威慑纪元：互联网大厂求生指南
2022/3/19 10:00:00 人人都是产品经理
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互联网大厂如果能率先掌握了新经济的生存密码，就能更好地迎接挑战。本篇文章中，作者分析了各个大厂的商业模式，提出了大厂的组织模式之困，发表了对商业模式或组织模式的威慑的思考，如果你感兴趣的话，不妨来看看吧。
全文共 5178 字，阅读需要 11 分钟
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科幻小说《三体》中，主角罗辑利用宇宙黑暗森林法则，以同归于尽威慑三体文明，拯救了地球。而后，地球人在对高歌猛进的三体文明的威慑之下，战战兢兢地享受着和平，这段时间也被称为“威慑纪元”。
互联网大厂，率先掌握了新经济的生存密码，一度以三体文明风卷残云式的进攻方式重构了商业社会，成为了时代的主角。而短短几年后，它们就在多个方面遭遇了挑战，迅速进入了“威慑纪元”。如今，它们和当时的三体文明一样战战兢兢。
在互联网与数字化时代，过去“企业业绩=战略×组织能力”的说法适用度越来越低，“企业业绩=商业模式×组织模式”才是规律。其中，商业模式，不仅是战略的坐标，而且需要跳出战略，思考更加底层的“护城河”与“财务模型”问题。
而组织模式，不仅是组织能力高低的原因，而且要跳出传统的管理，思考如何构架治理结构，让员工有企业家一样的责、权、利、能，让“人人都是自己的CEO”。
遗憾的是，在这两个方面，互联网大厂都面临了瓶颈。“威慑纪元”里的它们，面临一些撼动不了的内外部条件，不敢轻举妄动使用原来简单粗暴的打法，而不得不另辟蹊径。
在这些纠结的背后，其实是执掌互联网大厂的企业家们的商业哲学，与这个时代需求之间的冲突。
商业模式之觞
2016年，互联网大厂风光无限，主角光环中的美团王兴却提出了“互联网下半场”的论调。他认为：“从互联网到‘互联网+’，意味着一个时代的结束，另一个时代的到来。”自这个论调开始，越来越多的互联网玩家意识到了流量红利的消失，开始寻找其他的增长之路。
在王兴眼中，增长之路有三条：一是“上天”，即发展高科技；二是“入地”，即向产业深度渗透，服务于B端用户；三是“全球化”，也就是把在中国成功的商业模式扩展到全球。
这三条路，几乎穷尽了互联网公司所有可能的选择。
尽管把“上天”放到首位，但无一不在资本裹挟之下的互联网大厂，显然需要做更有确定性的生意。
“入地”和“全球化”则是不需要犹豫的选择。
于是，大厂们在国内跑马圈地，在全球疯狂并购，摧枯拉朽之势让人咋舌。
而在两者之中，“入地”又显得格外重要，互联网巨头们，无一不聚焦于产业互联网，并认为这是一个相对于消费互联网更大的世界。
但是，这种势头很快碰到了两座大山：“入地”遭遇了反垄断规制；“全球化”则突然遭遇了突然剑拔弩张的国际形势，加上疫情让全球割裂，这直接让某些企业干脆调转航向，甚至喊出了“把中国当世界来做”的口号。
当这两条路堵住后，互联网大厂们开始聚焦于“上天”。
但科技创新必然是长期主义的选择，不仅投入巨大，还生死未卜，要出成绩谈何容易？
过去，不少互联网大厂都号称正在拥抱黑科技，但潮水过去后，很快留下了裸泳者。
至少，它们拥抱的黑科技既不能兜住下滑的市值，也不能维持过去高水准的盈利。
现在的尴尬之处在于：尽管大家普遍认为流量红利已经消失，但互联网大厂依然还在依靠流量红利。
这种流量红利并不是一种“增量红利”，而是一种用户留存在各个平台上的“存量红利”。而随着竞争的激烈，一个个细分市场的内卷越来越严重，存量红利也在消失。
数据显示，三大电商的单客成本迅速拉升，即使趋势最好的京东，单客成本也依然处于高位(如图1)。
图1：阿里巴巴、拼多多、京东单客成本分析
资料来源：阿里巴巴、拼多多、京东财报 制图：穆胜咨询
备注：在一般的口径中，获客成本=营销费用/(本年度活跃用户数-上年度活跃用户数)，但我们认为，营销费用的支出应该也有维系老用户的作用。
因此，按照业界默认的“获客成本=5倍维系成本”规律，对营销费用进行了分拆，得出了更有参考价值的“单客成本”口径。
于是，一波波涌来的不确定性，不断考验着大厂们的心态。虽然它们的钱袋依然“丰厚”(不一定是利润丰厚)，但却只能战战兢兢，任何经营数据增速的下滑趋势，似乎都显得格外刺眼。
三大电商，家家有本难念的经：阿里营收增速不错，但GMV几乎停滞不前是痛处；京东GMV增速要好一点，但营收增长增速却被阿里甩开，尤其它还是自营模式；拼多多的营收和GMV尽管依然高速增长，但增速双降……(如图2、图3)
图2：阿里巴巴、京东、拼多多营收增长率
资料来源：阿里巴巴、拼多多、京东财报 制图：穆胜咨询
备注：由于拼多多营收变动幅度较大，设为次坐标轴。
图3：阿里巴巴、京东、拼多多GMV增长率资料
来源：阿里巴巴、拼多多、京东财报 制图：穆胜咨询
不妨追根溯源，以电商这类商业模式来说明大厂们焦虑的根源。
消费互联网时代的电商，利用互联网吸引供需两端的用户和商户上线，撮合商品交易。
这种商业模式的盈利空间来自两个地方：一是低价的流量，二是低价的产品。
过去，两端红利都在：一方面，在商业社会开始接网的前几年，流量红利非常明显；另一方面，中国企业的大量富余产能也提供了产品红利。
但是，当流量成本急剧上升时，要让电商依然保持盈利，就只能下压产品价格，一旦低于正常成本线，就会出现假货的土壤。这条路显然不太可能持续。
其实，外部威慑并不是互联网大厂们真正的问题。
因为在这个不确定的年代，没有这种威慑；也有那种威慑，商业模式的根基不牢，才是症结。
还记得在王兴的“互联网下半场”论调提出后，阿里的王坚有另一个说法：
“今天讲的互联网上半场、下半场，其实是二十几年来，中国互联网公司进入下半场，并不是互联网进入了下半场。”
在他眼中，互联网企业尽管创造了各种价值，但商业价值都依赖于广告(还是基于撮合交易的“利差”空间)，它们自然会担心“下半场”的问题。
互联网大厂并非没有看到问题，它们也在尝试跳出，寻找新商业模式：一方面深入用户，理解个性化需求；另一方面深入产业，链接生态中的各个参与者，提供深度的解决方案。而这种新商业模式，就是产业互联网。
说白了，就是让产业实现数字化，再以数字技术(DT)来让产业提效，前者是“入地”的必然，后者是“上天”的一种选择。
产业互联网，看似是个新大陆，实则并不容易抵达。
这不是从to C到to B的问题，也不是从向C端卖产品到向B端提供解决方案的问题，而是要让一个商业生态从线下整体迁移到线上，再重构其物种之间的关系，整体提升生态效率的问题。
更大的威慑是，它们在选择这条新路时，还只能采用实实在在的价值创造的方式。
因为，过去那种依赖资本大干快上、砸钱做平台的方式，显然破坏了中国商业社会的某种平衡，随时会遭遇反垄断的达摩克里斯之剑(如表1)。
互联网大厂之后的路，没那么好走。
表1：互联网头部企业遭遇的反垄断规制
资料来源：国家市场监督管理总局官网 制图：穆胜咨询
组织模式之困
即使过去的商业模式依然有效，互联网大厂的组织模式问题也开始浮出水面。官僚、僵化、江湖、划水……这些看起来是传统企业专属的标签，也被打到了互联网大厂的身上。而另一些特色标签更是让人唏嘘，如算法无情、不尊重人性、员工社畜化……
过去，互联网大厂的若干所谓“组织创新”，一度被认为是新标杆。但这两年，舆论论调却开始急转直下。
有极端的论调甚至认为，互联网大厂标榜的组织上的“超能力”，实际是老板的战略眼光+资本的“钞能力”。
先不谈“组织创新”，回到最基础的“组织管理”。
互联网企业的组织管理水平到底如何？
其实，过去在优秀业绩的包裹下，这是很难验证的问题。
在这些企业高歌猛进的阶段，一个简单的期权或股权激励，就可以让员工分享企业成长的红利，打造若干的造富神话，让后来者心驰神往，服从于企业的权威。再加上一点价值观口号，团队看上去绝对精气神十足。
职级体系、绩效考核、赋能机制等组织管理设计的合理性？
不存在的。
说白了，组织建设上的所有失误，几乎都可以用钱来解决。
但如果这类企业的利润开始下降，上述逻辑显然不再成立了。于是，大量的组织问题开始集中爆发。
此时，如同商业模式在潮水退去后的孱弱，组织模式的问题也相当刺眼。
不难发现，不要说组织创新了，就是一些组织管理的基本功，这类企业似乎也很有问题。
它们在组织结构的合理性、激励机制的精准度、赋能机制的效率级上，与传统企业并没有太大区别。而这些组织内的“部门墙”“隔热层”“流程桶”“真空罩”，一个也不少。
一个再简单不过的例子是：如果互联网大厂的激励如此精准，就不需要用工时计量这种初级方式来发钱了，也不会被诟病为把员工变成了出卖时间的“社畜”。
现实是，某些互联网大厂采用了一种反智主义的“去管理化”，再加上浪漫的文宣口号和游戏化的仪式感，造出了一种组织模式创新的幻境。
它们并没有解决传统金字塔组织的固有顽疾，只是暂时“绕了过去”，但却说服自己和公众是“跨了过去”。有时，它们甚至在回避问题时，制造了更多“沉在水面下的更大问题”，随时可能爆发。
数据不说谎，人效指标是组织能力的最佳代言，是验证组织模式优劣的关键指标。
这里，我们不妨再考虑一个穆胜咨询定义的人效类指标——边际经营业绩(以人为口径)。
简单说就是：每追加一个人，能够带来多少的GMV/营收。
具体公式如下：
可以说，相对于传统人效指标，这个指标更灵敏地指示了人效的变化趋势，而人效又与财效有同向变动的关系，这显然强烈预示了企业未来的财务表现。
如图4，腾讯和阿里的边际经营业绩(以人为口径)曲线都呈现下降趋势，且处于人均GMV或人均营收曲线下方，其拖低人效的趋势明显。
腾讯
阿里巴巴
图4：腾讯和阿里巴巴边际经营业绩(以人为口径)和人效变化趋势(2016-2020)
资料来源：腾讯&阿里巴巴&美团财报 制图：穆胜咨询
大厂们需要面对的现实是：如果要走向产业互联网这个新大陆，它们不仅需要为组织管理的欠账补课，还要拥抱组织模式的创新，这点绕不过去。
仍以前面提到的电商商业模式为例。
初代电商的商业模式，只是提供了在线的货架并撮合商品交易。因此，在组织模式上，传统金字塔组织已经够用了——市场、运营、产品、技术四大条线分工明确，组织效率一定不差。
但随后，用户需求开始个性化，他们不仅想在线上选购合适的商品，还需要精准的商品推送、对胃口的达人带货、迅捷的物流送达、普惠的金融支持……此时，企业内部的各个部门，甚至外部的生态伙伴，都要进行高效协同。
这种协同，只能通过平台型组织来实现：
一是在组织结构上形成“三台架构”，围绕用户为中心，前台拉动中台，中台拉动后台，让听得见炮火的人来指挥炮火；
二是在激励机制上形成“市场化激励”，精准衡量每个经营单元甚至个人的市场化贡献，让人人都是自己的CEO；
三是在赋能机制上形成“知识流赋能”，让企业的各类知识高效沉淀，并快速、精准地推送到作战场景中的人身上。
解决组织问题是苦活累活，习惯了“抄近路”的大厂们可以吗？
另外，组织转型是重构责、权、利、能，大厂们长到现在的规模，真的能动得了刀吗？除了老板，谁敢？老板要敢，能吗？
威慑纪元的真正威慑
其实，商业模式或组织模式的威慑，从来都不是真正的威慑，两者的交织才是。
任一的问题，其实都有方法来解决，但难就难在，两个问题一起爆发。
现实的困境是：当商业模式红利不再、面临瓶颈后，只能走向新赛道；而新赛道又只能通过组织模式创新来支撑，但组织创新却又举步维艰。
深究起来，真正的威慑也不仅是商业模式和组织模式问题的交织，更来自大厂掌门人的内心，是他们的商业哲学与时代需求之间的冲突。
客观来说，面对互联网时代的大片处女地，要他们稳扎稳打、长期主义一定是“反人性”的；面对占领的土地(用户、生态合作者等)，要他们不垄断、不收割，也一定是“反人性”的。
这是一个美国纽约大学宗教历史系教授詹姆斯·卡斯提出的“有限游戏与无限游戏的问题”。
他认为，世界上有两种类型的游戏：有限的游戏，其目的在于赢得胜利；无限的游戏，却旨在让游戏永远进行下去。
有限的游戏具有一个确定的开始和结束，拥有特定的赢家，规则的存在就是为了保证游戏会结束。
而无限游戏既没有确定的开始和结束，也没有赢家，它的目的在于将更多的人带入到游戏本身中来，从而延续游戏。
《三体》小说中，三体文明依靠升维的科技，宇宙内某些更高阶文明依靠降维的二向箔，建立了自己的霸主地位。
但这种短期导向的理念，其实遗祸无穷，导致了后续一系列双输，甚至导致了整个宇宙的崩塌。
回到互联网商业世界，我真心希望“大企业家”能用自己的格局，来抑制短期功利的低阶人性，把自己主导的商业生态变成无限游戏。
正如卡斯教授所言——“有限游戏者，在边界内游戏；而无限游戏者，与边界游戏。”
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