高管无能,等同于“犯罪”
2022/5/31 7:15:00 管理智慧

    

     企业家是公司的天花板,每个管理人员都是下级的天花板。如果这些天花板在一天天长高,基层的那些年轻人就有希望;如果这些天花板满足现状,停在那儿,基层的年轻人就无法得到成长,高管治理机制的根本目标,是通过制度的安排,既保持企业价值系统的存续,又防止组织失去成长的状态、走向无能。

     作者:苗兆光

     编辑:王橙橙 / 美编:高婉珍

     来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),根据苗兆光博士《建造有追求、打胜仗的高管团队》之“高管团队的氛围及运行机制”(第四讲)直播内容整理

     开讲之前,先和大家交流两个基本观点:

     一是“高管不成长,等同于犯罪”。大家都听过一个说法,“企业家是公司的天花板”,这句话可以再延展一下:每个管理人员都是下级的天花板。每个高管在组织里都高高在上,想想那些基层员工,996、007地做奋斗者,头顶上盖着一层又一层的“天花板”。

     如果这些天花板在一天天长高,基层的那些年轻人就有希望;如果这些天花板满足现状,停在那儿,基层的年轻人得何等的无望。组织里没有人有权力停止不前,除非你离开队伍,为别人让开大道。

     二是“缺乏有效治理的高管团队,最终会沦为犯罪团伙”。我们说企业首先是个利益集团,企业所有参与方是一个利益共同体。为了这个利益共同体的持续存在,企业必须设定自己的宗旨使命和价值观系统,进而演化为一个“道义集团”。

     企业的麻烦在于,一些人获得地位和权力之后,会把自己的利益置于组织之上,使得组织的价值观被破坏,总体利益受损。这种破坏会使企业轻则表现为“无能”,重则走向衰败。

     高管治理机制的根本目标,是通过制度的安排,既保持企业价值系统的存续,又防止组织失去成长的状态、走向无能。

     前几天讲高管团队,讲了使命和任务,我们建高管团队,就是要让高管团队完成他们要完成的任务,这是建高管团队的方向。但是,我们又知道,高管团队是每一个企业家的核心资源。既然是核心资源,对企业来讲,就是可遇不可求的。企业没有办法脱离现在的队伍而谈干部管理。

     所以,你必须立足于现在,立足于你手中的牌,如何打好它,如何充分地把手中的资源开发出来,这也是我们第二讲的意图,就是如何组建我们的高管团队。你手里有这么多的资源,如何把资源做出长期的规划和打算,把这些资源牵引出一个合格的高管团队。

     第三讲,我们讲了团队是具有整体性的,它的能力要远远大于独立个体的简单相加。良性的团队是互动成长的,是互相促进成长的,不是消耗的,所以,需要思考氛围怎么去建,氛围场怎么去建。我们一定要把自己的团队氛围、自己的公司氛围,变成一个积极性的、有建设性的、有生长力的场景。

     那么第四讲我们讲什么呢,我们有了要素,有了团队成员,有了建设的方向,建设的氛围等,那么,我们怎么去有效地利用氛围,有效地把团队运行起来,这就是今天要讨论的话题。

     高管团队有效运行的五大机制:治理机制、成长机制、进出机制、评价机制、薪酬机制

     回到整体上来讲,高管团队有效运行,需要保障机制。哪几方面的机制能够保障我们的高管团队有效运行?我理解,大概是五个方面的机制,是你组建好团队,确保团队有效运行,达成目标的保障。那是哪五个方面的机制呢?

    

     第一个,治理机制。治理机制里面,我们探讨什么内容呢?这么多人员,我们如何去分工、去分权?怎么去分配工作?虽然我们前边也谈了角色定位,但是,基于要完成的任务,软的、硬的、长期的、短期的、整体的、局部的任务,要怎么去分?第二是如何决策?就是团队怎么分工才是有效的。哪些事项要集中决策?哪些事项是由单个人决策?那么,这个单个人除了老板,也包括其他高管。

     我们说的集中,不一定都要集中在老板上,有些事项由其中更擅长的人决策,这叫集中。而哪些事项必须民主?有些事项是不适合集中的,它适合多角度做审议、做评估。如何协同?除了决策上的协同,干起活来,大家怎么协同。这叫治理机制。

     第二个,成长机制。我们在前期反复强调,一个团队要去成长,要去挑战更高的目标,企业在成长,团队在成长,你会发现,高管团队每天都是一个创业的过程,也需要成长。那对个人来讲,如何成长?所以,成长机制是我们做管理绕不过去的。对企业来说,对个人来说,不进则退。作为个人的成长和组织的成长如何关联起来?我们怎么去建立成长的机制?成长的机制,也叫学习的机制。就是如何学习的问题,个人和组织如何同步学习。

     我们知道,高管成员是公司最重要的财富,对企业来说,最不愿意看到的问题是核心成员掉队了,他跟不上企业的发展,满足不了企业的发展需要。核心成员的掉队,意味着企业财富的极大丧失。为什么?因为你培养一个人,你会发现,这个人在团队当中跟大家已经形成共情的关系,有一种共情的能力,这种能力的形成是需要很长时间的。

     如果他的能力发展不够而离开,我们再引入新的成员,需要有磨合的成本,这个损失是很大的。像华为这样成功的企业,他们的核心团队,在长期内都保持着连续性,是有相对稳定性的。

     我研究了一下华为现在的董事会成员,里面17个人,有6个人来自1992年以前,剩下的全部来自1998年之前,我们看到,1992年的时候华为有多大?华为刚刚1个亿。1998年呢?是89个亿。我为什么把1998年拿出来作为一个点?因为那一年华为刚刚完成《华为基本法》。完成《华为基本法》的过程,说明那时候的干部已经经过公司对未来系统思考的洗礼了。

     为什么华为的高管团队当年领导1个亿的时候是这帮人,领导80多个亿的时候是这帮人,到了8,000亿还是这帮人?背后一定有个学习机制来促成这些人能跟企业共同成长。我们很多时候说人力资源问题,就在于企业在扩张的同时,没有在自己的人力资源,尤其是没有在自己的核心高管上、核心团队上投入资源,来促进团队的成长。

     第三个,进出机制。对于企业来讲,进出机制就是企业要有一个吐故纳新的过程。这是自然规律,你绕不过去的。你不可能说走到一个团队,一开始活力四射,过了十年二十年以后大家一起白发苍苍,那这个企业就没有希望。最起码我们企业的更新节奏不能低于社会的节奏。这叫进出机制。

     第四个,评价机制。我们对高管如何去评价,有哪些内容,用什么样的程序来评价。

     第五个,薪酬机制。高管怎么发薪。

     原本我没想去讲后面这两个机制,因为这两个机制平时讨论的比较多。但是我们发现有了这五大机制,可能对高管的有效运行,至少在机制层面是完整的,所以,今天也把它拿上来,一起跟大家做个交流。

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     高管的治理机制

     我们首先谈高管的治理机制。

     1.高管的七大工作内容

     我们先回顾一下第一讲的内容高度浓缩版。机制的中心还是要保证高层的任务和工作有效完成,那么高层管理都有哪些内容?

     第一,定方向。定义和再定义公司的使命问题:我们的业务是什么?应该是什么?我们一个公司的方向是由公司高管来决定的。有一个朋友提过一个问题,他说,定义公司的业务,定义公司的使命、方向,不是老板的责任的吗?为什么要去强调高管呢?其实,我们说定义公司业务的时候,包括现在的阿里巴巴这些大企业,遇到国家的宏观调控,这些大企业的业务要去怎么调整,它都是需要高管一起参与的。

     我们说定义方向,除了要对整体去调整,因为每个领域都会面临调整,那么你就得去重新定义公司方向,包括你的雇佣关系。面对的环境变化了,那么你的公共关系应该去怎么调整,活动怎么去开展,这些都叫定方向。所以,定方向仍然是全体高管的责任,有对全局的,有对重要绩效领域的,里面还包括设定目标,制定规划,制定年度经营的目标和计划,这都叫定方向,这应该是高管团队的第一项内容。

     第二,明文化。明文化就是定义公司的文化和价值观,不仅包括公司总体的价值观,还包括关键领域中的价值观,还有确定行为标准、员工榜样等。公司围绕着公司确定的方向,围绕着你要做的事情,你要设定什么样的价值观。除了公司总体的价值观,也包括在一个领域内你的价值观,比如在人力资源领域,你要设定什么样的价值观,你怎么对待你的员工。你在营销领域怎么对待你的顾客,怎么对待你的经销商。这些都叫价值观。这些价值观就是我们所说的业务边界。业务边界和行为边界仍然需要高管团队作出定义,这叫文化。

     而且这种文化你要用语言的方式表达出来,你是词穷的,你会发现在大家的理解上,时间长了就是纸上谈兵。文化的东西就是你给他说多了,他就不听,就像现在你教育孩子似的,你一开始讲过马路,要左右看,时间长了,你再说这一句的时候他就不听了。我们要去确定行为标准,要去定义,给他找到榜样,找到人。这些也都是高管要做的。

     第三,建组织。你要发现你的组织能力,哪个地方有短板,把这种短板找出来。建组织一定是高层的责任。你不是所有的板都短,你只有在短板上去抓,你的业绩才是有效的,你得在短板上配置资源和人。

     所以,我们做组织,你要找到你的整体的组织里面哪个地方薄弱。你要有洞察力,尤其是成长型企业。在多数情况下我称之为高层要“起到脑部职能”,比如说在营销体系里,市场职能通常会弱;比如在产品端、在研发端,规划的职能可能会弱;在总部,决策能力弱。这些短板我们怎么去抓?

     另一个,建组织里面,要注意端到端流程的有效性,为什么你搞产品研发周期特别长?为什么你在研发过程中出的钱特别多?这些流程为什么你的交付成本比别人高?这些都是端到端流程,可能是系统成本造成的,我们高管就应该对端到端的流程负责。

     第四,抓增长。洞察机会,不管是长期的机会,还是短期的机会,除了简单的规模的增长,我们可能更关注有效的增长,有质量增长,可持续增长,这些都是高管责任。到了基层,他可能盯的都是KPI,对高层来说,我们还是要盯机会和有效增长,把我们理解的有效增长转化KPI。

     第五,带队伍。带队伍的核心,我们也总结出两点,一是发现人才、培养人才、搞梯队建设,这个是高层的职责。你要有对宏观整体的认识。我们不像基层干部,你直接下指标,要培养几个人,而对高层来讲,你要的是评估宏观的队伍是不是有战斗力,会不会长期出现脱节。比如队伍里面年龄都是40多岁,没有形成梯队,后继乏人。这些是宏观的问题,你要判断。还有就是包括激发队伍活力,创造环境,干部队伍职业化的建设,都是高管的责任。

     第六,处关系。重要的外部关系,都是需要高管来去经营的。比如核心供应商的关系,核心经销商的关系,大客户的关系,银行的关系,还有投资人、政府这些主要的关系,高层要去经营。这些关系其实是公司核心的资源。比如,银行你搞不定,当你出现资金周转问题的时候,没人去管你。跟银行没有良好的沟通肯定是不行的。而这些关系靠基层来经营肯定是不行的。还有礼仪性的活动,有些必须高管出面。你高管不出面,人家就觉得你不重视。我研究华为发展史的时候发现了一个特点,华为在几十亿的时候,其实当时的高管队伍也没几个人,他就有100多个副总裁,为什么有那么多副总裁?设了那么多VP?后来我发现,其实是早期他们的产品质量经常需要售后,产品一出问题客户就着急,那你派基层的业务员就不行,好在华为任命了一堆的副总裁。一出质量问题,客户一看,来了五六个副总裁,有直接赔礼道歉的,有直接去干活的,客户一想,华为的产品不行,这个人还是不错的,就给客户留下非常好的印象,问题就处理掉了。所以我们的高管团队,一个重要的职能就是处理关系。

     第七,化危机。现在中国的企业,面临环境的高度不确定,环境的变量也比较大,我们也不知道社会的情绪什么时候就冒起来,不一定谁撞到枪口上,迅速就扩大成一个危机事件。那么对于高管,你怎么建立一种处理危机事件的能力,也是一个很重要的工作内容。

     我们大致把高层的工作分成类,就是这七项。

     2.围绕高管工作需要建立三个维度整体性

     我们把这七项内容再做一个分类,围绕着这些工作,公司要提升它的整体性,虽然很多任务是复杂的,但它要表现出整体性来。我们团队要体现整体性,要让团队成员来协同的时候,体现在三个维度上。

    

     第一个维度,决策。高管要花大量的时间去决策,比如,公司目标提出来了,我们决定多大的目标?遇到重大的人事政策调整的时候,我们怎么去决定?公司业绩下滑的时候,奖金怎么发?这些决策都是要做的。这里面我们关键是要理清楚集体决策事项和个人决策事项。

     那做集体决策事项的时候,我们沿着什么样的程序去做,这是运行机制。如果没有一套合理的办法,合理的方法、流程、程序,那很难有效地决策。那么,界定哪些是个人独立的决策,哪些是集体决策,这是我们要明确的。

     第二个维度,共识。我们发现在高层里面有一些会议,有些活动,叫共识会,尤其对共识的内容也是要建。

     共识也分两个层面。一个是在决策前提的共识。我们公司到底面临着什么样的环境?可能有的人认为,明年我们是有无数机会的,应该扩张,而可能有些人就觉得外部的环境不确定,我们应该保守,不应该去扩张,这叫决策前提,是我们对环境的认识。这个认识实际上是需要我们去达成共识的,要拿出来足够的信息做判断。

     很多事情大家在认识上如果统一了,那决策是顺理成章的。那么在这个环境下,尤其那些事实前提下,它的共识的形成,只需要把信息判断摆在他们面前就行了。但问题是我们很多人接触的信息,接触的环境,接触的事实不同,因为在各个位置接触的视角是不同的,就会出现盲人摸象现象。所以,高管运行机制里面有一个很重要的工作,就是共识。很多会议就是共识会,并不牵涉决策。

     另外一个,是对决策内容的共识。我们都知道集体决策还好办,这个过程是打开的,一个事情大家要讨论,在讨论中形成共识。日本人做这件事就特别强。德鲁克论述过美国人早期跟日本人打交道的情况,发现日本人拖拉,他要采购美国的一个设备或者一个流水线,先来一拨人,这一拨人来了以后,问题一大堆,你给他提供很多资料,这帮人啥态度也没表示就回去了。过一阵子,又派了一堆人,跟原来的那批人都不一样,来了以后,问相同的问题,写写画画,啥也不表态又走了。结果反反复复来很多次,美国人就说日本人是啥意思啊,这么拖拉,有点懵了。

     但是,没想到过了两三次之后,日本人就决策了,决策以后日本人就特别迅速,要求美国人今天做什么,明天做什么,协议怎么签,交付过程怎么弄,一条一条,特别的迅速,特别的敏捷。这时候美国人就着急了,发现自己的反应系统不够啊。后来美国的专家研究发现,日本人在共识机制上特别强,他们强调决策前的共识和决策后的共识,决策前,大家都把决策前提统一,统一完再讨论,讨论的过程里大家逐步收口到一个地方,一旦形成了共识,在行动上就迅速了。

     我们都知道,站在大系统来看,决策和行动,决策上花时间多,在决策过程上花时间多,行动上就可以少花时间。决策上要是没有共识,对前提没有共识,那么你还有个教育过程,两者是相加的,它有一个均衡点。在共识上花的时间和精力,在执行上是能够反映出来的。我们高管就需要有共识。

     我研究过大企业跟小企业的区别,好企业跟一般企业的区别。好企业,尤其像华为,像阿里,他们在一个“何为正确”上下功夫特别大,一旦这件事做正确了,后面就不遗余力。我们大多数企业在“何为正确”上花功夫少,所以在执行当中摇摆,犹豫不决,资源不敢往上叠加,走一步看一步。这都是共识做的不好的表现。

     第三个维度,对齐。什么叫对齐?在高管里,很多事情是一个人决策,别的人跟进。比如,关于市场的决策,很有可能就集中到负责市场的高管决策了,但是高管决策完以后,没有通过共识的方式转化为整个公司的任务,这个团队还要去一起干,这里面就有一个配合的问题。配合的时候,需要有个对齐会,研究怎么去配合,计划上怎么衔接。

     其实,高管的对齐会,应该是在共识和决策之后解决怎么去匹配的问题。对高层来讲,通常是以战略任务划分的,基本上每个人盯的都是全局的事,但全局的事一定又是交叉的。

     举个例子,我们遇到危机了,要去公关,高管都要出来应对这个事儿,那公关部门把策略一定,把事项一定,你会发现,公共关系部的干部出来说话,可信度反而低。很多时候派一个技术型高管出来讲,反而容易让人相信。所以,对高管的工作划分,完全是基于这个任务谁出来干可能更合适。

     这个过程当中面临着一个策略统一和对齐的问题,即三个整体性。在高管的运行当中,都可以围绕这三类来划分。我们的协同机制,要么是决策会,要么是共识会,要么是对齐会,有可能三合一,也有可能二合一。

     3.高层治理的规则

     我们基于任务,进行三维的协作,可以提炼出来一些高层治理的规则。

     第一,谁在某个领域承担主要责任,谁就应该拥有实际的最终决定权。这是一个重要的原则。我们很多时候说高管要集中,一想到集中,就集中到老板手里,其实未必。高管应该是一个平行组织,谁在哪一块最专长,在他的领域里,他就有最终的选择权,这是一个原则。

     我们研究历史上大企业的时候,发现这个原则是被验证了的。那些明智的CEO,他是不允许有越级汇报的,不像现在很多老板,非常希望下属越过自己的副总找自己汇报,他总觉得这是亲民的表现,这其实是一种误区。因为你会无意地损害高管的权威。我们不应该允许在一个高的决策事项里面,他汇报,他表达了意见,还有更多的其他的意见进入。这即是拥有实际的最终决定权。

     第二,任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。这也是一个基本原则。小米的一个高管接受采访的时候就说了,在小米的原则里,我虽然是管生态链的,你问小米的手机有没有问题,我会说可能小米的手机在产品上有很多问题,但是,那不是我的主管行为,除非在高管讨论的场合,我在别的地方不去发表意见,一旦我发表意见,就形成对人家主责任人的干扰。这叫不发表意见。尤其对于高管来讲,你公开表达分歧,在组织里面传递的信号,就会让执行力受挫。

     第三,高管团队成员之间不能相互干扰。当然,你相互喜欢、尊重更好。但是,最低的要求就是不干扰,尤其是不互相批评对方,甚至不互相表扬。为什么这些原则这么重要?高管团队里面,等距离是很重要的一个原则。你过度地去肯定别人的工作的时候,其实也是一种公关,这会破坏高管之间的关系。

     第四,高管团队首先是一个团队,其次才是正式的组织。我从开篇就讲的是高管团队。为什么我们说它是个团队,而不是一个委员会?昨天我们在讲华为轮值案例的时候,提到了一本书叫《水牛的腾飞》,华为曾经集体学习了这本书。这本书里面讲了个水牛式的组织,里面有一个绝对的老板,那头牛就是老板,头牛不动,其他的牛不动,头牛一动,其他的牛就疯狂,后来西部牛仔把头牛打死,别的牛群龙无首,一个一个被绞杀。为什么我们说这是一个团队?对团队来讲,里面的老大是一个领导者,他不是老板,不是任命别人的人,不是决定别人工作的人。他是要把大家组织起来有效工作的人。

     把公司的最高行政长官叫CEO,是从通用汽车开始的。通用汽车的第一任CEO——斯隆,写了一本书,《我在通用汽车的岁月》,之前都叫总裁。斯隆就说,执委会的委员长叫CEO,首席执行官。其实,他这个概念,就是因为高管是一个集中决策的团队,而负责人是让大家做出有效决策,对这个负责,我们说他是领导者。

     第五,在自己负责的领域,每个高管都应自己作出决定,但应该把本领域内最重要的事项保留给团队做出。

     我们说每个高管都独当一面,但应该把哪些事情交给集体决策呢?我们有营销,有研发,有供应链,有人力资源,都有自己独立的一面,每个高管都应该思考自己领域的事情。但是这里有一个基本原则,我们至少应该把每个领域里最重要的事项交给团队做决策,集体来讨论。比如说涉及到业务风险,里面内容的变化,资金的配置,关键人事的决策,都属于集中讨论的地方。

     第六,高管成员之间要进行系统而密切的沟通。为什么叫系统的沟通?我们一定要把这个领域的事情能够完整地呈现给大家,尽可能地把自己领域的信息开放给自己的同事,而不是去捂着藏着。这是治理原则。

     4.高管的分工原则

     高管到底应该怎么分工?我们可以分成三类事项来谈。

    

     第一类,关键任务有人盯。在高管里面,每年的战略性任务,往往不是按照部门下去的,它是综合的。比如说你要去把哪个市场打下来,把哪个客户打下来,你打下来客户可能就意味着动用研发资源,意味着动用交付资源,意味着动用营销资源,这叫战略性任务。这个战略性任务,如果在分工上直接下营销多少活,下研发多少活,你会发现,一旦遇到问题的时候,这些地方根本综合不起来。

     对高层来说,我们要把拿下客户当成一个任务,有关的资源,他都能够去调整,这叫“关键任务有人盯”。所以,高管是按照战略任务来分的,每个人都要背战略任务,这个战略任务对应的指标,就是这个人扛的目标。

     第二类,关键流程有人看。什么叫关键流程有人看?我们的管理人员是按照分层来做的。每个普通员工是盯一个岗位,他盯的不是流程,他盯的是流程的一个环节,这个环节是由他来做的。往上走,部门经理就是盯着这个部门的几个岗位的流程。再往上,到了总监,他可能盯着跨几个小部门的流程,再往上,跨的越长。到高管来讲,严格意义上,端到端的流程是要高管来看的。

     我们都知道,流程上在节点之间是很难通过的,如果没有人去关键节点堵塞的时候去盯,就过不去。出现问题的时候,如果没有人去评估,给他承担责任,他就过不去。所以说,管理人员的级别越高,盯的流程就越长。这叫关键流程有人盯。到了高管,公司端到端的流程,一个一个高管盯的是一个完整工程。

     第三类,关键资源有人管。比如说人力资源,谁对人力资源的队伍的完整成长承担责任?可能是有专业化的队伍,一些关键性的队伍,也有一些是重要的客户,也有可能是客户的平台,也有可能是技术,这些关键的资源也应该有人对其负责。

     5.高管治理中的惯例默契

     我们在治理上还有需要补充的地方,即高管治理中的惯例默契。

     很多时候,高管治理并不是有明确的流程,而是有很多过去形成的默契和惯例,这正是团队意义所在。尤其对高管团队,你什么都要拿文件说话非常困难,其中形成的惯例是很重要的。从这个意义上来讲,团队有个磨合、啮合的过程,没有经过啮合的团队,只能是草台班子。所以,一个团队你很难把它完整换掉,完整换掉的损失太多了,因为这里面形成了很多默契,很多关键的因素。但是,在形成惯例的过程当中,我们也遇到没有遇到过的事,这里面也有些原则。

    

     一是尊重专长。谁强谁说了算,谁经验丰富,谁说了算。

     二是责权对等。他拥有责任,他就拥有权利。

     三是程序和参与。应该有程序可循,应该有参与。

     四是事权尽量归个人,人权尽量归集体。这也是一个原则。为什么事权尽量归个人?因为对事情,无论是长期的事情,还是短期的事情,到最后可衡量,他能够衡量这件事情的好坏,所以这叫事权归个人。基本上,你叫个人来做决策的时候,哪怕他出了问题,哪怕他做的不对,但因为他能够追溯,他就能够尽责。只要尽责,哪怕做错了,也是做到了他的最高水平,所以事权归个人。

     第二,人权归集体。为什么人权归集体?因为人用错了,很难追责,人是流动的,你今天推荐了一个干部,选拔上来的时候干部还是可以的,你哪知道干部回到家里他经历过什么事情?受过什么打击?最终他变坏了,这时你很难让一个选拔干部的人承担终身责任。

     五是单一事项尽量归个人,政策事项尽量归集体。一个事如果只是一个单一决策,就让其归个人。如果是政策的事项,尽量归集体。政策、策略等,牵涉到动用资源比较多的,长期适用的,尽量归给集体。

     关于治理机制,再次大致梳理出这些原则。

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     高管的成长与进出机制

     接下来讲高管团队的成长与进出机制。

     1.成长机制

     为什么成长机制那么重要?我们去判断一个人是不是成长的时候,发现两个因素最关键。

     一个是学习,就是获得知识。一个年轻人没有经验,主要是通过学习,获得一些知识。比如学财务的学了会计法,学了记账准则、会计准则,学完了这些知识,他成长了。然后,他遇到新的事物,再去探索怎么做,遇到了新知识,这叫学习过程。

     另一个是,学习转化为他实际干的活,积累成经验,就叫能力。经验积累的越多,他就越来越有能力。但是,学完了以后,他的经验又进一步地去束缚他,因为他产生了过多的路径依赖。我们在获得经验的时候,其实都有局限性,因为经验一旦积累到自己身上,就很难放弃。

     所以,很多时候,经验越多的人在面对外部环境变化的时候,他的经验反而束缚了他,他的路径依赖束缚了他。所谓的成长机制,一定是一个促使自己变化的机制。

     我们组织怎么学习?我一直认为这是一个很重要的命题。我的2022年研究计划里,一直想去研究一个专题,组织是如何学习的?深入系统的研究我们组织怎么去吐故纳新,而不会让它限制。

    

     一个人的学习能力,一个组织的学习能力,取决于自己的自我反省能力。

     我能够通过外部的环境变化来反省,哪些做法是不行的,哪些做法是不对的,我需要改善哪些做法,这是学习的过程。对于个人,我们可以通过自省精神来提高。而对组织来讲,集体去学习,团队去学习,华为叫自我批判,联想叫复盘,360叫自我反思,丰田叫自我改善。

     无论这些企业选什么叫法,本质上都是一个机制。我们要通过把一件事做完,去反复地思考,把过去的做事逻辑再现出来,看看哪些地方做对了,哪些地方需要改善,然后,使之内化在成员的思维里,去改善自己的流程规范,这样就会把组织推向另一个高度。这样就可以使团队的成长和个人的成长统一起来。而这个机制,我称之为成长机制。

     2.高管“三会”

     对于高管的学习机制,我认为还是要开好“三会”。

    

     第一个会,务虚会。

     我研究过很多企业,我发现,好企业跟一般企业的区别,在于是不是开得好务虚会。最近我在设计我的年度经营计划课的时候,专门列了一个务虚会的环节。企业在启动一件事情的时候,一定要像华为、像阿里这样的企业,一年当中高管要开15-20天的务虚会,每个季度都要开3-5天。务虚会解决什么问题呢?大家知道,务实会基本上都是在既有框架内去讨论。而组织的增长,人的成长,关键是对现有结构的打破,需要突破原来的包袱。如果你的认知逻辑不改善,在一个思考框架下,它就是有封顶的。

     所以,务虚会是要提高团队的认知水平的。很多公司开不好务虚会,开着开着就务实了,动不动就讨论具体的事情了,客户怎么搞,成本怎么降,不去务虚,不在打开认知上去做。所以,我认为高管团队一定要善于开务虚会。我在一个公司,跟他们一起开了两次务虚会,他们觉得有收获,上瘾了,老开务虚会,我说那也不行。我们一定要开好务虚会,但不能老是停留在打开认知上,还要行动。

     第二个会,复盘会。

     任何一件重要事情结束的时候,都要去开复盘会。复盘会实际上是会逐步提高,为什么要开好复盘会?复盘会解决什么问题?就叫“会的全对”。复盘会能逐步提高我们的认识,促进我们的实践。很多时候,我们认识到了,但是没有把它固化下来,下一次还是不能正常发挥。

     第三个会,群策群力会。

     我们刚才讲三种类型的会议,决策型会议,共识型会议,对齐型会议,但是,无论是什么会,最好都能群策群力。这里要注意,是群策群力,不是对决。我们围绕着一个问题,都去一起想办法解决,而不是对决,是你说了算,还是我说了算。真正有效的决策是不用表决,但是能够站在你的角度我的角度去添砖加瓦,这叫群策群力会。这三个会都放在了高管的成长机制和学习机制上,希望大家开好会,有所收获。

     3.高管团队的退出

     接下来讲高管团队的退出。

     虽然我们愿意谈高管团队,但是,很多老板都不愿意面对。毕竟让高管进,他是做加法,做加法的事谁都愿意干,做决策就是加法容易减法难,你减的时候总是负向的。高管退出有五种情况。

    

     第一种,绩效不能满足要求。有些高管确确实实不能达标,尤其是新组建的高管团队,不达标是正常的。我们说企业就是一个功利型组织,完不成绩效,就是要离开,这是一种原则。你必须带领组织走向成功,这是硬性的原则。我们绩效不能满足要求的时候,就要退出。

     第二种,高管的成长速度不能满足要求。很多时候,不是绩效不能满足要求,而是高管的成长速度不能满足要求。对企业来讲,企业往上走,对高管的要求是动态的,今天称职的人,明天也有可能变得不称职。个人的成长速度如果跟不上公司发展的成长速度,他可能要离开。尤其是高管,他要抬高这个公司的天花板,当他的成长速度跟不上、抬不上去的时候,也应该离开。

     第三种,成长主题发生变化。公司发生变化了,成长主题发生变化了,以前重产品,现在重服务;以前做线下业务,现在业务都转移到线上了,这种成长的主题、战略的主题发生变化了,有些哪怕在以前是做的很好的成员,也要退。这时候我真的不觉得退出是一种失败,退出其实是一种客观存在。你必须让那些代表着成长主题新生力量的人来上位。

     第四种,战略调整方向和任务的优先级发生改变。以前你重视的事情,现在不重视了,也有可能有关的人要做调整。

     第五种,高管队伍的对流。我们知道,一个高管层面的人,在岗位上待久了,他会脱离实际,会脱离客户,会脱离一线的基层,会越来越丧失质感。历史上的王朝为什么覆灭?就是因为高层越来越不了解实际情况,跟实际情况越来越脱节。我们高管队伍越来越脱节实际情况,决策离客户越来越远,远离基层。所以,对企业来讲,一个良好的机制要有对流。高管外放,让新生力量进来。再去对流,可能过几年再回来。其实高管团队都需要进出的。很多朋友曾经问我,问得特别具体,说我们有些高管跟不上形势,怎么让他体面地离开?我觉得,我们不一定要背负压力,人都是有良知,关键是要公正对待。我们该怎么理解退出?他不当高管了,他就等于退出了吗?我一直都觉得每个人都有合适他的位置,有适合他的地方,他随着年龄的增长,随着知识结构的增长,他能找到更匹配的位置,在不称职的位置上,对他反而是一种煎熬。所以,我们在处理这种事情的时候,只要尽量保持客观就可以了。

    

     比如,一棵树,树往高处长的时候,树尖上的树枝,一定会覆盖住老枝。而一个企业往前发展,高管的新生力量一定是往前顶、往上顶,那些老的枝丫往哪走了呢?我们知道,树往横向长的时候,是靠着老枝走的,那么看基层,我们最底边的树枝一定是老高管。我观察了很多企业,总结出了这样的规律:老人干新事,新人干老事。你找一些有活力的高管让他去干老业务,因为他有活力,老业务基本上可靠,只要有干劲,往上顶。新业务是什么?我们知道,这些高管里你要是派一个新人去做新业务的时候,总是会担心,因为这个人有可能是不靠谱的,你对他的行为没有预测,事也没有做过,有可能人和事两个都不靠谱,那你就会不放心。你不放心,就想要去控制。实际上,恰恰是新的事情,我们要放手。你让那些经过考验的那些老干部去做这些事,起码人靠谱。就这一个靠谱,你能放心,就能够大胆的启用。

     所以,我觉得我们对高管的使用,不一定认为不当高管了,就是退出了。他不在决策中枢里面,但有可能负责开疆辟土的领域,他仍然在公司里有很高的地位和期待以及贡献。这样的“退出”有什么不可以呢?

     我们可以借鉴日本使用高管的办法。在日本,越是做过高管的那些人,越是有很深厚资源的人,企业等他退休以后,就把他放到一个长老会里面。这些人其实对公司很忠诚,当公司文化发生变化的时候,这些长老们会挺身而出,会配合管理层去推动变革的发生。

     高管的进出机制里,我一直觉得高管需要有一个后退的过程,不一定都让他们退出。这里面就涉及到保障机制。因为高管毕竟是公司最重要的资源,我们希望他们能够长期地对公司承担责任。

     第一,设立保障机制。比如建立福利保障制度。你要想让高管对未来承担更长期的责任,但他都没有什么保障,那还谈什么承担责任呢?如果他还有保障,他把公司交给那些更有能力的人,对他来讲是件好事,他获得的保障会更好。比如,任期制,要给高管有明确的任期,我们很多公司对高管没有任期,任命的时候都不知道啥时候到期,结果,等你想让人家离开的时候,人家也没有心理准备,很容易把关系闹僵。这在高管里就形成了很多熵。为什么我们不给一个任期?一个任期快到的时候,每个人都会思量,公司也可以重新评估,所以他就会压力感。我们也可以调整权、利、名分,有些人离开,可以给名,也可以给利。

     第二,压力机制。压力机制包括评价机制和储备机制。很多高管没有压力,是因为他知道无人可用。所以,建任何一个队伍都应该有储备机制,我称之为叫加大高管的底座。底座里面有一堆的人,不一定一一对应,但可以随时启用。

     3

    

     高管团队的薪酬及评价机制

     1.高管激励的三个基本理论

     我们做高管激励,一定要熟悉三个基本的理论。

     第一个,委托代理理论。

     什么叫委托代理理论?公司的股东、董事会把公司交给经营者,叫他代理你去管理公司,这叫委托代理。那他在代理的时候就会出现很多问题,比如,动机跟你不一致。对于股东来讲,他想赚的是钱,或者他想要的长期的股权的升值,这叫代理。代理你干活的这个人、管理公司的人跟你的利益不一样,他有可能就想把公司做大。为什么做大?做大,多有派头啊,虽然不赚钱,但有规模,有规模那就有地位。从职业经理人角度看,反正公司不是他的,那他可能跟你的利益方向不一致。第二种,他的信息跟你不对称,然后他玩弄一些手段,指向他自己的利益,这叫代理的缺陷。

     我们设计高管薪酬的时候,第一个要遵循代理理论,就是公司要啥,股东要啥,你一定在高管人员的薪酬结构里要设计好,千万不能是别人要啥你不给啥,把重要的都给自己留着。我也见过,包括我们有些同行在设计的时候,鼓励老板把看得着的都分了,看不着的、价值大的,自己留着。其实我们做机制,一定不要耍小聪明,一定要做阳谋,别去做阴谋。而所谓的要啥给他啥,就决定了他的动机跟你一致,他比你专业,你才能把公司交给他,才能对他授权。华为的股权制度实际上是利润分享制度,为什么华为做“利润分享制度”?它的股票也不能升值,因为它不上市,那就决定了,股东到最后要的就是利润。华为的所有股权激励都是围绕着利润。为什么互联网企业那么注意股权的设计?是因为对互联网企业来讲,它要的是市值,是股东的利益最大化。它是个开放系统。到了互联网公司,股权激励都是分期权。我分给你三年以后兑现的,让所有的人都瞄着未来,把价值做到最大。

     没有一成不变的分配方式。你公司的价值是通过什么方式实现,股东的利益最大价值在哪里?你把它提出来,然后在高管的薪酬里去设计。

     第二个,激励理论。

     激励理论是什么?到目前为止,我们学了那么多要素,学了那么多方式,其实最重要的是什么?最重要的是德鲁克讲的一个观点。他说,管理员工要向市场营销学习。比如,你要想让客户处于激励状态,愿意购买你的工作,你做的事情必须满足他的期待。市场营销的本质,就是你提供的服务,你提供的价值,满足你客户的期待。对激励理论来讲,你要满足的是员工个人的期待,我们做高管激励理论,你要研究高管个人期待的是什么,这是本质。所以,不同高管的薪酬结构可以是不一样的,但是我们总包锁定就可以,不管是股权期权福利保障,到最后都会换算为资金的报码,都可以折算成现实的资金价值。我们只要把价值锁定了固定的包,可以针对不同高管设计不同形式,接近退休的高管用什么包,年轻的高管用什么包,那完全都可以去设计,以满足不同的期待。

     第三个,实物期权理论。

     原则意义上,高管是做跟公司未来有关的事情,那他一定是要指向未来。但是,在很多事情上,你对未来看不清,高度不确定,那你做完的激励方式,很难产生激励的效果。实物期权理论讲什么?它讲的是,当你看不清的时候,你为了提高降低风险的能力,可以把一件事情分段去执行,叫最小成本启动法。基于以上三大理论,高管的薪酬怎么切?

     先切蛋糕。到底一年给高管多大一个蛋糕?我们去研究一个公司的分配体系的时候,其实可以有三次分配。

     第一次分配:公司实现了目标,提取多少奖金给全体员工分。

     第二次分配:有了总奖金包,这个总奖金包里多少是给各经营部门的人?多少给那些完成战略性任务里里面的人?

     第三次分配:这个钱分到高管的这么多包,怎么去分配个人;战略性奖金包怎么去分配个人;各个部门拿到的奖金包,怎么去分配给个人。

     所以,我们真正的难题,实际上是怎么去确定这三次分配里面的分配系数。总目标里是怎么去提的?总奖金包里是怎么去提的?我觉得这个系数的确定,其实是可以在做预算的时候做。

     第一,要依据三个历史数据,历史数据是什么样子的,那我们就尽量保持一种结构合理,结构稳定。

     第二,标杆对比。你看看那些好企业结构是什么样子的,我们尽量去建立竞争优势,我的奖金包怎么分配,资源怎么去投放,才能建立比赛的竞争优势。

     第三,战略的要求,你未来的战略,要求你去提高哪一部分的能力,然后去增加哪一部分的投入。作为预算,要经过这三个方面来固定系数。到实际兑现的时候,我们依据各自的贡献去评估做微调。

     比如,我们年初的时候,做完计划,根据预算,根据历史,根据战略的要求,我们定出来,每年在公司的总奖金包里提出来20%归管理层。到年底时候,业绩达成了,但是,你要分析一下今年的业绩达成是哪些方面起的作用?

     第一个方面,一个公司业绩的完成可能是方向做对了,也可能是策略做对了,这些都是跟高层有关的;也有可能是这个项目打得好,这跟中层有关的;也有可能在客户界面上表现的好,这是跟基层有关的。如果在方向上,根本就是高层做了错误的决策,而利润是由下面的战斗力提高的,那我们可能就要调整高管层的比重。这叫系数的安排。有了这个系数之后,以什么样的形态发给员工,发给高管成员?发钱无非这几种方式,福利保障、绩效、工资、奖金、分红,长期的股权,也包括发展的机会等。这里面有一些原则需要把握,对高管,尽量长期的比重要多,比如分红、股权等的比重要大。

     3.高管团队的退出

     再来讲高管的考核。高管在绩效指标上怎么设定,这里给大家一个模型。

    

     我们知道平衡计分卡里有几个维度,但是根据这些年的发展,维度也在改变。我们增加了一些维度。我认为,对于一个企业来讲,衡量企业的成败无非从六个角度。第一,财务和股东的角度,所谓财务指标的改善,都是从股东的角度,我们有一些指标;第二,市场和客户的角度,有一些指标;第三,人才和成长视角,对员工的发展上有一些指标;第四,生态和社会上有个指标,这个是新加的,为什么在生态和社会上要加?因为我们看外部环境,生态和社会对企业的压力越来越大,要求越来越高,如果我们不在这里设定目标,可能会威胁到企业的生存。另外两个视角,分别是运营与效率视角,学习与创新视角。

     这些指标里,有成果性指标,有效率性指标,我们不去展开,大家可以去找书看。这里面有针对高管团队的指标,每个指标都可以去由单个的高管承担主要责任,别的高管承担辅助责任。

     最后要讲的是高管的考核与评价在程序上怎么安排。主要讲三个方面的内容。

    

     第一个,周期。我认为,我们一定要把高管的业绩评价周期分为三个。第一个是半年当中要评价,因为对公司的业绩检讨的周期放在半年度比较合适。有些高管在半年当中,他的业绩已经发生了严重偏差。第二个,年度评估,第三个,任期评估。高管一定要任期制,有些指标是以3年为周期的。我们还是希望高管对自己的工作,对自己的分管领域,能有长周期的规划和安排。

     第二个,定量和定性。我们要强调的是,述职制度尽量的定量和定性。因为对高管来讲,我们还是希望他能够承担一些更难、更复杂的工作,比如创新。对高管来讲,他不是自己创新,他要营造的是组织氛围,类似这些很难用定量的地方来考核。我们即便是考核了定量,产生了结果,我们也希望能够去关注整个过程,让他去把这里面的因果关系、逻辑想清楚。所以这种述职制度,比如创新这个指标,你虽然达成了,还要在定性的里面讲清楚你是做了哪些事情,哪些有效的活动。这些我们还是希望能够去做评估,所以定性要跟定量相结合。

     第三个,集体评议制度。对高管的评价一定要由集体做,要强调程序。我们昨天也讲了,基层跟高层的区别就在于,对于基层,你可以叫过来做绩效辅导,而高层很难。用现在评论的话说,都是职场的老鸟了,你把他叫过来,你告诉他怎么改进,而且有可能在他的专业领域里他比你强,那你就很难。所以日常的绩效管理活动,对高管来讲可能就没有了,你贸然地提意见,很容易造成人事的对立。我们要强调程序,进行集体评议,让他接受质询。但是,现在也遇到一些问题,就是评价高管很难找到合适的评委,这也是企业面临的难题。你找一堆董事,但是董事有时候对经营是外行,找一堆也没用。所以,怎么去评价高管,还是很困难的事。在华为,他们叫评议,在高管内部做评议,由集体对每个人做评议。

     今天的交流就到此结束。感谢大家。(本文完)

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