真正的领导者,都具备这5项特质
2022/5/31 7:15:00 管理智慧

    

     丽思卡尔顿是奢华酒店里的一个传奇,它的业务遍及30个国家和地区、员工近4万人的酒店品牌,文章丽思卡尔顿酒店集团联合创始人霍斯特·舒尔茨分享了他赖以生存的管理秘诀,讲述了他在领导力构建方面的思考与智慧,对于各个行业的领导者,都具有一定的借鉴意义。

     作者:霍斯特·舒尔茨

     编辑:王橙橙

     来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)摘编自《像绅士淑女一样服务》,机械工业出版社出版

     01

     你算得上一名

     真正的领导吗?

     具备领导力的人,其心中一定有一个预期的目标,并能带领别人一同实现这一目标。

     管理者不会这样,他们只会管理工作流程,督促人们完成工作。领导者则会营造出合适的环境,让人们主动为实现目标而努力工作。

     在我的职业生涯中,我的下属曾同时管理着65家酒店。有一天,我把这65家酒店逐一梳理了一遍,最后发现,其中只有5位酒店经理堪称真正的领导者,其他60位经理都只不过是管理者!这真是个发人深省的结论。

     你问我判断的依据是什么?其实我问了他们每个人一个问题:“你的酒店明年会是什么样子?”

     大多人给我的回答是:“呃,如果我能有个更大一点的舞厅……如果我们能把酒店重新装修一遍……如果这里的员工再提升一点职业道德……”除了借口还是借口。

     甚至有一两位经理对我说,他们的经营水平可以用“中等偏上”来形容。什么?“中等偏上”的意思就是夹在“好”与“差”之间,比上不足比下有余。

     然而,有5位经理对我说:“到了明年,我这边社区里的每个人都会爱上我们的酒店!那时情况一定很棒。”

     这5位经理在朝着一个美好的未来而努力,就算他们一路上可能会被坑坑洼洼绊倒,他们也能重拾决心,起身继续朝着远方前进。他们会带领手下员工实现目标。

     我把本文中阐述的主要观点,用图1总结了一下。

    

     图1 嘉佩乐酒店集团领导力模型

     第一点,知晓愿景。组织的愿景是什么?为了这个愿景我要做哪些事?

     第二点,理性地做出决策,以实现组织愿景。但你不能把这一切只藏在自己心里,你要与团队中的每一个人都做好沟通,清楚地把你的决策告诉他们。

     第三点,着手执行计划。制定出切实可行的行动步骤逐步实现愿景,绝不让自己因为其他干扰因素而分心。

     第四点,保持专注,永远专注于自己的目标。不要找借口,不要做过多解释。

     第五点,为员工加油鼓劲,激励他们与你一起坚持不懈地追求卓越。

     这一切听起来确实不容易!但如果你下定决心,做出我们上文探讨过的那些重要决策,你一定可以取得成功。你会发现,你也可以很自然地领导别人。

     当梦想照进现实时,你会觉得付出的所有努力都是值得的。那时你会发现,你已经把自己打造成了一名领导者,你的领导力会为你带来回报。

     02

     只会“凭感觉”的领导

     不是好领导

     有时一些组织的领导会懒得给组织安排正式的经营效能评估,尤其是不愿支付昂贵的评估研究经费。他们对此的解释多半都是老生常谈:

     “

     “我们今年太忙了,明年再说吧。”

     “这太贵了。”

     “那些评估机构就是为了多赚你一点钱。”

     “我怎么知道他们的结果是否客观准确呢。”

     “看我们的利润表就够用了。”

     ”

     对于我来说,想在不做评估研究的情况下领导一个组织,就仿佛是在一片没有场地标记的橄榄球场上指挥球赛。

     了解一家公司的经营现状十分必要。评估工作能让我们知道自己的想象与现实之间有多大的差距。

     我有没有设定业务发展的具体目标?

     我有没有决心在市场竞争中取得领先?

     我是不是要立志成为行业中的“第一名”?

     如果不去评估现状,我就没办法知道需要弥补哪些差距,也就不知道我要努力提高哪些方面。

     凭感觉行事是很多企业家的做事风格。他们在创业之初大多会依靠“直觉”。是“直觉”让他们发现商机,发现市场上的产品或服务空白,从而吸引客户的关注。

     当然,这种方法不算坏。我们很敬佩那些具有远见卓识者,他们像是天生能够在各自领域有所成就。

     但曾经的灵光一现,现在又如何呢?这些人当初的天才聪慧,到如今还能否让他们创造出从前的成果呢?未来还会继续这样做吗?

     对于企业家来说,只有“灵光一现”和“直觉使然”是远远不够的。

     还有一些企业家非常执着于财务报表,但就统计数据本身来说,它们只不过是上一季度或上一年的简单总结。等企业完成了数据汇总与发布工作时,这些数字应该已经过时了至少6个星期。

     过往数据上的盈亏,并不能说明你们明天或明年的经营状况,它们无法成为未来经营的指南针。从这个角度而言,这些数据的作用十分有限。

    

     03

     评估哪些事

     现在我们该谈谈最重要的问题了:作为领导,该评估哪些事?

     我认为只需要评估四五个重点事项,否则你会被无数的细节困在原地,从多久擦一次窗户,到回形针卖多少钱,都成为你要考虑的问题。你将被淹没在无边无际的统计数据之中,找不到方向与尽头。

     从我自己的经验来说,以下“三件大事”是我会评估的事项。你也可以根据自己的情况,添加一两项参考价值够高的事项。

     1.顾客满意度/忠诚度

     对于这个问题,你不能凭空猜测,必须借助定期的问卷调查(纸质问卷或线上调查)来询问顾客的想法。以下这几个问题最具参考价值:

     “

     “您再次光临本店消费的可能性有多大?”

     “您把本店推荐给朋友的可能性有多大?”

     ”

     对我来说,当总评分低于满分的90%时,就必须引起我们的注意了。我会想知道:为什么顾客觉得自己不会再来消费了?问题出在我们身上吗?出现的是我们可以纠正的问题吗?

     我手下的每一位酒店经理都知道,只要我发现顾客没有勾选问卷最上方的两个得分选项(9分与10分),我就会亲自介入调查原因。

     我会打电话问:“所以我们要如何解决这一问题呢?我们要如何让下个月的得分重回9分以上?我们要做些什么?”

     2.员工满意度

     员工对工作环境的想法与感受就和顾客满意度一样,对一个组织的健康至关重要。

     再说一遍,不要以为每个员工都是乐天派,只有那么一两个员工爱抱怨。你必须定期调查员工的想法。

     如果你只按照几句道听途说的消息做决定,一定会误入歧途。正规科学的问卷评估可以让你知道员工的真实想法。

     如果有8名员工觉得他们的设备不够用,这便是一条重要的信息;如果只有1个人这么说,那你就可以先把这件事放放,等见到更多的信息依据时再说。

     经过多年的调查分析,我可以负责任地说,员工满意度的调查结果就算只下降1%,也会对公司的最终效益产生明显的影响。

     排除其他的因素,员工满意度下降意味着员工流动率将上升。更多的人会带着一身工作经验离开你的公司,而为了顶替他们的位置,你会付出更多的经济成本。

     员工满意度评估能让领导者了解现状,并且让一个组织知道如何行动才能保持组织健康。

     3.关键指标

     第三项重要的评估项目则是着眼于未来。这项评估是为了预估半年或一年后的发展状况。

     到那时,顾客还是会一如既往地选择我们的服务吗?他们的忠诚度是否会有所动摇?

     到时候,我们的顾客年龄是会更年长还是更年轻,抑或是与现在一样?客人的消费金额是会保持不变还是有所下降?

     例如,在酒店业务中我们会关注预订量。比如,后面的1月、4月或10月已预订房间的比例与上一年同期相比有何变化?与两年前同期相比呢?这些数据会让我们了解在客户挽留和客户拉新方面的工作成效。

     作为领导者,你还要时刻关注宏观经济趋势。我记得我在1980年时就注意到了经济衰退的迹象。当时失业人数攀升,通货膨胀率为12%~13%,而美联储一直试图通过提升利率来拉动就业。

     那时候我在密歇根州经营迪尔伯恩凯悦酒店,密歇根州到1982年秋天失业率已高达14.5%,领先全美国。

     对此有所预感的我召集了一次全体员工大会。从部门经理、厨师、前台接待员到最新来的服务生都参加了大会。

     我说,“各位,我们明年要迎来经济衰退了。别问我是怎么知道的,我的判断没错,我很肯定。的确,我们现在手中有很多团体预订的订单,有各种会议之类的活动,但客人可能会随时取消,我们要尽力留住每一位可以留住的客人。

     “经济衰退意味着什么呢?我们酒店有5家餐厅。假设一对夫妇一般每个月出去吃4次饭;而到了经济危机期间,他们虽然不至于一次都不出门吃饭,但可能每个月只会来3次;这意味着我们的营收会下跌25%!

     “从现在开始,我们每一个人都必须千方百计地留住每一位客人。否则,到了明年的这个时候,你们可能连工作都没有了。这是件很严肃的事情。”

     那天,我走出会议室时,听见几名门卫和行李员正小声地聊着什么。当他们看到我时,马上就闭嘴不说了。这有点奇怪。

     恰好,这几位员工都是非裔,我在心里暗暗猜测:他们肯定是在说我这个白人老板的坏话,他们肯定觉得我是为了催他们干更多活儿。

     20世纪80年代初的那次经济衰退让市场饱受打击,但我们成功地存活了下来。

     事实上,我们那年的经营业绩还很不错,而其他行业都遭遇了裁员之苦。原因何在?因为当时的我们都在尽力让客人继续喜欢我们的酒店。

     后来,我离开那里去了另外的岗位。直到25年后,我才再一次回到了迪尔伯恩凯悦酒店。让我没想到的是,两名当年的门卫竟然还在那里工作,而且认出了我。

     “舒尔茨先生,能与您再见面真是太好了!”他们惊呼道,“我们永远不会忘记经济衰退那年您做过的事。其实,当时听完您的会议,我们还聚在一起讨论了一下要如何让客人满意呢。”

     那一刻我的内心充满了自责,觉得自己当初不该那样揣测和误会他们。“我要感谢当初你们和大家做的一切!我们一起挺过来了,对不对?”我说。

     随时关注经济风向标并快速做出反应,这一点拯救了我们所有人的生活。(本文完)

     关于作者:霍斯特·舒尔茨,董事长兼首席执行官,丽思卡尔顿酒店集团联合创始人兼前首席运营官。1983年,一手确立了使丽思卡尔顿品牌享誉全球的商业运作和服务标准。在他的出色领导下,丽思卡尔顿集团两次荣获美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖——迄今为止,丽思卡尔顿是唯一获得该奖项的酒店品牌。本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自《像绅士淑女一样服务》,机械工业出版社出版。

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