让下属当导师，你愿意接受吗？看看大企业是怎么做的！
2019/10/1 21:21:00石榴花 博览学堂
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在你的公司，有搞不定的“Z世代”员工吗？
“Z世代”一词流行于美国及欧洲，指的是1995年后出生的人群，如今随着这类人群步入职场后，不少吐槽的声音频出，比如“做事不靠谱”、“人心懒散”、“想法偏执”、“不受命令”。
而在社交网络普及时代成长起来的95后，其实并不屑于传统的职场潜规则，TA们的想法更多是，不愿意牺牲个人空间回公司加班，厌恶以工作资历论等级的阶层文化，排斥命令式的工作安排，更愿意团队协作，个人生活和职场空间要有明显分界。
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在招聘时，不少企业HR觉得年轻人“很难管”、“管理成本高”，于是会优先考虑有3到5年经验的人，让这类“有经验”的人去担当重要的岗位。
管理者如果因为排斥95后的一些观念，而避免聘用这类人群的话，将会付出巨大的代价，毕竟如今95后已成为消费的主力军，要想联动这部分消费群体，需要一批“懂95后”的人，最懂95后的人无异于同为95后本身。
新东方教育集团创始人俞敏洪老师认为代际领导力的变革非常重要，他曾经到过一家企业看过，发现这家企业最年轻的员工也有45岁，“一看企业就没有希望。”
很多老一辈的企业家不愿意接受企业管理的变革，这就容易导致企业面临诸多困境，比如无法快速接受新事物，难以跟上时代节奏，不容易全情投入新项目。
要想改变糟糕的现状，企业管理者要做的，并不是一味地排斥95后员工，而是尝试和95后员工“握手言和”，有效接纳TA们的想法和行为模式，更好地相处。那具体应该怎么做呢？
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为了研究Z世代互联网“原住民”的行为模式，“全球企业研究者先锋”之一，哈佛大学客座教授托马斯·科洛波洛斯20多年来一直潜心研究商业模式，时刻关注Z世代圈层对商业变革的影响。
他在和丹·克尔德森合著的《圈层效应：理解消费主力95后的商业逻辑》中，向大家介绍了“逆向导师制”，企业要向年轻人学习。
企业以往一直推崇的“导师制”偏向于“以老带新”，讲究经验从金字塔顶端向下方输送，这在短期内可以迅速提升新人的职场适应力，快速出成果，但从长远来看，这就陷入对管理者的经验过于依赖的困境，一旦企业面临新变革或新挑战时，管理者就会手足无措，无法适应新情况。
而《圈层效应：理解消费主力95后的商业逻辑》一书中提到的“逆向导师制”，作者认为年轻人也可以成为企业高管的导师，经验和影响力可以从由上至下的固定路径传播，转变为包括由上至下、由下至上的双向传播，打破管理经验的局限性。
比如，通用电气(GE)公司就是最早采用“逆向导师制”的公司之一。在1999年，时任通用电气CEO的杰克·韦尔奇就打破对经验的成见，并不是只有经验丰富、资历精深的管理者才能当导师，而是直接让500多位高管和20出头的精通网络的年轻人配对协作，让高管能够直接触达年轻人的想法，向年轻人了解学习飞速发展的网络技术。
在这个过程中要尤为考虑的一点是，一般情况下，企业的管理者可能很难一下放下“身段”和“权威”，去接受年轻人当自己的“导师”，也很难一时接受全新的观点和想法。
这时，就需要考虑一种意向机制。比如，《圈层效应：理解消费主力95后的商业逻辑》一书中提到了思科公司的案例，以“创建群组”的方式，将高管拉进社群的“群组”中，然后让高管根据自己的意愿选择相应的项目，以及配对的年轻导师。
这种做法可以有效减轻高管对年轻人的排斥感，背后的逻辑是，顺着高管的意愿，向TA们宣传学习技术和新知识的好处，而非一味地将“向年轻人学习”的观念强加于人。
在“逆向导师制”的项目学习过程中，TA们能切实感受到新知识的作用、新技术的效益，以及新知识、新技术对自己职业生涯的帮助，也就更加认可这种管理的变革，愿意和年轻人并肩作战。
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