高激励，多福利，却还是留不住优秀人才？你需要重新看待“飞轮”思维
2019/5/27 20:30:00石榴花 博览学堂
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我们经常讲激励，但很多时候，激励这回事，越激励越失效，比如高激励，多福利的薪酬方案，还是留不住优秀人才，为什么会出现这样的情况？我们在薪酬设计方面存在哪些困境？有哪些办法可以解决？
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要如何征服员工的“心”(薪)
前阵子，我看到一个创业老板在网上抱怨，自己对员工掏心掏肺，要资源给资源，要培训给培训，要加薪给加薪，结果一个两个都成了“白眼狼”，老板辛辛苦苦把“不经世事”、毫无工作经验的员工“拉扯大”，最后员工说跳槽就跳槽，有些挥挥衣袖直接跳到竞争对手那里去。
这让我想起一件事，也是在那几天，我的闺蜜微信群里在闹“辞工荒”，先是有一个朋友带头，她是这么说的：
“我的公司办公环境也很好，老板同事对我也很不错，公司的发展前景也很有盼头，但最近公司的薪酬激励方案改革了，虽说改革是好事，但我一个月才拿两千块钱工资，这该如何是好？(笑哭脸)”
我们都被这工资惊吓到，毕竟在广州这样高消费的城市，拿两千块钱的工资该如何生存下去？
我这个朋友是在一家房地产公司做着销售的工作，一问才知道，原来，她的公司改用“低补贴+高绩效+高提成”的方式，以此来激励员工更卖力地创造业绩。
但是对于销售小白而言，自己一无社会人脉，二无销售经验，要开一单可非易事，公司的“高激励”简直可望不可即，于是我这个朋友才萌生了要“辞职”的念头。
从朋友的角度看，即使公司好、环境好、福利好，但目前以自己的能力却“够”不着公司的门槛，那么就很容易产生“懈怠”的心理，而站在老板的角度看，我前期耗费了那么多的精力，投下那么多成本去培养你，但这就是我想看到的回报？于是就形成了一种激励相悖的职场怪圈。
那怎样才能做好“人才激励”这件事？
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人才激励四部曲，了解一下？
人才激励是管理工作上最常见，也最重要的一个手段之一，做好人才激励的工作可以极大地提高人效，留住优秀人才，但要想做这项工作，并不能一蹴而就，而需要一个循序渐进的过程，简单说，就是要分时机，看人。
比如，我们常见的有四种激励方法：
第一，口头表扬，树立标杆；
第二，给予学习成长的空间，为其免费提供专业高效的技能培训，参加企业优秀人才交流会的机会；
第三，为其提供丰厚的绩效奖金，各种福利待遇；
第四，给予更多的项目机会，提供股权和期权激励。
为什么这样划分呢？我们先来看第一种激励方法，“口头表扬，树立标杆”这是管理者最常用的激励方法，也是成本最低的一种方法。
口头上表扬和认可，既可以让被表扬的优秀员工得到内心的满足，从而更有成就感，有动力去做出更好的表现，又可以让整个团队以优秀员工为标杆，了解公司的工作导向，从而达到批量复制人才的效果。
但这种口头表扬的激励方法更适合于职场新人，或处于职场迷茫期的员工，这样的效果会更大些，当员工的能力逐步提升，TA就不止于满足这样的激励，这时公司需要采取更高的激励配置才能让TA动心。
那么我们就可以考虑采用第二种激励方法，为其提供专业的技能培训，这种激励方法更多的是针对成长学习型的人才，非常适用于知识密集型的企业，这对于建设企业团队文化，营造团队学习氛围有很大的作用，是一种高性价比的激励方式。
但仅仅依靠这种学习投资的激励方法还往往不够，这种激励方法用得多了，还会产生一种反作用，会让员工觉得被强行植入企业文化理念，公司特意安排学习哪种技能，有太强的主观意向，甚至会让员工产生一种对学习的排斥心理。
这时，就需要采用第三种激励方法，为员工提供丰厚的绩效奖金，各种福利待遇。而这种激励方法并不能一刀切，只要一刀切就容易出现我朋友的那种情况，看似公司福利很好，但自己却够不着，这时就需要管理者对薪酬方案做出调整，比如：
对于潜质型员工(新员工)，可以采取这样的配套激励方式：在员工刚进公司的初始阶段，这时员工的潜力还没得到开发，那么对于TA而言，做大单销售存在很大的难度。
这时可以从日常性的销售工作做起，比如搜集目标客户名单，整理资料，做咨询服务等，这时可以采用“高底薪+技能培训福利”的薪酬激励方式。
而对于能力成长型员工，当员工逐步抓住工作的技巧，并且能为公司创造极大的业绩时，当员工达到这样的能力级别，就可以采取“低底薪+高提成+高绩效”的激励模式，毕竟员工已有了一定的经验积累，这时TA的工作状态和业绩增长都比较稳定。
对于销售冠军型员工，这类员工的能力超强，完全可以胜任手头上的工作，而对于这类型的员工，可以采取“低底薪+高提成+高绩效(个人)+高绩效(团队)”的激励方式，这会激励每个人都争当销售冠军，从而达到团队效能爆炸性增长的效果。
而至于第四类激励方法——“给予更多的项目机会，提供股权和期权激励”，这就需要依赖于公司的发展战略，而不取决于管理者的主观意向。
当公司规模不断扩大，能留住人才的也就只有股权和期权了。但如此一来，有些公司很容易就会陷入一种飞轮增长的陷阱。
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团队无限扩张，飞轮增长的陷阱
我们先来看一个例子，海底捞为何要冒着破发的风险上市？
在《海底捞你学不会》这本书中，张勇谈到了自己对上市的理解：
“我总有一种无形的恐惧，我们海底捞是一个平民的公司，没有任何根基，没有任何背景，做到了现在这么大，而且会越做越大。生意越大，麻烦越多；如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也能帮助我们。”
很多人会想，做生意肯定想越做越大，越大越好，但也有人认为，海底捞是被“逼着”长大的。
毕竟在火锅这种连锁行业业态下，你不做大，别人就会复制你的经验，即使复制不了，也会想办法把你的人撬走。
于是海底捞采用了这样一种办法，那就是以“导师制”的方式，培养店长，在一对一的培训下，店长师傅不断将自己经营经验传送给新店长，然后从新门店的营业额中提取自己的提成奖金，这就不断增加店长的数量，门店数量也就指数级增长。
然而，一旦管理能力跟不上新增门店的开发程度，企业就容易陷入一种飞轮陷阱，疯狂开店需要资金，人才培养需要资金，但资金从何而来呢？这就需要上市，唯有上市才能维持品牌的生存，但上市又会存在很大的风险。
这就是为什么很多公司需要在“留住人才”和“稳定经营”中做出抉择。
上市无可厚非，但很多公司一味地为了扩张团队，而忽略了自身管理的能力，管理能力跟不上，最后整个公司就容易被拖垮。
如此看来，并不是说人才激励做得越好，越能留住人才，也不是说员工选择跳槽，就是“白眼狼”，只是各有各的选择空间，当你觉得公司不能给你足够的空间，那就果断退出；当你觉得人才无法挽留，那就果断放TA走，双方都没有对错，只存在合不合适的问题。
-------------最后---------------
按能力定薪已经过时，现在是价值量薪、宽带薪酬的舞台。人口红利一去不返，现在是人效红利的世界。从发钱到分钱、从独赢到共赢，我们要如何给员工提供一份产值价值导向的加薪计划，给企业一套高效变革的绩效改善方案？
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