管理哲学——对人性的思考（四）
2018/1/9 明姬心理工作室

     本文约1600字，大约需要占用您4分钟左右。

    

    

     今天跟大家分享第四种人性假设——复杂人假设。

     主要观点

     “复杂人”假设是上世纪60至70年代组织心理学家雪恩(Edgar. H. Schein)等人提出来的。他们认为，人的需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变，以及人与人之间关系的变化而各不相同，不能用单一模式去硬套。这种理论的实质是要求工作、组织、个人三者有最佳配合。基本观点是：

     1.人的需要是多种多样的，并且人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，但其中最主要的需要，是获得、实现胜任感。

     2.胜任感人人都有，它可以用不同的方法来满足。同时，这种需要也受到个人的权力、地位、成就、交往需要的影响。

     3.当工作性质和组织形态能适当配合时，胜任感最能被满足，能引发最强烈的胜任动机。在组织环境中，工作与生活条件的变化会让员工产生新的需要与新的动机模式。

     4.当一个目标达到后，能激起员工的胜任感与成就感，使他们为达到新的、更高的目标而努力。而人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。

     5.人的不同需要、能力各异，对同一管理模式会有不同反映。比如高度成熟的员工，就会对管理者的“紧迫盯人”管理方式非常排斥，但如果是刚刚入职的新鲜人，他们其实很欢迎领导关注自己的工作状况，以便及时解决问题。

     “超Y理论”管理方式

     根据“复杂人”假设，不应该把人看成同一类型，也没有万能的、不变的管理模式。基于此，摩斯和洛希提出了“权变型”管理方式，也叫“超Y理论”，就是要针对不同类型的员工，采用不同的管理方式。其具体管理方式是：

     1.采用不同的组织形式提高管理效率。根据工作性质、工作目标、员工素质等方面综合考虑员工培训、工作分配、工作报酬和控制程度等问题。

     2.根据企业情况不同，运用弹性、应变的领导方式。这种管理方式的核心是强调随机应变、以变应变，强调管理的不断创新。创业阶段要有开拓奋斗型领导，成长阶段要有民主敬业与守业型领导，饱和阶段要有改革创新型领导。

     3.因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖酬方式。要求管理者要根据具体员工的能力、动机、性格的不同，采用灵活多样的管理方式。如对有些人(如懒惰、缺乏进取心者)适用X理论型管理方式，而对另一些人(如富有责任心、工作主动者)则适用Y理论型管理方式。

    

     对“复杂人”假设的评价

     这一理论的优点主要体现在两方面：一是承认了人的个性差异，强调因人而异，灵活多变的管理方式，符合辨证法的思想。二是对改善企业的管理具有启示作用，运用得当可以使每个职工都得到满足，充分发挥他们的自主性和创造性。

     该理论同样具有诸多局限：第一，权变的管理方式其实不易操作，需要管理者有很高的创造性和艺术性。第二，过分强调了人的个体差异、特殊性，在某种程度上忽视了人的共性、普遍性；第三，过分强调了管理措施的灵活性、应变性，不利于管理组织和管理制度的相对稳定。第四，否定了管理的普遍性和一般规律，不利于管理科学的发展。

     对管理者的启示

     最大的启示，其实就是告诉我们，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍的行之有效的方法，我们需要根据组织内外环境、组织文化、管理技术等因素之间的关系，灵活地采取相应的管理措施。

     举例来说，有的员工自由散漫，不愿参与决策，不愿承担责任，那就需要正规化的组织机构和严格的规章制度加以约束；有的员工责任心强，积极向上，那就需要更多的自治、责任和发挥创造性的机会，去实现尊重和自我实现的需要。

     当我们对上述四种人性假设认真分析之后，就不难发现，这四种人性假设都存在一个共同的不足之处——那就是，其理论研究的出发点，多半是以管理者与员工对立为基本前提的，也就是说，都是在对立的情况下，告诉管理者如何更好地管理下属。但其实，管理者和员工也具有共同利益和共同立场，不一定就是对立关系。

     有鉴于此，便产生了“文化人”的假设。且听下回分解。

    

    

     作者介绍

     王明姬，国内著名心理学家，北京大学心理学博士，中科院心理研究所客座教授，长期受聘为多家组织的管理咨询顾问，中央电视台少儿频道特邀专家。

    

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