公立医院成本还能怎么降？我们请4位绩效专家聊了聊
2019/3/23 21:00:00 医学界
在3月23日的绩效管理训练营上，四位绩效专家现身说法，句句亮点，场场干货。
作者丨子不语
来源丨医学界智库
“通过合理的绩效考核制度以及精细化管理，公立医院的运营成本还可大大降低。”
作为医疗服务体系的主体，公立医院绩效改革成为当前医改的重头戏。2019年3月23日，在医学界传媒联合海南医学院第二附属医院共同推出的“2019医院绩效与运营管理训练营”上，惠宏医疗管理集团首席专家兼副董事长傅天明教授和三位医院绩效管理领域的专家现场分享了他们对医院运营和绩效管理的理解。
专家们一致认为，通过有效的绩效管理手段，公立医院运行效率还可大大提升。
现代医院管理制度下，医院如何永续经营
在为期两天的培训里，惠宏医疗管理集团首席专家兼副董事长傅天明教授为学员们带来了关于医院运营和绩效管理的主题分享。
惠宏医疗管理集团首席专家兼副董事长傅天明
在运营管理分享环节，傅天明教授从健全现代医院管理制度谈起，对医院运营管理中难点、痛点进行了现场拆解。
他现场分析了《三级公立医院绩效考核》的相关指标，他认为新的绩效考核指标主要明确了两个发展方向，即国家推动分级诊疗的决心和调结构、推行DRGs的必要性。在这样的政策引导下，各级医院需要从政策中看清问题、找准机会。
例如，三级医院要规范医疗费用，减少非必要的检验、检查；还要主动推进分级诊疗，增加与下级医院的合作；要缩短住院日数，降低床位使用率；增加疑难杂症、急重症治疗比例，提高技术难度。而二级医院也要从中看到机会，美国德国在推行DRGs之后，病床使用率降低了40%，表面上看是病床使用率降低，但对应的是上级医生护士资源被解放，如果二级医院能够利用好这部分人力，或许能够有效缓解下级医院人力不足而上级医院人力冗余的问题。
随后，傅天明教授从医院发展战略与组织建设、医院质量管理信息化建设、医院财务管理与内部监管角度为学员提供了更多解题思路。他认为，兼具维持及改善能力的变革管理系统，才能称之为好的运营管理。
在绩效管理分享环节，傅天明教授着重谈了“如何让绩效管理发挥指挥棒功能”。
“随着政府对医疗费用管控越来越严格，医院当下绩效改革的重点，已经由鼓励多劳多得向鼓励创造效益转变，这其中包括经济效益、品牌效益和社会效益，医院管理者一定要明确不同科室的定位，推动不同科室在不同方向上创造更高价值。
他强调，医院一定要从人员的必要性、效益性、发展性和差异性四个维度来进行价值衡量。他具体从医师绩效制定框架、科室奖金增加方式、护理人员绩效方案、手术室绩效与成本管理、医技科室绩效制定框架、药学部绩效制定框架、职能科室绩效制定框架等不同角度，为参会学员带来了大量实操案例。
“合理的绩效制度需要达到种瓜得瓜效果，明确的职责、足够的训练、公开的标准、公平的评估，最终要能奖励到个人。”
用绩效改革撬动医院转型发展
武汉大学中南医院运营管理部部长张丽华
2014年底，武汉大学中南医院在华中地区率先成立运营管理部。次年开启绩效管理改革、同步开展精细化管理转型。经过4年的探索与实践，中南医院保持快速发展势头。
通过分享中南医院的绩效改革实践，张丽华体会：第一，有借鉴与创新是前提，但由于各家医院“体质”不同，可借鉴但不易复制。第二，顶层设计是关键，绩效分配改革是“一把手”工程，需建立多部门联动工作小组，处理好医、护、技、管理人员之间分配权重。第三，KPI是风向标，要体现医院发展战略和医院工作重点，兼顾医院运行的效率、效益与质量。第四，信息化是基础，医院HIS信息系统完善，并与ERP信息系统融合，保证数据提取、运算的快速、准确、规范。第五点最重要，持续改进是常态，绩效分配方法、结果需持续追踪，不断调整。
绩效管理是最典型的PDCA过程
济南市第三人民医院绩效办主任靳来华
基于医院发展目标的全面战略性绩效改革，在济南市第三人民医院已经实施2年有余。目前，医院已形成个性化绩效管理体系，主打模块有三：医护技绩效，职能科室绩效，以及科室战略规划。
靳来华在演讲中，不断强调医院绩效办的主体责任。她表示，医院在进行绩效改革时，应稳定、逐步推进。如，先做好以工作量为基础的绩效管理，设立各类别关键指标。然后，将财务维度的考核指标，纳入科室综合目标管理，推进以医疗质量、医院预算、安全运行为导向的综合目标考核。
再接着，推进成本费用分类管理。“这是因为预算管理、成本管理等，数据较难收集、权衡。”靳来华表示。
绩效改革如何有效推动？
广东医科大学附属医院运营管理部部长余薇佳
广东医科大学附属医院运营管理部部长余薇佳现场与学员们探讨了项目推进过程中面临的问题：医院准备好了吗，医院需要配备多少人员跟进项目，科室不配合怎么办，蛋糕怎么切，科学方法测算出来的数据与既得利益差距大怎么办，新技术、新业务如何核算等现实存在的问题。
她认为，建立绩效制度的三大要素，除了科学的评估指标/合理的分配方法/有效的推进动力。其中，有效的推进动力尤为关键。
她建议，第一，要思想统一，成立绩效改革领导小组，确定项目实施负责人，尤其是推进和落实的负责人要统一；第二，要舆论先行，各种大会小会由院长强调绩效改革的重点性及必要性；第三，要做好数据准备及结果测算；第四，要充分沟通，点值确认及方案说明都需要由院方人员及绩效顾问配合走访各临床科室进行解释及说明，并保存会议纪要；第五，要注重方案落实的方法选择，先找准科室试点，然后逐步推进；第六，实施后期数据调整，前三个月建议不做调整，后期发现有明显不合理的一定启动调整程序。只有做到这六步，医院的绩效改革才有可能有效推动。
此外，在主论坛环节，惠宏医疗管理集团首席专家兼副董事长，中国医院运营绩效专傅天明教授向到会嘉宾、领导学员，赠送自己撰写的《医院永续经营》一书，希望帮助学员更系统、全面地认识医院运营管理体系。参会学员人手一本。
海南医学院第二附属医院曾琦副院长代表协办单位，上台接受赠书。
3月23日下午，部分学员代表参观海南省肿瘤医院，在院领导的陪同下，学员参观了医院核医学科、放疗中心、放射科和内镜中心等。
海南省肿瘤医院李富军常务副院长做医院介绍。
据介绍，海南省肿瘤医院总投资达22亿元，于2015年建成开诊。该院是一家极具人性化的酒店式、花园式医院，被参观者评价为“是不像医院的医院”。
医院按照国家绿色建筑三星、美国绿色建筑LEED金奖标准设计建造，确保医院内空气清新充足流通，内部装饰设计在2017年荣获意大利A’Design Award室内及陈设设计类银奖。医疗区域有“无声”设计，门安装气动闭门器，确保患者诊疗环境安静。此外，医院还设有中心垃圾回收系统，是看不见垃圾的医院。
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