一切从打破常规开始
2020/9/5 22:30:00 伯凡时间
1、在追求极致的工作中打破常规
7-Eleven便利店的缔造者铃木敏文曾经对商业流通毫无兴趣，并且坚定地认为自己不适合这个行业。他大学毕业以后进入到出版社工作，从“驻店售货员”、“退货负责人”等事务性岗位做起，不管在哪个岗位，他都全身心地投入到工作当中，只求把事情做精，将工作做到极致。后来，他被调动到出版研究岗位，负责搜集市场情报，分析出版物反馈、读者的类型及特点等数据，这项工作使他能够站在管理者的视角审视市场，研判客户需求及公司的经营情况——这成为他事业起步的“原点”。他白天忙于采访调研，认真分析访谈数据；晚上学习统计学和心理学的课程，以确保采访的客观性和数据的准确性。
日本7-Eleven的创始人兼CEO 铃木敏文
追求极致的心法让铃木养成了从现象中剖析本质的习惯，同时也培养出对数据高度的敏感性。他能够在庞杂的数据间捕捉到细微的变化，深入分析变化的诱因，找到问题的症结，在别人司空见惯的“常规现象”中洞察市场变化的端倪。他认为，凡事如果只看到眼前的“习以为常”，就无法对未来做出准确的判断；只有对消费者日新月异的需求进行深入分析，才能让企业跟上时代的节奏。
2、在质疑声中诞生 在危机感中成长
在出版社工作了7年以后，铃木来到了伊藤洋华堂综合超市，进入自己并不擅长的商品流通领域。这一转型对于一个门外汉来说并不容易——但也恰恰由于这一点让他没有陷入传统思维的路径依赖，跳出了常识的禁锢；加上多年练就的商业洞察力，铃木开始在全新的跑道上飞奔，在一个崭新的商业领域快速生长。
他在美国学习期间与7-Eleven便利店相遇，这种“随意”出现在路边的“小型超市”出售从热狗、咖啡到香皂、毛巾等一些列生活用品，种类之齐全，客户购买之便捷让铃木受到了巨大的震撼。凭借超强的职业敏感度，他对美国市场进行了深入调研，发现这样的便利店在当时的美国竟然多达4000多家；随后，他又深入研究了当时日本的经济状况及市场变化。20世纪70年代初，日本刚刚经历了经济的高速增长，大型超市点燃了消费者的购买热情，强烈的购买欲使得商品流通市场蕴藏着巨大的成长空间。当日本的超市经营者都在追求“大者为佳”的习惯性套路时，铃木坚信“小而精”的灵活经营方式必然会满足顾客对便捷消费的需求，在蓬勃增长的消费市场中占据大型超市无暇顾及的商业生态位，在差异化经营中填补被遗漏的空白市场。
有了精准的定位，铃木顶着公司内部的强烈反对，在质疑声中开设了日本第一家7-Eleven便利店。第二年，便利店在日本就超过了100家。
越是快速规模化增长和持续盈利，越让铃木有强烈的危机意识，害怕自己将这种高速增长视作“习以为常”，忽视了潜藏的危机。于是，他将自己“置身于信息当中”，从电视、广播、报纸等大量的新闻中搜集市场动向，努力拓展商业认知。“只要有发现问题的意识，有效的信息自然会出现”——铃木将这一点视作自己“零售哲学”中一条重要的经营心法。
3、打破常规的视角与颠覆性创新
在经营便利店的过程中，铃木每提出一个新想法几乎总会遭到各方的质疑和反对。反对的原因有些是由于没有先例，有些是因为人们既定的思维定式预估了很多不可逾越的障碍。但铃木坚定地认为，判断一项事业是否具有可行性，不能完全站在已有的资源利用方式去衡量，而应该从消费者的需求出发，站在未来的角度揣度与时代的融合性。
"颠覆性技术"理念的首创者克里斯坦森曾经提出了VRP理论模型——从价值观(Values)、资源(Resources)和流程(Processes)三个角度剖析一家公司经营状况。其中起到决定性因素的就是价值观，它不仅决定了企业如何看待手中的资源以及资源的利用方式和效率，也决定了以什么样的流程实现企业的管理和运营，更决定了三者是否能以“三位一体”的方式形成高效的合力。在时代的巨大变革面前，价值观的错误定位往往直接导致创新失败，当经营者只站在自己的角度用既有的资源来规划路径时，已经在不知不觉中陷入到“成功的悖论”当中。因此，铃木反复强调“我们的对手不是同行，而是客户需求”—— 7-Eleven永远站在客户的角度提供最优质和便利的服务。
在铃木敏文缔造7-Eleven零售帝国40多年的时间里，他始终习惯于在司空见惯的“常识”中搜寻新机会，在日常经营的细节中发现管理的盲点，将“打破常规”视作自己一生的“常规”。
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