腾讯云：蜕变的十年
2020/11/11 18:02:40 界面新闻
逆天改命的腾讯云，让所有人重新认识了它，也重新认识了腾讯。
图片来源：视觉中国
腾讯云副总裁答治茜从没忘记过，有一年，他常常和同事围坐在办公室发愁——公司刚给腾讯云定下了3.6亿元年营收的KPI，他想来想去，都觉得这是个不可能完成的数字。
3.6亿，对当时的腾讯云来说是个太遥远的目标了。在竞争激烈的云计算行业，很多时候，客户都不相信腾讯在做云，更不相信腾讯能做好云。
十年前，腾讯云业务诞生，腾讯开始深入To B业务。
没有人认为腾讯可以做好云。这个产业和腾讯擅长的社交和游戏截然不同，行业对于腾讯的质疑从来都没有中断过：云业务投入大，行业周期长，更关键的是，腾讯被怀疑没有TO B的基因。
即便是在腾讯内部，也处处都是质疑腾讯云的声音。腾讯云尝试过在内部招聘，但几乎无人问津。内网也没人敢说腾讯云好，一旦有人夸云业务，要么是腾讯云的人，要么是腾讯云的亲戚。
谁也没有想到，十年后，腾讯会在云端蜕变。
3.6亿的KPI，变成了腾讯云发展史上一个小小的注脚。2019年，腾讯云的营收超过170亿元。从2013年腾讯云正式对外开始，腾讯云的营收增速已经超过了20倍。根据Gartner发布的报告，2019年腾讯云全球市场份额排名第五，增速111%，位列全球Top云厂商第一位。
内部员工常把腾讯云的发展历程形容为“高速公路换轮胎”：一辆到处都是故障的破车，却想跑得比对手更快，那就只有让它飞起来。
腾讯云，是怎么飞起来的？
腾讯云数据中心
“偷菜”起家的腾讯云
时间回到2009年的夏天。
偷菜、抢车位、买卖奴隶，这些程序再简单不过的社交小游戏，在那个时候火得一塌糊涂。作为当时最活跃的社交平台，QQ空间也跟着赚了个盆满钵满。
农场游戏是上海一家小公司开发的，眼看着用户量飞涨，这家公司完全没有能力承受潮水般涌入的数据流。为了支撑游戏运营，腾讯在一个月内添置了4000台服务器，扛过了全民偷菜的流量高峰。
这次小小的成功，让腾讯公司高级执行副总裁、时任社交网络事业群总裁汤道生萌发了一个商业灵感：小游戏何其多，但并不是每家开发商都拥有扎实的IT技术支持，用户稍微多一点就立马崩掉。腾讯如果可以为他们提供服务器支持和运营体系，或许是个有需求的方向。
汤道生的想法很快变成了现实。当时，QQ空间所在的SNG(社交网络事业群)抓紧推出了开放平台，为开发者提供一系列服务，帮助其开发各式各样的应用。2010年Q3，SNG成立了云平台部。2011年，腾讯开放门户正式上线，腾讯云的雏形——开放云就此诞生。
这一年是国内云计算发展的元年。不仅有像亚马逊、微软这样的国际云计算厂商进入中国，国内以 BAT 为代表的互联网企业，和联通、电信、移动为代表运营商、服务器供应商以及创业公司也都纷纷投入云计算行业，意图在蓝海里分一杯羹。
市场越来越燥热，腾讯云也不满足于单做小平台的生意。2013年，腾讯云宣布其云服务平台正式向互联网应用开发者全面开放，正式成为一家公有云服务厂商。
理想很丰满，但现实不仅骨感，而且冰冷且残酷。
真正去到云计算的战场上厮杀，腾讯才发现ToB竟然这么难做。
开放平台时期，腾讯是资源提供方，坐拥无数用户，中小公司当然都想过来分一杯羹。但云计算行业不一样，面对的是一个个行业客户，想要谈成订单，光靠腾讯的名气可不够。
在答治茜的印象中，腾讯云起步后大概两三年的时间里，自己每一次去见客户，都没时间展示产品和方案。他要花一大半时间解释，那个做QQ、微信的腾讯也在做云。客户理解之后，才能打开生意的话茬。
这时的腾讯发现，许多目标客户都已经用起了友商的云服务。B端客户的很多技术基础设施一旦搭好，更换的可能性非常低。
腾讯云像创业公司一样迷茫。公司内部也没人愿意加入这个部门，大家对它印象是“钱少活多，前途未卜”。当时部门里流传着很多段子，说出去旅游一趟回来，业务就没了，为此都没人敢去团建。
因此，很长一段时间里，腾讯云想要撬动公司资源，都只能靠汤道生的“人品”来劝别人帮忙。
腾讯过往产品经验中，推崇的是小步快跑，快速迭代。一个炸弹下去，遍地开花。
然而腾讯云，在当时连起跑都显得颇为艰难。
拿下那个关键山头
要追赶，要拿下订单，就需要有让对手短期内难以复制的差异化案例。
这是早期腾讯云员工的共识：找到关键客户，树立标杆，打响第一枪。
这个时候，滴滴出现了。
2014年春节刚过，网约车补贴大战正酣。为了应对快的攻势，滴滴不断提升补贴力度，平台订单量也急剧上升，但以滴滴当时的服务器体量，很难顺利应对流量压力。一到上下班时间，滴滴系统就面临崩溃，用户又纷纷流向快的；快的崩了以后，用户再流向滴滴。
系统出现问题后，滴滴第一时间求助于腾讯。
腾讯接过这个项目后才发现，滴滴的技术架构有很多瓶颈。腾讯云的首要任务就是帮助滴滴扩容，先把服务器搬到腾讯云的机房，又一口气扩了好几百台服务器，保障滴滴平台的基础运行。滴滴的底层服务，也全部换成了腾讯自研的产品。
连续七天七夜的赶工修补后，滴滴系统的问题得到解决，也成功挺过了补贴大战。
滴滴的案例很快将腾讯云的名声打响。一位经历过的老员工回忆：“这个单子的意义，首先是让大家知道滴滴的云服务是腾讯在支持；第二就是昭告世界，云计算的时代真的来了，不管你是谁，你得拥抱云计算了。”
“新人”腾讯云
相比起C端产品，云服务最大的不同的在于，行业广度和深度，以及一项服务所涉及的多种链条。
这意味着，做云，除了技术和平台，更关键在于效率。
2014年，腾讯云开始走上了快车道。
为了服务更多客户，整个部门的招聘节奏也在加快。
腾讯云副总裁王慧星回忆，他当时一天最多能面试十来个候选人。
但这突如其来的加速，也暴露出了不少问题。腾讯的经营体系和组织架构更多是按照to C的商业模式建立的，再加上对产业缺乏理解，这些通通在2014年的扩张中展露无遗。
腾讯云早期项目研讨会
人是最难协调的因素。早期的腾讯云缺人，招到人后则缺乏有效的管理。王慧星记得，在上手云业务之初，他最大压力不在于产品要如何规划，技术如何突破，而是如何吸纳人才，激活组织。
很难想象这样一个硕大体量的公司会在遭遇这样的场面——当时的腾讯，完全没有正规的To B团队来承接B端客户需求，这些需求分散到了不同的事业群，MIG、TEG、CDG，甚至互娱和微信。由于没有统一指挥，各个团队都是被动响应。
“分下来的需求与团队本身的业务KPI冲突，Pony(马化腾)、Dowson(汤道生)要四处灭火，协调资源，或者临时拉个团队来解决问题，非常散乱。”王慧星回忆。
王慧星印象最深的一个客户是微影时代。2014年成立的微影，一度是腾讯公有云上最大的客户，但在它遇到故障的时候，却找不到腾讯售前、售后的任何一个服务人员对接。最危急时，对方的CTO放话，说一个月之内问题不解决就另找别家。
“这是最大的客户，但竟然没有服务环节，可想而知当时的流程有多业余”，王慧星认为，这就是当时散乱的组织架构带来的弊病。他意识到，在技术和产品都不完善的时期，服务环节十分重要，只有服务才能换来产品进化的时间窗口和资源投入周期。
腾讯云还在迷茫中摇摆，但友商已经捷足先登。2015年初，亚马逊的一季报中首次公布了其云服务AWS的盈利状况：单季盈利2.65亿美元，净利率达到20%。与此同时，国内云计算巨头也开始发力，阿里2015年二季度财报中，云计算业务营收增速已经超过亚马逊。
更关键的是，腾讯高层的视角已经开始转移到云。“这个东西原来还是有前景的，规模很大”，一位老员工意识到，某些事情开始转变了。
To B就是一个一个打标杆
进入2015年，腾讯云许多人脸上的愁容都化开了不少。这一年里，汤道生宣布未来五年将投入100亿发展腾讯云，给了团队莫大的信心。
意识到组织架构不完善的腾讯云，也在2015年进行了一次架构微调。过去，一位商务要跟好几个行业的客户，精力分散，也不利于对行业的深入挖掘。调整后，每个垂直行业都有专门的团队对接，技术和服务环节都变得更加专业。
重整旗鼓的腾讯云，很快抓住了一个极佳的机会。
2015年，龙珠、映客、花椒等移动社交直播平台先后上线，开始了激烈的流量争夺之战。对这类直播平台而言，音视频是能够决定生死的关键技术。这项技术门槛很高，创业公司有一定进入难度，想要抓紧上线抢夺客户，就必须依赖于云服务商提供的SDK。
这恰好是腾讯视频云所擅长的。当时，视频云团队成立不久，大多员工都来自QQ，以前专门负责QQ音视频聊天的底层技术。走出QQ后，这些曾扛住几亿用户的音视频能力也被搬到腾讯云，成为视频云一条关键的技术线。
腾讯视频云2020年春晚护航
瞄准直播机会后，视频云火速上线了互动直播解决方案，极大地降低了行业准入门槛。这些技术力量薄弱的中小平台，只需招几个应用开发工程师来集成SDK，再进行调整，就可以快速上线直播功能。
由于减少了复杂的技术环节，移动社交直播平台在2016年初如雨后春笋般涌现，腾讯视频云很快在业内打响了名号。
趁着直播的火热，腾讯也决定将积累多年的CDN服务对外开放，借此收获了包括一大批游戏直播平台。
斗鱼的订单让腾讯云战略客户部总经理何海洋很难忘。
2015年，斗鱼已经是市场份额Top2的平台，腾讯很想吃下这个客户。何海洋至今难忘第一次接触斗鱼的兴奋，“当时就觉得，拿下这个客户，一整年的KPI就完成了，一定要拿下。”
在此之前，斗鱼一直采用友商的云服务。换服务商的成本很高，腾讯必须拿出足够的诚意，否则客户完全没有理由签下这一单。
抱着必胜的决心，何海洋和他的同事们拍下胸脯承诺，以腾讯的技术实力，项目两个月后一定能上线。在服务客户的过程中，何海洋也慢慢意识到，To B服务自用和适配客户完全是两个概念，腾讯必须学会站在客户的角度思考问题。
为了拿下更多用云量，腾讯对斗鱼用尽了十八般武艺，比如，拉通腾讯系电竞职业赛事的直播专项源站支持，还发挥起了C2B的优势，把联通大王卡的特权也分享给了斗鱼，所有大王卡用户都可免流量上斗鱼。
种种努力之下，斗鱼终于一点一点地把用云量切给了腾讯。
斗鱼副总裁王岩直言：“腾讯云在这个方向上还是很有冲劲的。无论是投入、响应效率，都是我们认为当时业界最好的。”
谈成了这个客户后，虎牙、熊猫、快手等头部平台都陆续接入了腾讯云。视频成为腾讯云最早拿下的行业之一，目前腾讯云在视频行业的渗透率达到90%。有人说，To B就是一个一个打标杆，这个打得好，下一个观望中的客户就跟着来了。
渐渐地，腾讯云的订单量越来越多了。在陌生的客户面前，销售们不再需要解释腾讯为什么做云。一些行业里，腾讯甚至是被优先考虑的云服务商。
更让团队惊喜的是，2016年年底的腾讯云峰会，马化腾竟然出现在了现场——在此之前，他很少为某个业务单独站台。对云团队来说，这无疑是最猛的一剂鸡血。“觉得老板终于认可了我们的成绩，也是在告知外界，腾讯做云的决心有多大。”
2016年腾讯云+峰会现场
从游击战到现代化战争
那是腾讯云飞速成长的两年。2016年，腾讯云营收同比增长超过2倍，2017年也同比增长一倍多。2018年前三季度，腾讯云收入逾60亿，稳居国内第二。
高速增长的背后，对于腾讯云的在内部的定位却仍然是不明确的。这项业务正处于快速成长的蓝海市场，整体市场一点都不亚于消费互联网。然而腾讯云却一直还是以一个部门的形式的存在。
在腾讯云从游击队挺入现代化军团的节点下，组织上的矛盾又暴露出来了。
尽管云内部一直在对架构做微调，但来来去去还是限制在SNG内部。随着订单量的增长，整个腾讯的To B业务划分愈加混乱，客户的多头对接的情况仍然没有停止过。腾讯组织的弊病，并没有真正得到改善。
在一场由 40名副总裁参与的会议上, 腾讯集团总裁刘炽平问道：“觉得云的业务对公司未来发展非常重要, 公司一定要去做的, 请举手。”
40只手齐刷刷地举起来，一只都没少。
2018年9月30日下午，一封宣布腾讯史上第三次架构调整的邮件被发至4万多名员工。邮件上写，腾讯七大事业群调整为六大，新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。”
CSIG的亮相，意味着腾讯这家ToC巨头首次成立完全ToB的事业群。一位中干评价，930让大家从以前作坊式的各自为政，蜕变成集团军作战时专业的将领。腾讯不再打游击战，而是拥有了一支能打现代化战争的正规军。
930文件中还提到腾讯技术委员会的设立，将承载“开源协同”和“自研上云”两大战略的实施，这也是腾讯技术史上最重要的一场变革。
这也是一场酝酿已久的变革。在此之前，腾讯各部门之间严重缺乏技术合作，框架各自独立，代码也互不开放，内部开源社区文化匮乏。一个腾讯的员工从IEG转岗到微信事业群，甚至可能要重新学习一次技术框架。
在一家快速前进的技术公司，这是一个并不合理的现象。这种分裂最直接的结果是，不同部门出现多个重复造轮子的情况，A部门的好工具B部门无法使用，还要自己再造，对人力财力资源产生极大的消耗，也对腾讯的技术能力提升无益。
通过技术委员会推动内部开源协同，腾讯各部门代码互相打通，能够帮助减少代码的重复开发，提升项目推进效率。而自研上云，则是将整个腾讯的业务和研发都整合在云端，让各部门在公有云上使用更统一的模式参与开发，甚至将能力打包输出，丰富腾讯云上生态。
目前，QQ产品体系已经全部跑在腾讯云上。明年，腾讯将实现所有新增自研业务上云，腾讯自己成为腾讯云的最大客户。
腾讯云的新使命
十岁的腾讯云已经愈见凶猛。
相比起成立之初招不到人的窘境，现在腾讯云乃至整个CSIG的岗位已经成为了腾讯内部的香饽饽。
腾讯会议团队疫情期间项目开发
腾讯云泛互联网行业产品方案总经理黄炳琪透露，930之后，CSIG是活水计划流入最多的事业群，常常要问老板多要几个HC。“我们还要对转岗的挑挑拣拣，绩效比较好的才能进来，一般的还不要。”
由于To B队伍的扩大，腾讯员工的年龄也在发生变化。To B 资源、经验、专业和耐力，需要在传统行业有丰富经验的人才。过去两年来，CSIG大量吸纳了来自传统行业的产品经理和工程师，都说互联网大厂容不下35岁，但这个部门的平均年龄反而在上升。
对手感受是，腾讯云抢客户的动作越来越“疯狂”。上半年里，一个友商本以为胜券在握、已经着手开工的政府大单，最后却落入腾讯云之手。
而在对手先一步布局的领域，腾讯云也接二连三拿下重要订单。在很多个关键客户的谈判中，腾讯总办级别的人士常常出现在谈判电话中。
腾讯金融云拿下深交所订单
如今，腾讯云拿下对手大本营(所在省)企业的订单，完全不是什么稀奇事。
这种狼性的结果是，腾讯云增速迅猛，份额逐渐逼近友商。在电商、视频、游戏等领域的公有云服务市场，腾讯云已经牢牢把握住了行业第一份额。
腾讯云员工常常会想起多年前的一场比拼速度的团建游戏。当时，腾讯云总裁邱跃鹏所在的队伍在速度和力量上都明显逊于对手，开局不久就被对手大幅领先。但他似乎并不急，而是专注于设计最后的阵型，观望赛场形势。
很快，邱跃鹏抓住一个对手犯错跌倒的机会。他的队员借机弯道超车，最终拿下了胜局。
不插旗定目标，而是追求稳扎稳打，蛰伏机会——这是邱跃鹏的惯用章法，也像是腾讯云在过去十年的摸索路径：开局落后、力量看似弱小，却在对手不经意时攻下一个个堡垒。
与十年前的不受重视相比，腾讯集团财报已经不吝于对腾讯云进行肯定，连续几个季度的报告都着重强调云业务的收入贡献。随着游戏业务趋于平稳、微信商业化始终保持克制，许多券商研报都将云看作是腾讯的下一个增长极。
已经没有人再去质疑云对腾讯的重要性。在刘炽平的描述中，这是“非常重要的、一定要攻上去的战略高地”，是腾讯“生死存亡的业务”。
腾讯云十岁了。它在质疑中诞生，却用逆天改命的心态，让所有人重新认识了它，也重新认识了腾讯。
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