数智化变革，有4个重要维度
2022/3/2 正和岛
作 者：曹仰锋 香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授
来 源：正和岛(ID：zhenghedao)
如今，以云计算、大数据、物联网与人工智能等技术为标志的“数智化时代”已经到来。数字化经济的浪潮为商业社会带来根本变化的同时，也为企业带来了创新发展和持续增长的机会。
当下，对企业而言，数智化变革不是选择题，而是必答题。领导者们不是要讨论是否要进行数智化变革，而是要思考如何进行数智化变革。
当然，对许多传统企业而言，数智化变革的旅程充满挑战。那么，企业该如何应对这些挑战呢？结合对一些企业在数智化变革实践方面的研究，我将从战略、商业模式、数字平台和战略协同四个方面来分析推动数智化变革的策略。
重塑战略，未来的企业是“数智企业”
战略关注3个核心问题：长期基本目标的设定，重大战略措施及其优先顺序，以及基于战略目标的资源配置。
如果从战略的角度来看许多企业的数智化变革，我发现许多企业之所以在数智化变革上面临重重困难，一个重要的原因是，公司的核心管理层并没有在战略层面形成共识，并没有真正将“数智化”作为企业长期发展的基本目标，仅仅将其作为提高运营效率的手段，从而导致企业在数智化变革的战略方向、基本目标、重大措施，以及资源配置方面上不断摇摆。
如果企业领导层没有在数智化变革的基本目标上达成战略共识，没有形成战略定力，数智化变革就不会真正上升为企业的“一号工程”，首席数字官或者首席信息官(CDO/CIO)在推动数智化变革时就会面临诸多困难。
我最近调研了十几位企业的首席数字官(首席信息官)，他们坦言在推动数智化变革的过程都不同程度地感受到了来自各方面的挑战，比如缺乏数字化专业团队，缺乏预算，缺乏领导者的支持，缺乏业务部门的支持等等。
因此，推动数智化变革的首要策略就是高层管理者要形成战略共识，要深刻地认识到未来所有的企业都将是由数字驱动增长的企业，要将企业的“数智化”变革作为长期的基本目标，并据此制定重要措施，以及匹配相应的资源。比如，大众汽车集团就将向数智化变革作为公司基本战略目标。
2019年1月24日，在达沃斯“世界经济论坛年会”上，大众汽车集团首席执行官赫伯特?迪斯(Herbert Diess)提出了“软件定义汽车”的理念，迪斯认为未来汽车将成为软件产品，大众汽车也将成为由软件驱动的公司。
在数智化战略的推动下，大众汽车集团加快了向软件企业、数字企业转型。2021年7月13日，大众汽车集团发布2030 NEW AUTO战略，加速向移动出行服务商转型，这背后的力量是由软件和数字来驱动的。大众汽车集团已经意识到，在数智化时代，汽车行业的未来变化是向更安全、更智能、最终实现自动驾驶的汽车演进。
大众汽车计划从2025年开始，量产的自动驾驶汽车将开始大规模用于出行服务。相应地，大众汽车集团也开始策划新的商业模式，当自动驾驶功能技术成熟，商业场景应用广泛时，将推出按小时或按日收取使用费的订阅模式。
最近，大众汽车的最新数字战略是推出自动驾驶汽车，迪斯认为，“自动驾驶汽车，而不是电动汽车，才是汽车行业真正的游戏规则改变者。”这意味着，在汽车行业，真正改变这个行业游戏规则的是软件和自动驾驶。而根据研究机构的预测，到2030年，汽车行业的软件销售额将达到1.5万亿美元，其中，大约15%的营收贡献将来自自动驾驶出行服务。
事实上，在许多其他行业，数字正在重塑产业机构，进而重塑公司的战略。在数智化时代，数字将成为驱动企业持续增长的核心动力。我认为，未来的企业都将向数智化企业演进，这就需要企业的管理者们一定要未雨绸缪，形成战略共识，保持战略定力，从现在开始将“数智化战略”列为企业的“一号工程”，并为之匹配相应的人才、技术和资源配置。
重塑商业模式，为用户创造全场景价值
推动企业数智化变革的一个有效策略是从商业模式创新开始，而不是仅仅从生产和运营流程来思考问题。如果企业能够利用数智化的能力来重塑商业模式，就更容易得到企业高层领导和业务部门的支持。
我的观察是，以商业模式创新为中心的数智化变革的阻碍将小很多。相反，脱离商业模式创新的数智化变革因为短期内难以看到成果，常常遭遇障碍。
战略决定商业模式，商业模式是企业战略的载体。谈到商业模式，市面上有不少关于商业模式的图书，不同的专家学者会从不同的角度来解读什么是商业模式，所以商业模式的概念非常多。作为一名管理者，并不需要去追求精准定义商业模式，而是理解商业模式的本质。
我认为商业模式在本质上包含3个维度：价值主张、价值创造与价值获取。
简单地说，价值主张就是要给用户创造什么价值，这是商业模式的基础，就是要识别出给用户创造的独特价值是什么？价值创造，就是如何为用户创造独特的价值主张，它关系到企业价值创新的重要措施；价值获取，简单地说就是如何赚钱。如果一个商业模式没有赚钱的逻辑，这种商业模式就是不完整的，因为在价值创造和价值获取两个方面没有形成闭环。赚钱并不是要求企业必须当下盈利，但是，未来必须有赚钱的能力。一个不能为企业赚钱的商业模式，是没有持久价值的。
我以耐克为案例，来给大家分析一下如何将数智化变革与商业模式创新结合起来。
耐克从2006年开始尝试将数智化变革与商业模式创新融合，它的突破口就是将“传统鞋”变成“智能鞋”。耐克与苹果公司联合开发了智能传感产品，将这些智能传感产品植入到鞋里，这种智能传感设备可以搜集用户在跑步时的数据，上传到数据平台上。
耐克还与苹果合作发布智能手表等设备，并将智能设备与苹果的数字音乐平台连接起来，让用户享受边跑步，边听歌的乐趣。用户在不知不觉中将自己的锻炼数据传递给了耐克的数字平台。
“直连用户”是耐克数智化变革的重要举措，因为，没有用户的行为数据，就无法为用户提供基于场景的解决方案，无法为用户创造场景价值。在有了大量的用户数据后，耐克逐步构建了自己的数字平台，并在平台上开发了一系列应用。
2010年，耐克推出了Nike+运动的app，再接着推出各种周边应用，形成一个互联网生态系统。Nike+是一个集运动数据统计app、会员福利、教练指导、全球活动、电商于一体的多功能数字平台，比如，可以使用Nike+ Running记录跑步的时间、距离、能量消耗等各项运动数据；使用Nike+ Traning学习健身课程、制订健康计划等。
最近这两年，耐克利用AI(人工智能)能力开发了Nike Fit App，用户只要用手机摄像头扫描自己的脚，就能设计出3D版鞋样，帮助用户找到最适合的鞋码。
从耐克数智化变革的战略路径来看，它以商业模式创新为出发点，利用数智化技术不断变革商业模式，进而带动产品研发、生产交付、运营、销售等所有环节的数智化。
耐克商业模式数智化创新秉持的是“黑海战略”的战略思维，这是数字时代一种新的战略模式。我今年在中信出版社出版了《黑海战略》一书，我对黑海战略的定义是：以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。
全场景价值是指从空间的维度上拓宽为用户创造价值的广度，全周期价值是从时间的维度上拓展为用户创造价值的深度，二者的融合就是构建基于用户需求的生态价值网络。
利用数字平台，激活数字的价值
在企业数智化变革中，产品智能化是其中的一个重要措施，这一战略举措的核心就是把物理产品变成智能互联产品。
智能互联产品包括3个共通的要素，即物理部件、智能部件和互联部件。这里的物理部件包括机械设备和电子零件；智能部件包括传感器、微处理器、数据储存装置、控制器、软件、内置操作系统和数字用户界面；互联部件包括互联网接口、天线、连接协议、网络接口等。
利用智能互联产品，企业可以广泛搜集用户的行为数据，数据成为企业宝贵的资产，而要激活这些数字资产的价值，就需要有数字平台。
比如，海信在数智化变革中，通过智慧屏作为连接用户的触点，把用户数据沉淀在海信的数字平台上，利用数字平台，海信能够对收集来的用户行为数据进行深入的分析，能够非常全面地对用户进行精准的画像，从而为用户提供个性化的解决方案。
当然，大量的中小型企业并没有像海信、海尔、华为这样的实力，能够自己去构建数字平台。对于大多数的企业而言，要善于利用第三方的数字平台，在这些平台的基础上，构建自己的数字中台。
比如，为了践行黑海战略，构建智慧生活的生态系统，海尔构建了卡奥斯平台，这个平台可以为众多的企业提供赋能，企业可以在卡奥斯平台的基础上构建自己的数字应用平台。
再比如，金蝶集团在向SaaS(软件即服务，Soft as a Service)模式变革中，坚持“平台+人财税+生态”的战略，投资构建了苍穹平台。苍穹平台本质上也是一个赋能平台，企业可以在苍穹平台的基础上建设自己的数据中台，开发自己的软件应用。
不管是自己建设数字平台，还是利用第三方的数字平台，企业在数智化变革中，都需要直连用户，了解用户的应用场景，分析用户的行为数据，唯有如此，才能够为用户提供基于场景的解决方案。
构建战略协同机制，持续推动数字变革
推动数智化转型是一个系统工程，绝不是数字化部门一个部门的事情，它涉及到从战略、商业模式到运营体系、管理模式等各个环节，这就需要建立一套比较完善的战略协同机制，来保障数智化变革的有序推进。
由CDO或者CIO负责的企业数字化部门作为数智化变革的实施部门，可以从以下几个方面来构建战略系统机制。
第一，在组织上成立数智化变革委员会。这个委员会可以作为企业数智化变革的领导机构，由企业最高层领导以及核心业务的领导者共同组成，将数智化上升为企业“一号工程”。委员会可以对数智化变革的基本目标、重大措施进行决策，从有助于为数字化部门在推进数智化变革中减少内部阻力。
第二，在结构上建立矩阵式数字化部门。尤其对于拥有多业务的集团性公司而言，这样的矩阵式结构既有利于强化总部数字化部门的统一决策权，又有助于加强各业务单位数字化部门的执行能力。
第三，建立定期与业务部门进行沟通的会议机制。由于数智化变革涉及到太多的环节，数字化部门需要得到业务部门的大力支持才有可能顺利推动变革，因此，数字化部门可以建立一个定期的会议机制，把数智化变革中出现的重大问题，及时与业务部门进行沟通，从而消除业务部门的误解，与业务部门形成合力。
第四，制定协同奖励机制，激发业务部门参与的热情。人的行为是机制下的产物。为了顺利推动数智化变革，数字化部门可以设计一些奖励机制，来调动业务部门的参与主动性。一些小的激励，往往能够起到大的效果。
总之，数智化变革是企业的一项长期基本战略，也是一项系统工程，需要从战略、商业模式、数字平台和战略协同等多个方面制定战略措施，坚持战略定力，坚持长期主义，唯有如此，企业才能够在数字时代获得持续的竞争优势。
排版 | 余心丰审校 | 一 一 主编 | 孙允广
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