《壹读》转型:我们需要创造奇迹，但不能捏造神迹
2014/1/24 壹读
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壹读微信号:yiduiread
文|马昌博
应新华社《中国记者》杂志之邀，壹读执行主编马昌博代表《壹读》就壹读传媒和自己在过去一年的“突破”写了一篇文章。原文发表在《中国记者》杂志2014年第一期。
明天起壹读就放假了，就把此文当做我们的年终总结吧，希望壹堆饭们看过后更了解我们，也欢迎大家对我们提出建议或者意见
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壹读君看了马马哥在杂志上的照片，好妖娆啊!后来问了下，是壹读著名阴柔派文娱总监曹飞跃拍的……怪不得……如果你想要看照片，嗯，抱歉，壹读君为了还能拿到年终奖，只能把照片撤下了……
以下为此文。
你叫“市场化媒体”，那首先就要承认市场化
2013年年末的时候，我去三亚参加财新传媒的媒体转型领导者短训班。其间中国移动原董事长王建宙先生给我们做了一场有关未来移动革命对媒体影响的讲座。之后他跟我说，他坚决地认为纸质媒体一定会消亡。
仿佛为了印证这个判断，当天下午，上海《新闻晚报》停刊的消息传来，我的微信朋友圈里同行们一片唏嘘。
我到觉得没什么。既然我们是市场化媒体，首先要承认自己所处环境的市场化。为什么别的公司倒闭你不觉得惊讶，一个媒体倒闭就天崩地裂？没道理啊。谁都知道，有生有死才是市场。
再回到王建宙先生的讲座，我们交换名片时他主动说：“我订阅了你们壹读的微信。”我很愉快的认为这是一种褒奖。在过去的一年多里，《壹读》在很多场合被评价为目前最具有互联网思维的杂志(用新媒体的思维做杂志，考虑用户体验，这一点我觉得壹读算是一个里程碑式的媒体)。
不过每到此时我总会跟一句说：壹读，不仅仅是一本杂志——这是我们对外的口号，但我们绝不是说说而已——要知道，我们的新媒体编辑部几乎和杂志编辑部一样大。
而这句话的另外一层意思是，在我们看来，“壹读”是一个品牌，是一个“链条式的产品群”，我们生产的所有产品，目的都只有一个，就是占据你们的时间——媒体或者媒介最终争夺的就是时间：当初电视战胜报纸，PC端网站战胜电视都是如此，未来或者说现在则是移动互联网。
那么壹读生产的杂志(双周时间出版，用最好玩的姿态解释严肃新闻)、时事动画视频(每周上线一个，已经是一个鲜明的品牌，以至于当初《领导人是如何炼成的》动画出来后，很多人天然的认为是我们做的)、音频(每天)、微博(每天)、微信(超过十万粉丝的微信大号，每天以超过两次的频率发布原创内容，轻松聊时事)就是为了全方位争夺你的时间。他们统一打上“轻幽默，有情趣”的标签，最终给你一个整体的综合体验，并形成品牌认同。
但这些表象依然不是我们最看重的，如果非要自我表扬下，我觉得壹读最关键的是解决了传统媒体长久以来不同产品线生产的融合问题——我们的内容中心下面包括杂志编辑部、新媒体编辑部、视觉部，三个部门在管理上有分别，但是在业务上紧密的“纠缠式交叉”，形成很多个单独的综合性项目小组：杂志编辑同时为新媒体生产内容，也是视频脚本的撰写者，甚至是新媒体的女主播；同时新媒体的内容也跟杂志一样付费原创，最终落地反哺杂志，视觉部负责为所有产品提供统一包装。而三个部门背后的人事和考评是统一在内容中心，不分彼此。
这样，最本质的，部门之间的墙没有了：所谓墙不外乎就是工作范畴和背后利益，我们把彼此的工作内容和利益分配都捆绑在了一起，还有什么可以隔阂的？我觉得，说转型，这是很重要的一部分。
领导最好别当领导，下属必须做好下属
今年八月壹读创刊一周年的时候，我们的出品人林楚方写了一篇影响很大的文章，其中有一段中说：“我理解的媒体，不是杂志，不是报纸，不是PC，不是手机，而是一群人，这群人的素质，表情，智商，品味，决定了他们能做什么。”
既然要产品的不同，首先就是团队的不同。壹读的发刊词上说，我们的员工都是一群“神经病”：有写剧本的，有做电台的，有降薪一半来本刊的，更有人放着省委统战部下属杂志主编的位置不做死活非要做我们的流程编辑的——当然他现在是我们的商业出版主管。
简单说我们的员工分为两种人：一种是一大批国外常春藤名校或者北大清华复旦毕业的同事，还有一种是犄角旮旯学校毕业或者没毕业的——但只要你工作做的好，壹读才不在乎你来自哪里。我们曾经的一位新媒体编辑从国外读完硕士回来，在几个威名赫赫的大公司干过，后来觉得人生不幸福毅然辞职做了奶茶店店员，再之后投奔壹读。事实证明，他是我遇到的最好的员工之一。
既然你做的产品想要超越边界，首先就是人才没有边界。
这群身怀绝技的员工本身不好管，一年多下来总结出一句：领导最好别当领导，但下属必须当好下属。什么意思呢？
时代已经变了，作为一个靠创意生存的新媒体化的传媒机构，领导本身就要学会包容以及对内对外的平等姿态——这不是个人品质而是商业逻辑，因为只有包容才能保持团队创意的活跃，而平等本身就是新媒体传播的特点。
这也涉及到一个媒体的对外姿态：我的一个朋友说，之前媒体分两种——要不就是众多财经媒体做专家状问：国家应该怎么办？要不就是众多新闻类媒体做作家状问：这个世界会好吗？而在这个权威消解的时代，壹读的姿态是作为一个伙伴的存在，对很多事情说一声：呵呵。
我们的编辑经常固定在杂志和微信上回答读者提问并乐此不疲的调侃领导，有人问“一些媒体会迫于压力说假话，请问这种事在壹读发生的几率有多大”？编辑回复说：相当大，比如我们会经常夸我们的领导又帅又英明。
至于“下属必须当好下属”：之前提到各部门之间经常重组为临时性的“项目小组”，由此流水线式的以及多线头的执行力颇为重要(这点也是传统媒体的顽疾)，讨论的时候欢迎跟领导没大没小，但执行的时候不能跟工作没大没小，此时下属必须做好下属。换句话说，人才不能有边界，氛围最好没有边界，但执行必须严格边界。
再回到壹读的员工都是“精神病”的话题：前几天单位行政请跟大家征集年会主题，市场部的一个同事连夜写了一个超长的陈情邮件，说因为我们又是“壹”又是“读”(独)的，导致市场部十几号男女都还单着，由此，建议年会的主题是“二”，以标榜新年愿景。
这个建议被愉快地通过了。
记录时代变革的人首先要自我变革
每个媒体人都在提变革，而所有的变革都是人的变革，首先要跟自己较劲。
恕我直言，很早的时候我就意识到，很多传统媒体人说的比写的好，写的比做的好，做的比管的好。包括当初在《南方周末》时候的我自己在内。
而过去的一年，最大的收获，就是努力学会做一个有商业觉醒和商业能力的媒体人。
我知道了要按照预算花钱而不是按照兴趣，知道了现金流平衡的重要性，知道了如何去界定一个清晰的公司战略，这些东西对一个企业家来说都是最基本的，但对一个媒体人来说则还需要学习。
我们也学会了计算性价比，把生产的所有东西都看做产品而非作品——我们不会为一个选题耗费两遍精力，它在最初立项要做的时候，就是要按照各种适合它的生产线，被统一制定出来。如果性价比合适，投入几十万上百万也没什么，但是如果性价比不合适，一块钱也嫌多。
然后是管理本身。媒体作为一个创意产业，特别复杂，首先你要有清晰的战略，其次要花足够的钱，然后还要找到合适的一群人，最后还要把这群人用合适的机制组织管理起来保证你战略的落地——既要保证效率，还不能损害创意的主动性，这样才有可能成功。
这事本质上是商业思维的建立，这是从一个媒体人到一个媒体公司人的转变。
媒体人一直在记录时代变革，而他首先要学会的是自我变革。当然，也要学会忍耐，这个变革时代，要首先比赛谁活得更长，未来也才更有机会。
任何变革都需要有格局的脚踏实地，认清趋势但也要拒绝概念盲从。我们需要创造奇迹，但不能捏造神迹。
壹读君知道你其实最想看的是那妖娆的照片，那就转发吧，转发多了便能召唤神龙实现愿望了~
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