企业该如何利用好收购？
2022/6/18 21:30:00 伯凡时间
企业构筑新能力的方式有很多种，在大多数管理者眼中，收购往往是最为便捷和高效的一种。只要拿得出足够的资金，技术、市场和人才统统唾手可得。
尽管如此，很多管理学家却都在不遗余力地告诫管理者在面对收购时要慎之又慎，因为大量的收购案例留给我们的并不是好上加好的商业美谈，更多是“1+1<2”的迷之失败。
回顾那些已经发生过的收购事件，我们可以粗略地将收购分为两类，一类是面向未来的收购，一类是面向过去的收购。
所有的领导者在做出收购决策时，内心必然都坚定地认为自己的决定正是为了让公司有一个美好的未来。但事实上，这些决策中掺杂了太多连当事人自己都难以察觉的情愫，让这些收购在事后回溯时发现是那么不理性和不值当。不少收购其实都是在为一场已经结束的战争买单，就像在泰坦尼克号上抢了一张头等舱的票，最后还是避免不了跟着整个行业沉沦。
导致这种悲剧的原因是多方面的。
一些管理者喜欢追求所谓的“规模经济”，企图通过疯狂地并购扩大公司规模，进而寻求议价能力，控制企业成本。不幸的是，当企业有这种考量时往往都面临着创新力衰竭的问题，他们的症结不在于规模，而在于创新。因此，追求规模的收购就像是一次自欺欺人的刻意逃避，只会让企业在短期内获得一种表面上的强大，而这种短暂的优势很快会被那些更具创新力的企业超过。
此外，还有一些收购纯粹是为企业领导者的夙愿买单。就像旧社会地主家的长工外出闯荡混好了以后，回到乡里非得娶当年地主家的小姐一样，企业界也有不少领导者被这种“长工心态”操控，发起了一项事后看来很糟糕的收购。国内很多企业起步都比较晚，但是发展都很快。在这些企业筚路蓝缕的创业阶段，同行业中那些已经功成名就的国外企业深深吸引着他们。等到国内的这些企业经过多年埋头苦干而变得实力雄厚时，恰逢很多昔日的国际名企因为行业变革或管理不当等原因而走了下坡路，于是很多企业便不顾实际效益，为了昔日的夙愿而接盘了一堆垃圾。
当然，并不是所有国内企业对国外企业的收购都是出于夙愿，有少数企业的收购的确是在慎重考量的基础上做出的明智决策。比较典型的有上海鸣志电器股份有限公司。这是一家成立于1994年的企业，专注于电机的研发、制造和销售。这家企业的体量并不大，但是它有一个独特的标签是，它作为后起之秀打破了日本企业在混合步进电机领域的垄断地位，成为该细分市场全球排名第二的企业，为很多国际一流企业供货。
它的成功并不是依靠完全自研的方式，更多是通过收购的方式完成了对国际上行业霸主的追赶和超越。
鸣志电器收购了不少国外企业，但看重的并不是收购这些企业后自己的规模和行业地位，而是这些企业所拥有的技术和市场渠道。收购这些企业后，鸣志电器会整合原有企业的研发和客户资源，同时把产品的生产过程放到更具成本优势的国内。通过这种方式，它既拥有了先进技术和高端市场，又降低了生产成本，所以利润也会得到提升，进而再拿出利润去进行类似的收购，一点点壮大自己的实力。
鸣志电器主营的电机产品主要用于各种自动化工厂中，随着智能转型的推进，相应的需求也会越来越大。而提早展开布局，不断通过收购的方式在技术和市场两边为自己构筑壁垒，也无疑让鸣志电器在后续的竞争中具备了更大的优势。
鸣志电器的经历让我看到，收购应该被视为一种手段而不是目的，企业应该通过收购让自己更加健康地成长，而不是催肥自己。而企业健康成长的标志体现为，市场半径得到了扩大，企业能力有了拓展和深化，企业的产品更加出类拔萃。
不论是有意为之还是误打误撞，鸣志电器的收购都助力其在一个具有未来性的行业中拥有越来越强的竞争实力。由此我们也可以说，类似鸣志电器这样的收购行为，才是真正让企业变得更为健康的、面向未来的收购。
要实现这种收购，领导者首先要能看到未来，心里装着未来，而不是满足于偏安一隅，通过捡拾大厂撒下的面包屑过活。这需要领导者独具慧眼，通俗点讲就是要有一种打麻将的意识。
美国影星茱莉亚·罗伯茨对我们的国粹麻将有过一句很经典的概述：麻将的内涵在于通过随机抓牌在混乱中创造秩序。企业的发展亦是如此，收购就像是碰牌，我们的目的是为了胡牌，而不是为了碰而碰。因此，每一次收购都要建立在对自己已有资源和需求的清晰了解的基础上，将收购资源与已有资源进行有效整合，让自己手里的牌变得越来越好。
只有心怀未来，对未来有一个明晰的战略，企业才能知道自己缺什么，进而也就知道该补什么。而唯有建立在这种认识基础上的收购，才是真正好的收购。
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