疫情危机下的九9大应对措施
2022/4/21 7:15:00 管理智慧

    

     疫情之下,不同的企业也正在蒙受着不同程度的损失。尤其是处在上海和周边的企业,更是面临着前所未有的困难,甚至出现了原料不齐备、产品生产不出来、货运不出去等极端现象。我们该用什么样的方式来应对当下的危机呢?文章给出了答案。

     作者:龙波,乔诺创始人。

     编辑:王橙橙

     来源:乔诺之声(ID:geonol)

     01

     “8万人在一起哭是没有用的”

     任正非先生在2008年曾讲过一句内部流传至今的话——“8万人在一起哭是没有用的!”

     这句话提示着华为人应该在危机面前进行主动选择、主动应对、主动连接。

     犹记得2020年初,疫情来临之时,不少企业应声而倒,静态了78天的中国GDP那一年增长2.3%。现如今,国内发展态势与两年前已经大不相同:

     1. 全球遭受了疫情,而如今的奥密克戎病毒传播性更强;

     2. 俄乌战争的爆发,导致自然资源存在不同程度的涨价;

     3. 中美贸易冲突升级,越来越多的企业进入实体清单。

     这一切都在影响着整体经济的走势。我们不禁要思考:Neverlet a good crisis go to waste.

    

     丘吉尔的这句名言还奏效吗?

     02

     百年以来,危机不定期来访

     纵观近代一百多年的发展历史,世界战争、石油危机、金融危机、大地震、病毒都在不同程度影响我们的生活和工作。

     几乎每十年就有一次甚至多次危机出现。

     在这样的环境之下,最值得令人敬佩的是这些穿越危机周期的百年企业:3M、壳牌、雀巢、花旗银行、西门子、可口可乐、杜邦、奔驰、宝洁、波音、米其林、希尔顿、IBM等。

    

     案例1:京瓷

     稻盛和夫对萧条和危机的理解是十分深刻的。每一次经历危机,总能让京瓷获得超越竞争对手的发展。

     稻盛和夫也认为“危机是成长的关键时刻”。

     案例2:丰田

     在70年代的石油危机下,丰田创造了卡罗拉。这一关键举措,让丰田成为了美国家喻户晓的畅销产品。

     丰田也是转危为机的典型企业代表。

     案例3:华为

     2008年世界金融危机,西方公司都在减少投资、裁员,任正非却提出了“有效增长”。

     公司一方面抓合同质量,另一方面逆向投资与核心人才获得,这为华为后期超越爱立信成为世界第一,打下了坚实的基础。

     华为每次高速发展的阶段,无一例外是危机时刻下的“弯道超车”。

     这些跨国公司,永远把风险管理放在极其重要的位置。这样的故事,在每一家久经沙场的世界五百强身上,都有着类似的烙印。

     它们究竟是如何思考的?

     它们的选择能给我们什么启示?

     我们该用什么样的方式来应对当下的危机呢?

    

     03

     危机下的九大应对措施

     2022年4月7日和13日,我们组织了两次深度研讨。

     参与的几十位上市公司董事长与乔诺专家团队,就“疫情危机下,企业如何有效应对?”话题,进行了精彩的碰撞。

     在过程中,出现了非常多的精彩故事与企业策略,特整理出如下九大建议,希望对您能够有所参考价值:

     应对措施一:永远要善待客户

     什么叫善待客户?

     第一,不离不弃。

     无论企业面临多大的风险和损失,永远不要去伤害客户的利益,不要轻言和轻易撤退。

     尤其在危机时刻,我们更应该注重对客户的关系建设,更应该主动联系、主动服务,尽可能地让客户感知到,因为你的帮助,客户可以在危机面前更从容。

     第二,为客户服务。

     危机时刻,大多数企业信心都会受到影响。我们应该率先做好危机下的榜样,而不是一副信心不足的样子。

     2020年,雅迪在疫情下做了最美逆行者,给经销商和顾客留下了弥足珍贵的印象。同年,徐峥导演和字节跳动合作,把《囧妈》送给了全国观众。

     我相信,这些企业面对疫情、战争、贸易冲突的时候,也有过失落与无助。

     但他们依旧在主动行动,善待客户。因为善待客户是企业的使命,这也将为企业重回高增长打下坚实的基础。

     应对措施二:全员营销,让最懂产品的人走向前线

     不管是2C还是2B企业,订单是一家企业的血液来源。

     在太平盛世,大多企业获得订单的主力部队往往只有销售团队。而苹果,靠一场发布会几乎就能解决大部分订单。在华为2B业务,产品线总裁和产品经理们大量的时间都在客户端。三星、海尔、海大集团等,都是把服务营销作为营销的核心之一。

     在危机时刻,公司应该实行全员营销。

     让最懂产品的人走向前线,让他们感受下销售的不易。企业也需要尝试直播、视频、发布会等多种路径进行触达客户。

     不管是营销、销售、服务还是产品线,只要能够全力着眼于订单的获得,将不仅会提升企业的业务开拓能力,也可以让组织以更扁平的方式接触客户,近距离感知客户需求。

     铁三角的原理不正是如此吗?

     应对措施三:全力开发新产品

     疫情之下,当社会进入新常态,客户的工作场景、消费意愿度与支付能力等都会有一系列的变化。

     企业需要深刻洞察新的消费需求,并进行有效的产品应对。

     包括社会上出现的很多新场景和新需求,甚至那些没来得及去顾及的客户需求,此时都需要认真审视。

     2020年疫情之前,在线辅导并不是被普遍接纳的交付方式,又因为乔诺发展得非常迅猛,无暇顾及线上学习领域,因此我们并没有在线课程。但是疫情后,企业对在线工作、在线学习都适应了,并呼唤着这样的产品问世。

     于是,去年9月,我们推出了《端到端降本的29个方法》,不到半年,单门课程销售收入超过1000万,堪比一个线下的爆款。

     时代的变化,总会带来全新的需求。

     近几年,由于家庭居家时间普遍增加,家居、烹饪小家电、健康运动都迎来了全新的发展。

     在此期间,华为终端、小米、美的、方太等企业迅速反应,全力开发客户需要的新产品,成为新场景下的赢家。

     这样的例子举不胜举。

     新需求就是新的希望,恰好能促进企业在沉默和沉静中突发奇想,并进行有价值的创新,这或许就是“危”中始终带着“机”的核心逻辑。

     应对措施四:去伪高管,腾笼换鸟,干部年轻化

     在太平盛世,企业里总是猫着一些假装很努力但实际上可有可无的干部和员工,还有一些离开对业务毫无影响,但日常看起来又很重要的“伪高管”。这些人平时都难以分辨。

     在危机之下,企业可以迅速通过关键战役来识别他们,分辨清楚谁是公司里的承重墙,谁会带给公司更确定性的未来。是一次去伪高管、腾笼换鸟、干部年轻化的绝佳时刻。

     固化的思维方式往往是阻碍企业前进的根源,干部年轻化是解决此类问题的最佳途径之一。在面临危机之时,干部会有不同的表现。

     因此危机也是试金石,通过危机下的关键战役让公司年轻干部承重成长。

     企业要对干部组织角色认知,尤其是危机下干部在工作中的角色十分清楚,正所谓“明确要求比赋能更重要”。

     应对措施五:建设极致成本能力

     研究了美国公司、日本公司的成本能力,把我们吓一跳,他们不仅有一流的差异化创新,还有极致的成本创新。

     特斯拉、丰田、苹果都是很典型的例子,因此他们在面对危机之时,会从容很多。

     卓越的公司把成本看作是一种企业体质、一种能力,是一种长期行为,而非一种应急运动。

     成本不是牺牲质量,不是勒紧裤腰带、拧毛巾,而是端到端有效协同下的结构性优化。

     但是在企业没有面临巨大挑战之前,一般都会用比较小的力量、单一视角来关注“降低成本”。

     而恰在危机之时,可以组织全员成本文化的建立,跨部门成本组织(如成本委员会)的建立,通过对标世界一流企业来重新审视公司端到端成本能力。

     基于近期辅导的几家企业经验来看,往往新思维、新压力下的成本改进空间会令企业家大吃一惊:

     一家正在疫情下快速发展的医药公司,每年以1%~2%为降本目标,该企业除了任命CFO对成本担责之外,并没有真正的责任主体对端到端成本负责。通过专家调研和辅导后,他们自己就发现了15%以上的成本改进空间。

     一家饲料企业从来都以成本能力在业界著称。因为原材料占到该公司整体成本的80%以上,因此企业认为采购是降本的关键之关键,其余都没有那么重要。但是实际深度理解之后,发现研发与物流的配合,研发与采购的配合,研发与生产的配合都存在巨大的改进空间。

     极致的成本管理能力,是企业需要长期建设的能力。

     而在危机之下,企业更应该组织高层及跨部门团队,引入科学方法进行集体降本行动,并形成长期有效的运作机制。

     应对措施六:避免磨洋工,提高组织效率

     危机之下,企业尤其要识别每一个业务的真实繁忙程度。必要时,需要砍掉多余的产品型号或业务。

     自管理学创建以来,门派众多,却都直指“磨洋工”是一个企业最大的敌人。

     2G(GSM)的开发曾经是华为公司的重兵之地,历练出了众多卓越的领导者和研发人员。随着时代的发展,2G只剩下900名研发人员,但是依旧有着不错的生意与收入。

     在一次发展危机之下,公司要求2G研发团队向外输出600人,只留下1/3。时任研发负责人十分艰难地扛下了剩余的研发任务。

     一年之后,虽然团队收入下降了,但是人均效率却得到了质的提升。尽管300人都更加辛苦了,但是都获得了丰厚的年终奖。

     在危机、萧条来临之时,很多业务更应该审视,究竟多少人力工作最有效?

     而多余的人,应当抽调到新产品开发、新客户拓展,甚至是其他建设工作中去,而不能给员工“磨洋工”的机会。

     应对措施七:建设以客户为中心的快速响应决策机制

     因为这次疫情的蔓延与严格管控,蔚来汽车发布公告停产,而这不是个别现象。

     在此期间,非常多一路高歌的企业,因为供应链的一个环节出问题,一个配件跟不上货便不得不全线停产。

     我们当然可以归罪于外,但是,依旧有很多优秀的公司几乎没有受到影响,他们依旧在正常采购、正常生产,正常发货,这是为什么?

     因为这些企业采用了多区域布点,备用供应商转为主力供应商,物流基地分离等手段。在不需要任何高层领导的参与下,企业可以直接条件反射式启动了B计划甚至是C计划。

     这次疫情发生,对于卓越的企业来讲,本质上是有足够响应时间的。

     在危机来临之时,企业需要一套更加迅速的决策机制来响应,避免一切都走到总部才能决策。

     这套决策机制,应该以客户为中心,应该建设以1小时、4小时、12小时、24小时、48小时不同的时间进度,来进行响应和信息共享。

     此时此刻,企业更应该系统审视,究竟哪些地方可以更快一点,哪些地方可以节省一些审批流程,哪些地方可以更科学地交给当地。

     不仅是供应,营销也一样,在不同的区域,应该进行不同程度的授权,当危机来临之时,也必须迅速响应,化整为零。否则,新需求、新场景下的新机会,很容易在慢决策中错失。

     应对措施八:对现金流先保护后发展,条件允许则逆向投资

     现金流是企业的血液,犹如冬天的棉袄。十分寒冷的冬天,显然是难以借到棉袄的。

     因此,采取先保护、条件允许的情况下进行逆向投资是卓越企业一贯的做法。

     在风险来临的时候,大多数人对市场的情绪会是悲观的,也因此,市场上会有充分的人才外溢,潜在的机会外溢。

     此时通过资本是更容易获得一流人才的。

     在金融危机时,爱立信、诺基亚、摩托罗拉等公司大量裁员,华为逆向招募了大量人才,推动了公司在危机后的快速发展。

     这次在美国断供、疫情危机的条件下,华为研发费用史无前例地占比超过20%,仅次于Alphabet,位居世界第二。

     华为也因此沿途诞生了大量技术专利和能力。比如穿戴设备的创新已经走在了世界前列,并创造了1亿多台的销量。尤其以血压手环为代表的创新产品成为了逆向投资的典型成功之作。

     内生式还是外延式,哪些属于我们逆向投资的机会呢?

     应对措施九:苦练核心能力

     业务繁忙的时候,我们甚至都没有时间停下来去训练该有的能力。

     比如供应连续性管理能力、深度洞察能力、需求管理能力、产品创新能力、质量管理能力、甚至是项目管理能力等。

     而恰在业务萧条的时刻,应该花大力气做好这些建设工作。

     我们应该识别出企业在市场上赢得竞争的本质关键控制点,围绕他们,建设应该具备的长期能力。

     比如养猪的本质是安全能力与成本能力,那么在危机时刻,就应该围绕着这两项能力进行扎扎实实的训练。

     华为是在2006年的一次危机中,构建了业务连续性的核心能力,对于需要长期建设的重要能力采用了专业组织化运作,一直与业务发展并行建设。“断供”危机发生之时,业务连续性发挥了至关重要的作用。

     试问,我们的核心能力是什么?我们是否有花足够的精力去建设?下一次危机来临时,能否弯道超车?

     今天,处在危机下的大公司、中公司、小公司都应该发挥自己的领导力,发挥自己的与众不同。

     朝着以客户为中心的方向主动起来,相信不久的将来胜利会属于你。

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