陈春花：数字化时代的战略思维与组织能力
2017/11/21陈春花 春暖花开
2017年11月15日，由《中外管理》杂志社主办的第26届中外管理官产学恳谈会盛大开启，主题为“中国管理2025”，第十三届“管理中国”总评选也同时隆重揭晓。北大国家发展研究院BiMBA商学院院长、华南理工大学管理学教授陈春花在恳谈会上发表了主题演讲：《数字化时代的战略思维与组织能力》。
陈春花老师告诉企业家，数字化时代产品的时间轴被大大缩短，商业范式呈现出断点和突变的特征，沿用旧地图注定发现不了新大陆；
囿于旧思维，抱住已有的“核心竞争力”不放，不过是作茧自缚，注定被新时代淘汰；
要实现组织转型，企业家首先“要革自己的命”，从一个“说了算”的人变成一个“说了不算”的人，彻底打开边界；
未来已来，企业到底该如何以未来决定现在？
陈老师给出了“跨越非连续性之三部曲”——断、聚、合!
以下为陈春花老师发言精编版。
过去十年，华为、阿里巴巴、腾讯等新锐企业爆发式增长，海尔这样的传统制造企业也在锐意变革。企业发展逻辑发生了重大变化，数字化时代已经来临。企业今天之所为，将决定未来的成就。数字化生存时代，企业的战略逻辑和组织能力该做出哪些改变？
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数字化时代的两大特征
时间轴大大缩短
以前，企业变革可以慢慢去做，因为时间轴相对较长，但是今天不能用原有的方法去做。因为我们今天所有的变化，不能用原有的经验去把握，也不能用过去的标准去衡量；如果按照过去的标准去衡量，你就会发现时间是不够的。今天很多产品的时间轴已经被大大缩短，因此我们对很多问题的看法都要调整。
在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。
我自己做管理研究和陪同中国企业成长将近三十年，从来没有像最近五年来感受到速度变化之迅疾。很多人认为互联网技术带来了各种各样的挑战，但那些挑战都不是最可怕的。最可怕的是变化的速度。
企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口的根本改变，就会导致各个行业都被重新定义，甚至对于大部分事物的理解都要换个角度。你必须要有一个不一样的战略思维。如果你还沿用原来的思维方式应变，你一定会被淘汰。海尔作为曾经的一家制造型企业，今天在谈“人单合一”，在谈创业平台，这彰显了时代本质在发生变化。每一家企业为了应变，都必须调整自己的战略思维。
不同商业范式之间存在断点、突变和不连续性
最大的变化是非连续性增长的出现。过去，产业效率是线性增长，之后速度加快变为指数型增长，都还有规律可循。但今天，从工业时代向数字时代转换最大的变化，就是从连续性思维转向非连续性思维。这就需要组织具有跨越能力。沿着旧地图，一定找不到新大陆；不去探险、探索，新大陆就离你很远。
数字化生存时代，断点、突变、不连续性、不确定性意味着所有的行业都要被重新定义。包括我所从事的教育行业也会被重新定义，因为对知识的理解也要放在一个新的价值体系当中去。如果还沿用原有的教学方式，教育也将落后于时代。
商业逻辑在变化，这来源于价值创造以及获取价值的方式发生了根本改变。断点的出现，使得商业环境和商业竞争从可预测变成不可预测，因此商业的所有范式都将被调整。
由于变化是非连续的，企业对产品、市场、客户、行业的认识都需要调整。很多人还在关心自己过去的经验、积累的核心优势、拥有的资源条件。但比尔·盖茨说，核心竞争力是个陷阱!你原有的经验越多，能力越强，这个陷阱就越大。
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数字化时代的战略逻辑：以未来决定现在
今天企业最大的挑战是面向未来，而不是传承过去。企业内部“传承”这个词要慎用，现在更应该关注的是打破、创造、创新，是自我否定；对企业而言，最重要的是面向未来的能力。
但危险的现象是，很多企业还在沿用工业时代的逻辑，就是连续的、可预测的线性思维。很多人希望我预测2018年中国经济的未来，但我从2016年起就告诉大家：我只能给你判断，绝不能给你预测，因为未来不可预测，而创造未来比预测未来重要。你的未来是创造出来的，不是预测出来的，我们不能停留在预测连续性和线性的思维当中。
必须坚守的真实现实是数据、协同、智能等要素碰撞在一起，将重构商业系统的结构，带来非连续、不可预测的非线性思维。摩拜单车、滴滴打车分别重构了自行车和出租车行业，这远远超出了我们的想象。
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企业如何实现组织转型，并跨越非连续性？
从真实的现实出发，组织就要有能力跨越非连续性。二十五年前，我按照所有制形式、上市非上市、不同的产业等多重维度，选出了五家中国企业(海尔、华为、TCL、宝钢、联想)作为研究对象。今天，这五家企业依然是中国最具有竞争力的企业。
在追踪研究的过程中，我认识到组织非常重要，因为只有组织才能把人和目标结合在一起，这是组织最重要的功能。如果组织形式无法转型，企业就无法真正实现转型。在互联网出现之前，企业所有转型都可以从业务转型开始；互联网出现之后，所有的转型必须从组织转型开始，这是一个非常大的挑战。
从业务转型是比较容易做的，因为从业务转型只要在市场有顾客跟随你，你就能完成转型。组织转型最大的挑战是什么？要动所有人的利益格局!这是最难的!如果你的组织转不过去，人跟目标不可能组合在一起。海尔就是从组织转型开始，这是面向互联网的制造业组织转型，这是一个大型制造企业在努力应对非连续性和巨变的时代。
组织转型的两大要求
第一，领导者思维模式的转变。我在今年出版的新书《激活组织》中谈到，如果你想把一个组织激活，要做七件事情。最后一件事情最难，就是领导者要重新定位自己的角色：领导者要从一个“说了算”的人变成“说了不算”的人，要尊重每个贡献者，打开边界，让更多人介入，分享财富和未来的成长机会。
第二，企业要成为知识驱动型组织。这轮知识革命，淘汰的不是工具，是人!如果组织不具备知识属性，也将被淘汰!
知识驱动型组织具有四个特征：
1、自上而下构建组织的“知识”DNA
2、数字化驱动为导向的组织结构
3、知识链与数字流协同的、开放的合作伙伴系统
4、持续优化创造可持续价值
跨越非连续性之三部曲：断、聚、合
我和廖建文老师曾共同撰文回答跨越非连续性的问题。我们认为企业要做到“断、聚、合”：
断，是有组织的放弃，就是你要自己放弃自己。正如《失控》(凯文·凯利著)这本书中所言，请你有尊严地放手!自己去放手，你是有尊严的；如果不肯自己主动放手，你连放弃的尊严都没有。如果你不能有组织地去放弃，还是保有你的记忆、你的核心竞争力，那么你连放弃的尊严都没有。断，就是要跟过去隔开，不断更新自己。
聚，就是集聚，包括集聚资源、集聚市场占有率、集聚管理效能。只有这三方面都集聚起来，执行才会到位。未来的组织增长就来源于企业今天的集聚。
合，包括整合、组合，是对所集聚的资源做配置和再生。整合是以企业为主导，组合是以顾客和业务为主导，顾客在哪里，就要把资源组合到哪里。
法国著名哲学家卢梭曾经说过，“人类走向迷途，往往不是由于无知，而是由于自以为是。”面向未来，我们要学的东西很多，不断超越自己、放空自己。希望中国企业能够在数字化生存时代，成功实现战略思维转变和组织转型，获得更高绩效和新的突破!
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企业在数字化时代转型跨越非连续性，要历经断、聚、合三步曲，而个体和管理又该如何在数字化时代生存？陈老师10月15日，在2017第七届中国管理全球论坛上分享说：核心是要“做两事，过三关”。
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核心关键是：做两事，过三关
最核心关键的是我们要做两件事：第一个不断有目的地“放弃”。前一阵子，我在微信号发的一篇文章(陈春花：假如你还没进入这个行业，现在还会选择进入这个行业吗？)说：如果你之前进了这一行业，在二十年后你问自己还会不会进这个行业？我为什么问这个问题，就是因为如果你今天后悔进入这个行业，那说明你放弃的东西不够多。如果二十年后还不后悔，相信你放弃的足够多，因为你看到的是更多的机会。
我遇到纺织业的朋友他说：“陈老师，互联网让我很焦虑，我有什么方法去到互联网行业？”我回答说：“你最会做的就是纺织行业，为什么要跑到互联网行业。”他说：“因为我原来的行业不行了。”我说：“不是，是你那个地方需要新生，你愿不愿意与它重新新生。”所以，第一件事情就是不断有目的地放弃，希望今天在线和在场的企业界朋友们，你问自己放弃了什么东西，你一定要有目的地放弃，不是等人家让你放，是自己首先主动放。
第二件关键的事情是持续理解外部环境，一定要与外部做互动。每一个组织、每一个管理者都要“过三关”：忘记、进入和学习。通过这三关最根本的挑战是什么，就是能够完全与这一变化融合在一起。我特别喜欢一个英国小说家，他写的小说非常好看，别人问他为什么你的小说这么好看？他回答唯有融会贯通，我想今天的企业管理、组织管理也是这样：唯有融会贯通。做到这一点，重要的不是解决问题，而是要“界定问题”；重要的是对这一“特定问题”进行系统分析，形成你的方法论，最后还要正视“组织无知”这件事。
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(推荐阅读：陈春花：数字化生存与管理重构)
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