创业公司如何利用好“绩效考核”的“指挥棒”？（附详细案例）
2019/6/14 21:30:00石榴花 博览学堂
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有这么一个创业公司的老板，他最近很头疼这样一个问题，那就是他管理员工就像在“踢皮球”，或者说“拧水龙头”，必须要催一催，员工才会动一下，如果不去拧一拧，员工就没有自己的想法，就像紧紧关闭的水龙头。
于是他想了个办法，那就是做薪酬激励，当看到员工做事不来劲，就随意给员工发奖金，结果这样更糟糕，最后员工只看奖金办事。创业公司到底要如何才能做好绩效考核和薪酬激励这回事，建立一套科学有效的薪酬系统呢？下面和你详细拆解。
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绩效考核指标过多，相当于眉毛胡子一把抓
先来讲讲前面那家创业公司的现实背景：
1，互联网公司，公司规模小，人数在50人以内，员工只有固定薪酬；
2，员工大多是90后，年龄最小的是98年的；
3，薪酬体系还没有建立起来，奖金发放看老板心情。
4，员工工作状态：工作态度一般，并不上进，日子得过且过。
5，老板状态：很着急，但心中没有绩效衡量的标准，天天想着做绩效考核，但具体怎么做还没找到良方。
对于创业公司而言，在绩效考核体系一穷二白的状态下，千万不要一上来就做全员的绩效考核，这是最忌讳的一点。那么第一步应该怎么做呢？
当公司没有任何的绩效考核方法时，那就需要先进行试点，要找团队中哪些人进行试点呢？有人可能会说，当然是找态度好，能力强，纪律好的人试点。
并不一定。我们做绩效考核并非针对哪一类人做考核，而是看公司里的哪个部门的业务成果是直接和公司的业绩利润挂钩，那么在做绩效考核试点的时候，就先考核和公司业绩密切相关的这部分人。
比如，一般而言，公司里的销售部门的业绩是和公司的利润直接挂钩的，那么考核试点运营就从销售部门开始，那么在试点的时候需要注意什么问题呢？
要注意的问题是，绩效考核的指标不能太多，也不能太少，一般控制在3个左右为佳，如果指标过多会出现什么样的情况？会出现业务员不懂得要往哪个方向努力的情况，会很迷茫，工作找不到重心，会出现顾此失彼的情况。
比如在这个阶段，销售类岗位的考核，就要考核业务员打电话的数量，新客户开发数，销售成单量等指标就可以。
而具体的指标如何设定？这时就需要参考你公司的王牌销售的业绩，以TA为标杆，设定岗位绩效指标，而如果是新增的岗位，那么就可以参考同行中做得最优秀的人才是怎么做的，从而做好岗位指标衡量的工作。
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职能类的岗位如何定指标，如何进行考核？
销售类的岗位一个月有多少销售额，这能有一个很直观的数据，那么职能类的岗位又该如何进行考核呢？
比如，从事互联网做内容运营的小伙伴，TA们的工作更注重过程性，无法给公司带来直接的效益和盈利成果。就像人力资源HR可以为公司培养销售人员，但没法带来直接的销售额。
对于这类职能类员工，虽然无法用结果性的指标进行考核，但其工作的过程中的数据也是可以被观察和统计的，可以达到可视化的效果，对于职能类岗位的考核可以采用过程性指标。
比如小李做的运营岗位，他的工资正常来说会有1万元/月，其中固定工资占80%，也就是有8千块的工资是固定工资，而20%是浮动工资，也就是他业绩达标的话会有2千元奖金。
假设老板现在给小李定了一个指标，要求小李微信公众号一个月要涨1万粉丝，但是小李这个月没有达标，只拉了6千个粉丝，那么这种情况该如何考核呢？
在这种情况，“微信公众号涨了6千个粉丝”，这种指标就是过程性的行为指标，毕竟没有产生确切的金额效益，而老板设定的是1万的粉丝量，这时还需要根据员工的实力设定一个行为指标最高值，这个怎么理解呢？
比如，你设想小李最多只能拉到8千个粉丝，这是他能力的极限了，到顶了，这时“8千个粉丝量”就是行为指标的最高值，那应该怎么给小李发奖金呢？
你还要给他设定一个参考值，也就是至少要拉到多少个粉丝，比如至少要拉到5千个粉丝，那么“5000”就是一个临界值，只拉到5千个粉丝就没有奖金，而5000以上，比如小李拉到了6千，那么他就可以获得1倍的奖金，而拉到接近8千的粉丝量就可以获得双倍奖金。
但还存在一个问题，比如，小李那6千个粉丝是找人刷流量刷来的，这时你就需要给小李设定多一个质量指标，要考核流量的真实性。
比如，你可以随机抽取100个流量，如果只有10个流量是真实有效的，那么真实性就只有10%，你就可以拿这10%作为一个考核指标，当指标低于10%的时候，考核分数为0。
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考核时容易“心软”和“仁慈”，怎么办？
在有些创业公司，有的老板会有一个特点，那就是容易对员工心软，心想员工都是开山元老，是和公司一同成长起来的，大家关系都特别好，做考核的话容易伤感情，这种情况应该怎么办呢？
比如有的老板特别心疼员工，觉得他们工作都很辛苦，即使员工没达成指标，老板也只是一笑而过，并安慰员工：“没关系，下次注意些，继续努力。”
老板自己也意识到这样做不科学，容易让员工养成惰性，然后得过且过，但有一种办法可以平衡双方的利益，让老板继续“仁慈”的同时，也能保留公司的尊严。
比如，在薪酬设定方面，员工的固定工资设为80%，那么浮动工资就占20%，当员工业绩不达标时，并不建议老板采取“一笑而过”的做法，而是从员工那20%的浮动工资里扣除50%，也就是奖金部分扣除10%，这样可以起到警示的作用，但同时又不会太伤感情。
那么考核的周期该如何测试呢？多长时间考核一次比较合适呢？
这就要根据公司的业务而定，比如有一家电商公司是这样给客服销售岗的员工做考核的，这家电商公司每季度对电商人员做考核，分别给客服设置不同的薪酬等级。
比如，当月销售额累积排名前三，新开发客户数排名前三的客服，就可以拿高底薪，同时晋升一级，相反，不能完成当月任务的客服，在下一季度就只能拿低底薪，这样做有助于激活团队的积极性。
对于互联网创业公司，有的人认为需要不断更新指标，才能跟上公司的发展速度，但实际上，我们做绩效考核需要明白一点，频繁换指标并非一定就是好事，我们可以考虑把考核的周期缩短。
比如原本可能要考核1个月，但创业公司变动较大，这时可以考虑把周期缩短到1周，然后员工在每周都会得到一个考核的分数，最后把这四周的考核分数加起来，就能得到员工的成绩。
如此一来，创业公司就可以通过试点慢慢培养公司的绩效考核氛围，而不是一掀锅就开吃，这种办法可以让整个团队慢慢适应考核的机制，不断在试点中慢慢搭建起公司的薪酬体系。
-------------最后---------------
按能力定薪已经过时，现在是价值量薪、宽带薪酬的舞台。人口红利一去不返，现在是人效红利的世界。从发钱到分钱、从独赢到共赢，我们要如何给员工提供一份产值价值导向的加薪计划，给企业一套高效变革的绩效改善方案？
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