左手控制排挡,右脚踩油门或刹车”,这套操作要点,我们先用头脑理解,即运用显意识,将它集中于驾车这一行为。

     但熟练以后,不去意识操作要点,一边思考别的事,一边开车,照样可以开得平稳自如。那是因为运用显意识反复驾驶汽车的过程中,显意识渗透到潜意识,结果在无意识中潜意识发挥作用,帮了我们的忙。

     据说有两种办法,可以运用潜意识。

     第一种办法是接受强烈的冲击性刺激。受到沉重打击时的、刻骨铭心的体验,会进入潜意识,并不断返回显意识。

     据说人于临死之前,过去的事情,犹如走马灯,在脑中浮现。零点几秒之一瞬间,一生经历,像电影似的,一一在脑海中闪现。

     就是说,储存于潜意识中的记忆,在直面“死”这一重大事变时,就与显意识联结,而显现出来。但是人们不想死,不企望获取这样的经验。

     第二种办法是让经验反复,反反复复的经验,使运用潜意识成为可能。

     比如“销售额要多少”“利润要多少”,这样的目标,从早到晚,夜以继日,反复思考,这种强烈的、持续的愿望,可以进入潜意识。

     经营者一到公司总很繁忙,不可能24小时只考虑一种目标,但因“销售额要多少”这目标已进入潜意识,即使你思考别的问题,必要时它也会跑出来,给你达成目标的启示。

     比如在座的有人想开拓新事业,手下又缺乏有这方面专业知识和技术的人才。如果抱有“无论如何非做不可”的强烈愿望,天天反复,在头脑中模拟演练,这愿望便能渗透到潜意识。

     某日,在酒店小酌,忽然听到邻桌陌生人说话,所言极像我思考的新事业的专门人才。于是立即起身请教:“对不起,听您刚才的话……”不知不觉就攀谈起来,热络起来,再后,此君便进了本公司,新事业以此为契机启动并一举展开。这类事,我经历过多次。

     事实上,1983年夏季,我在为参与通信事业(这个事业发展为今天的KDDI)反复推敲、构思方案时,参加某经济团体的聚会,与前来讲演的通信领域的技术专家偶然相遇,就以此为契机,新事业的计划迅速推进。

     这种场合,原不过隔桌饮酒,萍水相逢。然而,强烈愿望既已浸透到潜意识,即使不经意之间,也能将偶然邂逅变作良机,导致事业成功。这是潜意识的功劳。

     但到达这境界之前,必须反复继续,必须有一个全身心投入、不断驱动显意识的过程。如果对要做的事,不肯深思,甚至朝秦暮楚,或不过淡然处置,那它绝不会进到潜意识。只有持续火一样燃烧着的炽热愿望,才可能驱动潜意识为自己效劳。

     50年前白手创建“京瓷”时,面对仅有的28名员工,我却总是重复这样的话:“让我们拼命干吧,我们要创造一个卓越的公司,西京原町第一的公司,不,京都第一的公司,日本第一的公司。”

     每晚加班到深夜,厂门口总有叫卖面条的小贩应时而来,我和员工们总是边吃夜宵,边说未来的梦想,那情景至今栩栩如生。

     资金、设备、技术、人才等什么都缺的状况之中,我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。以员工的立场冷静直面现状,我的理想简直荒唐无稽,不过是经营者的戏言而已。

     其实诉说梦想的经营者,即我自己,也不免半信半疑,“这果真行吗?”我晓得我的话并无足够的说服力。但是,朝也说晚也说,一遍又一遍,反复倡导间,员工们、我自己,不知何时起,竟信了。而且朝着那目标,众志成城,尽最大的努力去实现。

     目标高,为实现它,就必须持续心怀强烈的愿望。期待在座各位经营者,揭示各自的高目标,并怀抱不达目标誓不罢休的强烈而持久的愿望,把目标变成现实。

     04

     付出不亚于任何人的努力:

     一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作

     我认为成功没有捷径,努力才是通往成功的光明大道。“京瓷”仅用40年,就成长发展到现在的规模,除“努力”之外,可以说别无他因。但是,京瓷的“努力”不是普通一般的努力,而是“不亚于任何人的努力”。

     “不亚于任何人”这几个字,才是最关键的。不做这种程度的努力,绝无企业今日的繁荣。

     “京瓷”创业之初,既无足够的资金和设备,又无经营的经验和实绩,唯一的资本,就是无尽藏的努力,真可谓夜以继日,昼夜不分,努力工作,达于极限。

     每天忙得连何时回家,何时睡觉,都不知道。不久大家就筋疲力尽,“照这样拼命,身体能吃得消吗?”员工中传出这样的声音。

     我的生活也毫无规律,睡眠极少,不能按时吃饭。有时想,长此以往,恐怕真的难以为继。

     我召集干部开会,这样说:“我虽不太懂企业经营是怎么回事,但可比作马拉松,是长距离、长时间竞赛。我们是初次参赛的非专业团队,而且起步已迟。包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的一半。反正是无经验、无技术的新手,出发又晚,不如一上场就全力疾驰。”

     大家会说,“这样蛮干,身体会垮。”说得没错,“要用百米赛跑的速度,一口气跑完42.195千米的马拉松全程,当然不可能。但新手迟发又慢跑,就毫无胜算。我们至少得尽力急起直追。”

     我就这样说服了员工,自创业以来,始终“全力疾驰”,结果京瓷一刻不停,发展再发展。至今难忘创业后第12年,1971年公司股票上市当日的情景,全体员工聚集在工厂空地上,我禁不住感动的泪水,哽咽着说的一段话,记忆之清晰,犹如昨日:

     “以百米赛的速度跑马拉松,或许中途倒下,或许跑不动了落伍。大家这么讲过,我也这么想过。但是,与其参加没有胜算的比赛,不如一开始就全力以赴,即使坚持不长,也要挑战一下。幸运的是,不知不觉中我们居然适应了高速度,用这高速一直跑到了今天。”

     “跑着跑着,发现前面的人速度不快,于是再加速,超越他们,现时点已超过了第二集团,先头部队已进入视野,再加油,按这种阵势就可以追上那先头部队!”

     用跑百米的速度跑马拉松,这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。

     问诸位经营者“你们努力了吗”,大家回答“我们尽了自己的努力”。但是企业经营就是竞争,当竞争对手比我们更努力时,我们的努力就不奏效,我们就难免失败和衰退。

     仅仅是“尽了自己的努力”这样的程度,公司不可能发展。在“血雨腥风”般残酷而激烈的企业竞争中获胜,获得成长发展,就必须是“不亚于任何人的努力”。

     另外,还有一点很重要,“不亚于任何人的努力”必须每天不断地持续。千万不可忘记,任何伟大的事业,都是一步一步、踏实努力积累的结果。

     “京瓷”靠生产日本某大电器公司电视机显像管所用精密陶瓷部件开始创业。这种产品加工非常困难,当时日本只有“京瓷”能做。尽管如此,一个只卖9日元,单价极便宜,客户订货批量却以几万个、几十万个为单位。

     精密陶瓷部件所用材料虽然先进,但同陶瓷器皿的烧制一样,生产过程很普通。将原料粉末成型凝固后,放进炉里高温烧结。这样的作业周而复始,不断重复,不断生产。

     当时常想,只卖9日元的廉价产品,只是大公司的下发工厂,只是一味地努力生产,怎么可能变为大企业呢?

     但是揭开迄今为止大企业的成长发展史,就会明白,它们都从小事业开始,点滴积累,不断创新,踏实努力,坚持不懈,才有了后来的辉煌。一开始就想抓大商机,或想靠偶然碰巧的生意发财,都靠不住,都长不了。

     企业发展的要诀一点不难,认真做实事,一步一步、踏踏实实,持续付出不亚于任何人的努力,精益求精,持之以恒,如此而已。

     希望在座各位经营者理解:只要1年365日,不间断做出“不亚于任何人的努力”,诸位的公司定能成为自己想象不到的伟大企业,诸位的人生也会更充实、更美好。

     05

     销售最大化、经费最小化:

     利润无须强求,量入为出,利润随之而来

     “京瓷”开始运行时,我没有经营经验及知识,对企业会计一窍不通,只能请外援公司派来的财务科长协助会计事务。一到月底,我就抓住他问,“这个月怎么样?”夹杂许多会计专业术语的解答,令技术出身的我十分头痛。

     我忍不住说:“如果销售减去经费,剩余就是利润的话,那么,只要把销售额增加到最大,把经费压缩到最小,不就行了吗?”

     估计那位科长当时吃了一惊。从那时起,我就把“销售最大、经费最小”当作经营的大原则。虽然是一条非常单纯的原则,但只要忠实贯彻这一原则,“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。

     大家都认为销售额增加,经费随之增加。但是不对。超越“销售增,经费也增”这一错误的常识,为做到“销售最大化、经费最小化”开动脑筋,千方百计,从中才会产生高效益。

     举例来说,假定现在销售为100,为此需要现有的人员及设备,那么订单增至150,按常理,人员、设备也要增加50%才能应付生产。但是,做这样简单的加法,绝对不行。订单增至150,通过提高效率,本来要增加5成人员,压到只增加2~3成,这样来实现高收益。

     订单增加、销售扩大,公司处于发展期,正是搞合理化建设、提高效率、变成高收益企业千载难逢的机会,可是大多数经营者却在企业景气时放松管理,坐失良机。

     “订单倍增,人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少,销售降低,经费负担加重,立即一落而成亏本企业。实施“销售最大、经费最小”原则,必须建立一个系统,使每个部门、每月的经费明细一目了然。

     为此,“京瓷”开张不久,就引入了所谓的“阿米巴经营”的管理系统。

     同一般财务会计不同,这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法,“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团,“京瓷”现有1000多个这样的小集团,构成一个经营系统。

     所谓“阿米巴经营”,就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲,就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费,剩余金额除以月总工时所得的数字,作为经营指标,我们称之为“每小时核算制度”。

     “京瓷”就依据“每小时核算制度”,月末结算,次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”,哪个部门收益如何,有关情况一目了然。

     另外,为将经费压缩到最小,“每小时核算表”把经费科目细分,比一般会计科目分得更细,构成所谓实践性经费科目。比如不用光热费这个大科目,而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。

     这样做,从事实际工作的员工就能理解,并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表,“啊,这个月电费花多了。”现场负责人就能清楚理解经费增减原因,便于切实改进。

     在日本常有“中小企业像脓包,变大便破碎”之类的挖苦话。说到底,就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。

     公司尚小时姑且不谈,变大后仍做笼统账,那任何人都弄不清经营实态。当然一般的会计处理总要做,但不起实际作用,因为经营者从中看不清经营实况,无法及时采取有效措施,企业效益自然上不去。

     京瓷自创业以来,除了近年的雷曼冲击后一段时间之外,利润率基本上保持在两位数,有些年份利润率甚至超过40%。

     构建如此高效益的企业体质,原因不仅在于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术,开发了高附加值的产品,我认为,最大原因就在于忠实贯彻了“销售最大、经费最小”的经营原则,构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统,并使该系统有效运行。

     06

     定价即经营:

     定价是领导的职责

     以前,在选聘“京瓷”董事时,我希望录用有商业头脑、懂生意经的人才。为此出个考题:“如何经营夜间面条铺”,在中国相当于“如何经营面条店”。

     给候选人购置面条铺设施的资金,让他们做面条买卖,几个月后,看他们赚了多少。用这办法通过竞争来选拔。为什么出这个试题?因为如何做面条生意,包含了经营的一切精粹。

     如想卖烧肉面,那么,用鸡骨汤还是排骨汤,用机制面还是手拉面,肉片放几块,要不要加葱,等等,有各色各样的选择。就是说,小小一碗面条,可以千差万别,经营者不同,做法完全不同。

     其次,面条铺设在哪里,营业时间怎么定,开在闹市以醉酒客为对象,还是开在学生街瞄准年轻人,如何决定,体现当事人的商业才干。

     这些定好后,在此基础上如何定价呢?如果在学生街,就要廉价多销;如果在闹市,不妨做高档美味面,价高,卖得少些照样赚钱。

     做面条生意,凝缩了经营的各种要素,根据如何定价一条,就可判断他有无商业才觉。

     我曾想用这道题目,考出候选者有无商才,为选聘董事把关。因实施方面有难度,没有推行。但我坚信定价就是定死活,定价即经营。

     给产品定价,有各种考量。低价,薄利多销,还是高价,厚利少销,价格设定有无数种选择,它也体现经营者的经营思想。

     价格决定以后,究竟能卖出多少量,获得多少利,预测极难。定价太高,产品卖不出,定价过低,虽然畅销,却没有利润。总之定价失误,企业损失莫大。

     在正确判断产品价值的基础上,寻求单个的利润与销售数量乘积为最大值的某一点,据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。

     真能看清、看透这一价格点的,不是销售部长,也不是营业担当,而非经营者莫属。可以说,这是定价的普遍原则。

     但是,即使以该价格卖出了,也未必意味着经营一定顺当,即使以顾客乐意的最高价格出售了,却仍没获利,这种情形屡见不鲜。问题在于:在已定的价格下,怎样才能挤出利润?

     以生产厂家为例,如果跑销售的只知以低价格获取订单,那么制造部门再辛苦也无法获利,因此必须以尽可能高的价格推销。价格确定后,能否获利,就是制造方面的责任了。一般的厂家,以成本加利润来定价格,日本的大企业多数采用这种成本主义的定价方式。

     但在激烈的市场竞争中,卖价往往先由市场决定了。成本加利润所定的价格,因为偏高而卖不动,不得已而降价,预想的利润泡汤,极易陷入亏损。

     因此,我给技术开发人员这样定位:“你们或许认为,技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。但是我认为,这还不够,只有在开发的同时认真考虑降低成本,才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”

     必须在深思熟虑后定下的价格之内,努力获取最大利润。为此,“材料费、人工费、各类经费必须花多少”,这一类固定观念或常识统统抛开,在满足质量、规格等一切客户要求的前提下,必须千方百计,彻底降低制造成本。

     “定价”“采购”“压缩生产成本”这三者必须连动,“定价”不可孤立进行,就是说“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定,理由就在于此。

     就是说,在决定价格的瞬间,必须考虑降低制造成本。反过来讲,正因为对降低成本心中有数,才能正确定价。“与那家供应商的领导人交涉,价格要降到那种程度”,如果让缺乏这种采购战略意识的营业担当来决定价格,必出乱子。

     定价即经营,定价是经营者的事,进一步讲,定价是否合理还体现经营者的人格。希望大家都能理解这一条,把企业经营得更为出色。

     07

     经营取决于坚强的意志:

     经营需要洞穿岩石般的坚强意志

     我认为,所谓经营就是经营者意志的表达。一旦确定目标,无论发生什么情况,目标非实现不可,这种坚强意志在经营中必不可缺。

     但是,不少经营者眼看目标达不成,或寻找借口,或修正目标,甚至将目标、计划全盘撤销。经营者这种轻率的态度,不仅使实现目标变得根本不可能,而且给予员工极大的消极影响。

     对此事的深刻体验,是在“京瓷”股票上市之后。股票一旦上市,就必须公开发表公司下一期业绩预报,对股东做出承诺。但许多日本经营者往往以经济环境变化为理由,毫无顾忌地将预报数字向下调整。

     在同样的经济环境下,有的经营者却能出色完成目标。我想,在环境变动频繁又剧烈的今天,经营者如果缺乏无论如何也要达到目标、履行承诺的坚强意志,经营将难以为继。

     一味将经营去“凑合”状况变化,结果往往不妙。因为向下调整过的目标,遭遇新的环境变动,不得不再次向下调整。一遇困难就打退堂鼓,必将完全失却投资者和企业员工的信赖。既已决定“要这么做”,就必须以坚强意志贯彻到底。

     还有一个要点,虽说目标就是经营者的意志,但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志,但随后得让全体员工发出“那么,让我们一起干吧”这样的呼声才好。

     换言之,体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标,决断得由经营者下。

     但自上而下的高目标,需要自下而上的响应。这就是“要把经营者的意志变为员工的意志”。

     做到这点不难,比如事前先讲一番激励的话:“咱们公司前景光明,虽然现在规模还小,但将来的巨大发展,大家可以期待。”然后开宴会,一起干杯后就开口:“今年我想把营业额翻一番。”

     身旁坐着办事差劲,却善于揣摩上司心理的家伙,让他们接话:“社长,说得对!干吧!”于是那些脑子好使、办事利索但冷静过度的人就难以启齿。不然,一听高目标,他们就会泼冷水:“社长,那可不行,因为……”讲一大套行不通的理由。

     但这时的气氛使消极者不好反对,而且不知不觉中甚至随声附和。高目标往往就在全员赞同之下得以通过。

     经营也是心理学。即使低目标,若让“冷水派”先发言,他们也会说“难,不可能完成”。气氛消沉,经营者期望的高目标就可能落空。

     我认为,一定要设定高目标,然后向高目标发起挑战。当然,若目标过高,一年、两年,甚至连续三年完不成的话,高目标就成水中月、镜中花。其副作用是:今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。

     然而,还是要有比上年高出一截的经营目标。否则不足以激发员工士气,公司会失去活力。

     下面的办法多用不好,但在“京瓷”还小的时候,我曾采用过。

     “瞄准月销售10亿日元,达成,全员去中国香港旅游;达不成,全员去寺庙修行。”——在目标完成、完不成的微妙时刻,我这样宣布。

     结果大家一阵猛干,出色完成。租了包机,全员赴港三日游。借此又与员工增强了一体感。

     不是简单下命令完成目标,还要出各种主意鼓励员工,使经营目标与员工共有,从而实现它。当然,重要的不是手腕,无论如何必须达成目标,经营者想尽各种办法,借用一切机会,直率地将自己的意见传递给员工。

     有一年年终,我感冒发高烧,但仍50多次,连续参加所有部门的辞旧迎新“忘年会”,在会上不遗余力阐述对明年事业的展望与构想,以求获得全体员工的理解和协助。

     这样竭尽全力,把自己的构想全盘告诉员工,要说的话说尽,我已感觉浑身虚脱,似乎绞尽了自己的全部能量,将其原封不动地转移给了员工。“能量转移”这个词用在这里,恰到好处。

     我就是这样尽最大努力,使经营目标与员工共有。鼓动员工热情,朝着体现经营者意志的经营目标奋进,企业的成长发展将不可阻挡。

     08

     燃烧的斗魂:

     经营需要强烈的斗争心,

     其程度不亚于任何格斗

     我认为格斗场上所需要的“斗魂”,经营也必不可少。脾气太好,架也没吵过的人,应该趁早把社长的座椅让给更有斗争心的人。

     不管说得多么好听,经营毕竟是企业之间激烈的竞争。哪怕只有两三名员工的小企业,经营者如果缺乏“斗魂”,不能为保护员工而发挥昂扬的斗志,将必败无疑。

     另外,随着企业的成长发展,黑社会势力往往会来插手。这时为了保护企业不受侵害,就需要格斗士一样的“斗魂”,需要压倒敌手的大无畏的气魄。但是,所谓“斗魂”,并不是粗野,并不是张扬暴力,而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。

     当鹰袭幼鸟时,母鸟奋不顾身,冲向强大的敌人。为了保护自己的孩子不受外敌的伤害,不顾自身的危险,把敌人引向自己。为了救自己的孩子,即使是小动物的母鸟,也会突然表现出惊人的勇气和不可思议的斗魂。

     经营者在履行使命的时候,少不了这样的斗魂。平时柔弱,不会吵架,看不出有什么斗魂,但是作为经营者,为了保护广大员工,一旦面临危险,立即挺身而出。没有这种气概,经营者就不可能得到员工由衷的信赖。

     这种英勇气概,来自强烈的责任感。无论如何也要保护企业,保护员工,这种责任心,使经营者勇敢而且坚定。

     现在的日本,抗御外敌保护企业、保护员工的经营者少见,相反只知明哲保身的经营者却很多。我们看到,大公司以及银行这样有巨大社会影响的企业,发生了丑闻后,经营者往往推卸责任,却叫部下引咎辞职。这是因为领导人选错了。

     挑选经营者不应该只看能力,应该把有斗志,为了保护企业、保护员工,哪怕粉身碎骨也在所不辞的人,选作经营者。

     09

     临事有勇:

     不能有卑怯的举止

     为什么需要勇气?首先,对事物进行判断时需要勇气。我认为,经营企业,只要依据“作为人,何谓正确”这一原理原则进行判断,就不会发生大的失误。我在实践中彻底地贯彻这一条。

     但是,许多经营者在需要按原理原则进行判断、得出结论的时候,因为遭遇各种各样的障碍,他们往往做出错误的判断。

     比如在日本购买工厂用地时,当地有影响力的政治家会插手干预。有时公司内部发生坏事,暴力团等反社会组织得知后会来浑水摸鱼。

     这时候,是否放弃原理原则这一判断基准,不再把企业经营何谓正确放在第一位,而是以尽量追求稳妥、息事宁人作为判断基准?考验经营者是否真有勇气,就看他在这种局面下如何判断。

     按原理原则做出结论,这种情况下即使受到威胁,受到中伤和诽谤,即使面临损失或灾难,仍然毫不退缩,坦然面对,坚决做出对公司有利的判断。经营者只有具备真正的勇气,才能做到这一点。

     “这么做,会受到黑社会的威胁。”“会遭到经营者朋友们的耻笑,会遭到排斥。”困惑之余,顾虑重重,就无法做出正确的经营判断。本来很简单的问题会变得复杂怪异,变得难以解决。

     所有这些,都是因为经营者缺乏真正的勇气。依据原理原则做出正确决断确实需要勇气。反过来讲,缺乏勇气的人不可能做出正确的决断。经营者没有勇气,胆小怕事,临阵退却,那模样立即会在员工中传开。

     员工看到经营者那副可怜相,立即会失去对他的信任。经营者不争气的窝囊相,会在企业内如野火般迅速蔓延。经营者缺乏勇气,员工就会上行下效,不以卑怯为耻,紧要关头,妥协退让,丧失立场。

     经营者所需要的勇气,又可称为“胆力”。我曾读过某位精通东方古典的日本启蒙思想家所写的文章,其中有所谓“知识”“见识”“胆识”的说法。

     所谓“知识”,是指各种信息,指理性上了解这些信息。知识多似乎很博学,但是,许多所谓的“知识”往往并没有多大实际价值。应该把“知识”提升到“见识”的高度。所谓“见识”,就是对“知识”的本质真正理解以后,自己内心产生的一种坚定的“信念”。

     有“见识”是当经营者的先决条件。有人说公司的二把手,只要有“知识”就行,不必强调“见识”。但是,公司的一把手即经营者,因为要做决断,他就必须有“见识”,即具备“信念”否则就不可能对事情做出正确而恰当的判断。

     真正的经营者还必须具备“胆识”。所谓“胆识”,是“见识”加上“胆力”,或者说加上“勇气”。因为具有出于灵魂深处的坚定不移的信念,所以就能顶天立地、无所畏惧。

     经营者只有具备这种“胆识”,才敢于面对一切障碍,正确判断,坚决实行,摆正经营之舵,在风浪中勇往直前。

     说句不登大雅之堂的话,有时经营者不得不遭遇极为棘手、极为难堪的局面,以至急得“小便里带血”。

     只有这种时候,才能考验出经营者是否具备真正的勇气。希望在座各位都具备“胆识”,即发自灵魂深处的勇气,从而能在各种情况下都做出正确的判断。

     10

     不断从事创造性的工作:

     明天胜过今天,后天胜过明天,

     不断琢磨,不断改进,精益求精

     得过“普丽策奖”的美国新闻界代表人物大卫·哈伯斯塔姆先生,在其所著《下一世纪》一书中,用了一章来描写有关我的事情。这章一开头,他就引用了我的话:“我们接着要做的事,又是人们认为我们肯定做不成的事。”

     事实上,“京瓷”过去做的也是当时人们认为做不到的事。开发新型陶瓷,把它作为新型工业材料,将它发展成数万亿日元规模的新兴产业,在此之前,人们觉得这是不可思议的事。

     充分利用新型陶瓷的优良性能,进一步开发出半导体封装件,促进了电脑产业的蓬勃发展。同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品。开拓出一个精密陶瓷的新的产业领域,对社会做出了贡献。

     “京瓷”为什么如此富有独创性,许多日本的经营者把原因归结到“京瓷”的技术开发力上。对照自己,他们会说,“我们公司缺乏那样的技术,无法发展也是不得已的事。”

     我认为这种观点站不住脚。没有哪一家公司天生就有杰出的技术。能不能专注于创造性的工作,明天胜过今天,后天超过明天,不断改进,不断创新,这才是能不能实行独创性经营的关键。

     我常以清洁工作为例,说明这个道理。

     清洁工作似乎是很简单的杂差,没有什么创造性可言。但是,不要天天机械地重复单调的作业,今天这样试试,明天那样试试,后天再别样试试,不断考虑清扫方法,不断提高清扫效率,365天孜孜不倦,每天进行一点一滴的改进。

     结果即使看来简单的工作,也会产生很有价值的创新。

     一天的努力,只有微小的成果,但是锲而不舍,改良改善积累上一年,就可能带来可观的变化。不仅是清洁工作,企业里各种工作,营销、制造、财务等都一样。这个世界上划时代的创造发明,无一不是在这样踏踏实实、地地道道、一步一步努力的积累中产生出来的。

     不论各位的企业属于何种行业,“不可每天以同样的方法重复同样的作业,要不断有所创新。”把这句话作为公司方针,明确地提出来,而且经营者要率先做出榜样。这样经过3~4年,企业就会有独创性,就能进行卓有成效的技术开发。

     时至今日,京瓷并没有停留在精密陶瓷领域,而在太阳能电池、手机、复印机等广泛的技术领域内,推进多元化经营。

     但是当初,我只具有精密陶瓷这一狭小范围内的专业技术。就是说,独创性的产品开发和独创性的经营,开始时“京瓷”也没有。各位能不能每天都认真追求,钻研琢磨,不懈努力,这才是问题的关键。

     有关创造性的话题,我经常讲一个“将来进行时”的观点,不是以现有的能力决定将来能做什么,而是现在就决定一个似乎无法达成的高目标,并决定在将来某个时点达成它。盯住这个目标,通过不间断的顽强的努力,提高自己现有的能力,直到在将来某个时点达成既定的高目标。

     如果只以现有能力判断今后能做什么,不能做什么,根本无法开拓新事业。现在做不成的事,今后无论如何也要把它做成,拥有这种强烈的使命感,才可能开辟一个新时代。

     11

     以关怀之心、诚实处事:

     买卖是双方的,生意各方都得利,皆大欢喜

     这里所说的关怀之心,又可称作“利他”之心。不只是考虑自身的利益,也要考虑对方的利益,必要时,即使付出自我牺牲,也要为对方尽力。这种美好的心灵,我认为即使在商业世界里,也是最重要的。

     但是,许多人认为,“关怀”“利他”这类说法,在弱肉强食的商业社会,事实上很难推行。为了说服他们,为了说明“善有善报”的因果法则在企业经营的领域内同样存在,我想举出下面的实例。

     “京瓷”在美国有一家生产电子零部件的子公司,名叫AVX公司。还是20多年以前的事情,当时AVX公司在电容器领域处于世界领先地位。为了把“京瓷”发展成综合性的电子零部件公司,需要AVX公司加盟。基于这种判断,我向AVX公司的董事长提出了收购该公司的要求。

     这位董事长爽快地答应了。收购采取了“股票交换”的方式。我们决定,把当时纽约证券交易所以20美元左右的价格交易的AVX股票高评50%,即评估为30美元,与在同一交易所上市的、时值82美元的“京瓷”的股票进行交换。

     但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低,要求再增加,希望以32美元成交。当时我们“京瓷”的美国公司的社长以及律师都表示强烈反对,他们认为轻易答应这类要求,在今后的交涉中对方会得寸进尺,对“京瓷”不利。

     但是,我却认为,这位董事长要对他的股东负责,对他而言,即使提高1美元也是理所当然,他的要求应予理解。于是,同意了对方的要求。

     然而,当双方股票正要实行交割时,纽约证交所道琼斯指数大幅下跌,“京瓷”股票也跌了10美元,变成了72美元。看到这种情况,对方董事长又提出要求,把原定的82对32的交换条件改为72对32。

     通常的看法,如果是因为“京瓷”业绩下降引起股票下滑,当然“京瓷”应该负责,现在是股市全盘下跌,改变交换比率完全没有必要。“京瓷”一方的有关人士异口同声,主张驳回对方的要求。

     但是,我还是再次接受了不利的变更条件。这既不是出于什么算计,也不是感情用事。收购合并是两种文化完全不同的企业合二为一,是企业与企业结婚,应该最大限度为对方考虑。

     收购之后,“京瓷”股票一路上扬,AVX公司的股东获利丰厚,他们的喜悦之情感染了公司员工。

     一般而言,被收购公司的员工对收购公司总是抱有抵触和不满,但AVX的员工们却因为“京瓷”接连的高姿态,一开始就能友好交流,而且很自然地接受了“京瓷”的经营哲学。

     有这么一段经历,收购后的AVX公司继续成长,不到五年,在纽约证交所再次上市。在再上市过程中,“京瓷”通过出售股票获得了丰厚的回报。

     20年以前,许多日本公司收购了美国公司,但后来由于亏损不得不纷纷撤退或出售,像“京瓷”收购AVX公司这样成功的案例几乎没有。

     我认为,它们的失败和AVX公司的成功之间,最大的差距在于,是只考虑自己的利害得失呢,还是要真正地为对方着想。这种“心的差异”,就是不同的想法,带来了不同的结果。

     “满招损,谦受益。”尊重对方,为对方着想,也就是“利他”的行为,乍看似乎会给自己带来损害,但从长远看,一定会给自己和别人都带来良好的结果。

     12

     保持乐观向上的态度:

     抱着梦想和希望,以坦诚之心处世

     不管处于何种逆境,经营者必须始终保持开朗的、积极向上的态度,这已成为我的信念。既然从事了经营,就不要害怕各种经营课题接踵而来,而且问题越是困难,越是不能失去梦想和希望。

     为各种经营上的问题所纠缠,却能顶住压力,坚韧不拔,这样的经营者身上似乎透出一种“悲壮感”。或者说,因为我强调了坚强的意志和燃烧的斗魂,大家或许认为经营一定是苦差事,一定充满“悲壮感”。

     恰恰相反,正因为经营需要激烈的斗魂和不屈服于任何困难的坚强的意志,所以经营者必须同时保持开朗的心态。一味紧张,有张无弛,长期经营就很难坚持。

     一方面是“必须苦干”的决心,另一方面是“必将成功”的确信。以乐观态度面对困难和逆境,乃人生成功的铁则,是经营者的生存智慧。

     比如,有病时坚信必能康复,于是好好养生。比如,资金周转困难,很伤脑筋,但坚信只要努力,总有办法解决,于是就更加努力去解决。

     处于逆境中心的当事人要如此洒脱,似乎很难,但即使难,也要有意强迫自己这么想,这么做。只要努力坚持,事态一定会出现转机。

     从长时段看,乐观向上,积极努力,必会有好报,因为自然界本来就这样,这个世界本来就如此。

     我把上述人生态度和工作态度称为“与宇宙的意志相协调”。我向许许多多人讲述这个真理。

     同情之心,谦虚之心,感激之心,实事求是之心,抱着这样美好的心,又坚持踏实努力的人,他们必将时来运转,幸运一定会关照他们。我从灵魂深处坚信这一点,这已成为我不可动摇的信念。

     关于这个问题,我想今后还有机会详细地讲解。在结束“经营十二条”之际,我想引用《易经》中的一句话:“积善之家,必有余庆。积不善之家,必有余殃”。

     无论是人生还是经营,其成败取决于我们今后的行动。在座各位经营者,对于我刚才讲述的“经营十二条”,如果真能认真学习,切实实行,那么你们就会变成与自己的过去完全不同的优秀的经营者。

     经营者变了,紧接着你们公司的干部就会变,再接着员工就会变。如果是这样,那么只需要一年左右的时间,你们的公司一定会充满活力,变成一个优秀的、高收益的公司。(全文完)

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