吴宵光拆招腾讯电商和京东阿里
2013/7/6 卢泓言
腾讯电商成立独立子公司一周年，《腾讯月刊》的seamanliu对腾讯电商总裁吴宵光做了采访。吴宵光对战略、业务、竞争、趋势都做了还算“实在”的回答。孕峰转载，但做了精简。
问：2013年Q1中国的网购规模达到3520亿，超过美国。其中B2C1200亿，增速96%，占比越来越高；C2C增速18%，比社会零售总额的增速快不了多少。未来ECC的主要机会点在B2C？或者，其实所谓的C2C仍是B2B2C的变种？
答：未来的模式应该是B2C+B2B2C。中国严格意义上已不存在所谓的C2C(前个C背后主要也是大量的中小企业、个体户)。从我们内部看，是自营和开放平台的区别，哪些商品你自己采购、自己放到仓库里、自己送给用户，哪些商品应该是放入开放平台中。
标准类目自营明显能更快速发展，这取决于商品本身特点：第一，要便宜，因为它可比价；第二，售后、物流、安全等方面，B2C有明显优势，而且规模越大议价能力越强，综合效率越高。所以标准类目里自营是一个趋势。但世界很大，非标准类目，最终还是要靠开放平台补充。
问：那我们的新机会点在哪？怎么平衡开放平台和自营的关系？
答：打个比方，若天猫从淘宝独立出来、淘宝不给引流，或淘宝今天完全开放，给天猫、也给京东引流，天猫可能打不过京东。
在B2C流行的情况下，就算像天猫这么强大，若没特色，只是谈开放，也很难赢得客户口碑。反过来，若你建立足够口碑、又有流量，就可能挑战强大对手。
所以对自营业务，一定要建立高质量口碑，要有差异化服务。不断优化内部环节、执行能力、系统、流程，做到比别人好。这可控，也是我们过去做易迅的感受。你努力了就能改善——这种经验让我们更有信心。
开放平台建设，像吃中药，是调理系统，很难说这个病吃中药下去马上就好，但长期让整个身体更健康。开放平台，新生者的体量一开始就不如别人大，但这没办法，你得接受现实。所以要做的是基于B2C平台，通过开放平台把优质商家引进来，丰富类目，同时在这个扩张中还能保持用户体验，至少要跟淘宝天猫有不一样的用户感知。
能自己努力的，能带来用户口碑的，就自己去做，会有明显增长；但你能自己做的事有限，大量商品到最后需要平台化，这时你还是要发展商铺来丰富商品。而且还是需要高质量商铺，因为从数量上，你比不过淘宝。
这二者核心的突破点，都在口碑。用户会一句话告诉身边的朋友为什么去易迅、腾讯开放平台买东西，这是思考问题的关键角度。
问：“网购”是一种主动式的强需求，是种搜索。看Google的数据，大量广告来自电商搜索，阿里去年搜索收入也仅次百度。相比，社区广告、门户展示广告引流的效果要差很多。搜索这个入口对电商非常重要，腾讯会不会专门做购物搜索？
答：入口非常重要，但解决问题恐怕不能靠这个，不是说我觉得搜索重要就要做一个搜索。
对于腾讯，首先不可能完全靠第三方搜索来解决问题，否则腾讯做跟其它小电商做没区别，那腾讯为什么要做电商？
其次，用户为什么在你这里搜索？是因为你有口碑，用户信任你才会在你这里搜索，否则只能靠推广拉流量。我们过去纯开放平台(拍拍)就是这问题，不断做活动，但用户来了就走，留不住；相比而言，易迅的主动访问的销售额占比非常高，某种程度体现了用户的信任。若还是从搜索导流，没办法把用户留在这里，其实也没有用。
另外，购物搜索主要还是站内搜。淘宝的搜索比一个开放式搜索更好，因为数据是闭环，所有数据在自己手里，所有搜索的排序可以根据交易、投诉、差评、好评、商家过去的经营历史来优化。而通用搜索没办法，一点就跳走，是给别人导流，根本没有办法告诉用户排序在前面的商家是怎样的，所以只能做比价。价格固然重要，但不是唯一因素，要不然淘宝可以从低到高排，实际上不是，它肯定是综合的。
腾讯本身的流量体系就不是search。可能百度有这样的机会。淘宝本来就是在电商入口的方向发展。我们的选择还是要提高用户体验，因为腾讯的理念也是说要创造用户体验。
解决这个问题一定不是让自己先做个搜索，而是尽可能利用外部流量建立起自己“有口碑的花园”，变成一个具备搜索价值的电商平台。
问：购物搜索是结果而非原因。我们没别人的数据，是否可以把购物搜索集成到自己的通用搜索中去？
答：理论上可以，但那是另外一种生意，暂时不是我们的菜。通用搜索的市场格局相当稳定，很难重新开始做一个购物搜索就能怎么样。当然移动场景下可能不一样，比如微信，可能蕴含着机会。
资源是问题，方向也是。就算全部人做购物搜索也难成功。百度为什么不做？百度更应该做购物搜索，包括Google，实际在全球没看到成功案例。真正结构化的购物搜索市场已被亚马逊、阿里吃走了。
问：围墙内的东西，外人难插手。理论上，我们做大，内部搜索价值也就来了。
答：到最后是希望这个平台内部就可以变成搜索，什么东西都能搜到，而且质量有保证。不太存在中间状态，又不是纯闭环，又不是通用，就等于两头都不靠，这个模式其实是伪命题。用户要么去Google、百度，简单，什么都搜得到，要么就去电商平台里搜索。
问：2016年网络零售额可能到5万亿，B2C占比可能会到50%，2-3万亿。有数据说腾讯一季度在这个市场占比6.8%，未来目标是？
答：我们更多要关注怎么做好事，建立口碑，数字是必然结果。若做不好，每年拟定些高数字，然后去冲，也冲不出来。
按照自己的发展目标，和这个市场总量去比，大约是10%。这基于一个假设，电商这个市场到最后还是相对分散，亚马逊在美国市场目前的份额大约30%。
问：这个行业还是挺特殊。天猫、京东规模也挺大，但增速还是非常快，这与传统行业区别大，会不会形成马太效应，以至于后来者很难追？
答：规模越大，增速越慢，在互联网没那么明显，但一样会发生。天猫实际上增速已经下来了，不可能再100%。京东处于最舒服的状态，它完成了地域扩张，品类扩张，加上POP扩张，正好可以开始再继续发力。过去一年很陡，第二年都可以凭惯性吃到很多去年增长的斜率。
易迅还欠一些时间，我们品类还比较单一，地域性比较单一，开放平台的审核还没完成，这是必须要完成的。
问：目前区域进展如何？
答：B2C的“网络效应”没C2C明显，有点像做新闻、视频，谁都可以做，谁都可以卖，难说谁会垄断。
它不可能像纯网络的应用会爆发增长，毕竟还是有物理的东西，供应链、仓库、物流能力，不可能一夜发生质的变化，不可能今天1万单，明天就10万单，这和虚拟、纯数字业务不一样，必须一步一步地螺旋式的夯实。
在华东，基本是京东第一，易讯第二。在华南和它的差距在缩小，从2012和2013和它的差距在大幅度缩小，这给了很大信心。
问：做自营，线下比重占比高，模式上像零售，但零售产业是不是注定毛利率和净利会很低。做平台则不同，阿里的盈利超强。若走B2C，将来做到3000亿，盈利不仍然相当低？
答：最终一定是混合模式，不可能是纯零售，零售只是一个阶段，到最后一定是自营加开放。
对于零售，要保证用户体验，要付出更多成本，没办法，零售就是赚运营效益的钱。互联网时代的零售更有融合性，标准化的部分微利，但增值业务可以毛利高。像沃尔玛，吸引一堆人买超市的东西，买完后跑到里面逛街，有增值消费，这样的组合是未来。
要想赚更多钱，就该做平台，而且增强平台上商家的竞争。对平台，坏处是什么？第一，用户体验保证不了，今天一个好商家在卖，明天来个坏商家，发现卖假货的毛利更高，是双刃剑。第二，容易过度商业化，平台上的商家多数最终赚不到钱，80-90%的创业者不成功，真能活下来的是10%。这和现实社会里做商业地产一样，做房地产的人只收租金，和生意成败没关系，这是做平台、做地产最大的特点。
问：亚马逊没通过零售本身赚钱，而是通过云计算、数字出版、流视频等赚钱，能复制吗？
答：应该需要多元化的商业模式，就像微信、QQ一样也不直接赚钱，这个平台本身就有巨大价值，商业模式有多种。但零售这块，自循环不能做得越大亏的越多，自己要收敛。
非标准产品比较个性化，是感性消费，没那么理性，就有议价空间，赚的更多是情感议价，这和做游戏和增值服务一样，它冲动性的消费容易赚到高毛利。但世界也公平，个性化的东西存在风险，高毛利，若又能卖的快、卖的好、又能赚钱，大家都去了。要么做标准的东西低毛利，但风险低，要么做高毛利商品风险就高。
世界就是这样，两难。
问：淘宝大概有100万付费商户，是不是可能有个极限，比方说到了150万、200万不会再多？竞争再激烈，大家就都赚不到钱了？
答：这取决于对流量再精细化分配的能力，最终怎么尽量让你的匹配系统效率最高。你有那么多用户，有这么多商户，你可能现在一个位置分给一个商户竞争，若你的能力更强，这个用户可以再分其他商户给他；若技术能力够强，还是有机会给更多的商户得到这个机会。
这取决于你这个阶段要什么，要变现还是要生态更健康，这两个东西在某个阶段是不可能兼得的。像挤海绵，挤多了，商户受不了。
问：C2B现在谈的比较多，有没有可能找到一种颠覆的模式？
答：C2B可能需要很长时间，因为传统行业已经太多年，对于传统的工厂、供应链，越往上游走越传统，衣服走到上游就是棉花、染布这些东西，你很难通过互联网很快影响到它的游戏规则。一下子要颠覆这个世界，至少中短期看不到，但也有很多公司在尝试。
完全的C2B，在部分领域比如像家居可能有机会，但想整个世界的变化不可能中短期发生。但这也是长期在电商里工作的乐趣，不会三五年就把问题全解决了。
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