首席学习官的自我介绍：我不是“培训师”，而是变革者
2021/4/15 6:30:00 春暖花开
导读：在当今快速变化的商业环境中，员工的持续发展至关重要。这赋予首席学习官新的、更强大的角色：不再是单纯的培训师，而是重塑组织能力和文化的变革者。本文采访了19家大公司的首席学习官，发现转型者正在改造组织的学习目标、学习方法和学习部门。
在当今充满活力的企业工作环境中，学习已经成为成功的关键杠杆。随着这一转变，首席学习官(chief learning officer)的传统角色也正在改变。CLO们不再只负责培训——向员工提供基于技能和合规性的课程，或者开展领导力培养项目。相反，他们正在接受一个更加强大的角色，在这个角色中他们会重塑能力与企业文化。我们称这种新型的领导为变革者CLO。
变革者CLO是强有力的高级管理者，其任务是在恰逢技术、商业行为和整个行业经历快速变化的时候帮助他们的企业和员工蒸蒸日上。CEO们认为学习和发展至关重要，因此在他们看来，变革者CLO的角色不是只留给少数幸运者的，任何CLO都可以采取措施，从根本上改变企业内的学习性质。
变革者CLO正在改变企业的“学习目标”，将重点从技术发展转变为心态和能力的培养，这有助于员工在当下表现优异，在未来顺利适应。他们正在改变企业的“学习方法”，使其更具体验性和即时性，在需要时将内容分散提供到需要的地方。他们正在改变企业的“学习部门”，使其更精简、更灵活、更具战略性。
01
改变学习目标
企业需要更强的适应力意味着需要改变企业的学习目标。企业应该培养每位员工探索、学习和成长的能力，而不是狭隘地把重点放在对高潜力领导人以外的所有人，进行相关的工作与合规培训。其目的不仅仅是员工培训，也是为企业走向成功。为实现此目的，CLO应该努力做到以下几点：
重塑领导力发展。
打造一个真正的学习型企业要从最高层入手，让高管们准备好以新的方式进行领导。最近在这方面做得很好的一家企业是跨国金融服务公司渣打银行。三年前，在新任CEO的领导下，渣打银行启动了一项从根本上改变其经营方式的战略——并要求其领导人建立新的优势。“我们多年来一直在进行高管培养，”该公司领导效能及企业发展全球主管尤安·克拉克表示，“可是很多内容要么纯粹是自我实现，要么是教练方面的培训。这一次，我们已将企业的纲领放在了高管培养的正中心，而且我们已经说过，领导力就是培养引领这个纲领的技术、能力和价值行为。”
作为此番努力的一部分，该公司开始教领导者在对自己所在部门的事情决策时，通过调查、实验和依照数据分析来增加他们的经验和直觉。据克拉克所称，他们的指导很直接：“说出一个假设，去做试验，如果试验不成功，为何不成功？你学到了什么？添加进去。把你的学习录制下来，与他人分享。”这种新方法要求的是领导心态的改变，而不只是他们的技能和办事程序。
然而，仅仅在企业最高层提升领导力是不够的。为了实现广泛的变革，企业需要让强大的领导力向下延伸。
专注于能力，而非技能。
变革者CLO在他们的变革计划中不太把重点放在当前所需的技能上，而是更侧重心态和行为的培养，使员工能够在未来尚不确定的任务中也能表现出色。这种转变可能也意味着舍弃综合技能清单和技能计划图，这些东西会让人们一味关注选项，而不是构建相应能力。“我们真的不太清楚未来若干年世界会是什么样子，无法精确预测我们将需要何种技能，”跨国金融服务公司瑞银(UBS)的企业大学校长阿梅莉·维尔纳夫表示，“如果你把重点放在个人微观技能的打造上，可能就失掉了大局。”
强调数字思维。
我们采访过的变革者CLO都致力于培养员工的数字意识和能力。比如，总部位于新加坡的星展银行创设了一门学习课程，旨在培养数字业务成功所需的七项优先技能。(见边栏“数字世界的重要技能”。)“虽然不是人人都需要成为这些方面的专家，”在2019年8月之前担任首席信息官的戴维·格莱德希尔表示，“我们希望他们了解得足够多，这样他们就能理解我们正在推动的这场变革，并贡献出绝妙的想法。”
比如，其中一项优先技能是让人们在决策时更习惯使用数据。数据驱动的思维对企业中的所有人都很关键，只是方式不同。一线销售和服务代表需要了解客户喜好和行为方面的信息。高管必须学会信任和重视数据，即使它可能与他们过去的经历和直觉相悖。
美国护士协会执行副总裁南希·罗伯特领导了该组织数百万成员的培训设计与实施，她表示，领导者通常不知道如何处理数字创新给他们提供的所有数据。正如罗伯特所言，护士不一定具备“数字数据能力”来回答她们面临的问题。“我将如何解释那些数据并将其融入护理工作的其他部分？”她表示，“这需要与以往不同的认知技能。”
培养好奇心和成长型思维。
CLO可以通过培育一种“拉动式”的学习模式来增强团队的活力与能力。在这种模式中，员工可以为获取知识和技能制定自己的日程安排。然而，这样做需要一个可以激起员工好奇心，并点燃他们学习和成长欲望的环境。维尔纳夫在瑞银以及之前在谷歌都从事这方面的工作。她表示，在谷歌，她学会了如何“通过提供一系列可同时玩耍和学习的情境，让员工加速成长”。
星展银行的领导人推出了不少计划，以了解激发员工好奇心的是什么。一个明显的成功案例就是“GANDALF学者”计划，员工可以申请获得1000美元的补助金，用于任何与工作相关主题的培训，只要他们答应将所学的东西传授给至少另外10个人。
瑞银、星展银行、埃森哲以及其他信奉成长型思维的企业都认同两个信念：如果企业想在快速变化的环境中蓬勃发展，每一个人的能力都能、也必须得到培养，而天赋只是起点。可是若要成长型思维成为企业文化的一部分，所有员工都必须内化这些信念。只有学习无处不在，人人皆可受益时，这种情况才会发生。这就需要重新思考学习的方式。
02
改变学习方法
直到最近，为所有员工提供培训的成本都太过高昂，培训师的数量也不足。员工也几乎总是必须亲自到场参加培训课程，这往往意味着差旅奔波和耽误工作时间。这种模式自然会限制参与者的数量，使学习成为了一种专属的而非民主的机会。
现在情况变了。同伴教学大大增加了培训师和专业内容开发者的数量。数字教学又让学习机会惠及更多的员工，而公司不必为报名人数、时间冲突或差旅费用等事情担忧。员工可以在需要的时候以及需要的地方、从每天专事于此主题的同事那里获得学习。
变革者CLO正在利用所有这些变化，对学习加以个性化、数字化和细分化。他们把自己的注意力从具体的课程转向了整个学习体验。
为了适应员工在消化和吸收信息方面的不同偏好，越来越多的企业现在通过各种媒体(文本、音频、视频)等提供培训。变革者CLO们甚至走得更远。他们在引入创新，尽其所能创造吸引人的有效体验，无论员工身处何地、何时，拥有何种智力水平，都能满足需求。
优化学习资源库。
平衡面对面的学习和数字学习。
重新思考面对面学习。
超越教学。
03
改变学习部门
为了实现“培训师转变为变革者”的愿景，CLO们正对他们的部门进行重新设计，使其更小、更灵活、更具战略性。他们不是简单地接受请求并提供特定技能的培训，而是与其他业务部门的领导者携手合作，大力提升整个企业的能力、绩效，甚至文化。
为了支持这种新方法，CLO们正在聘请学习策划师、体验设计师、管理人员和软件开发人员。他们正在帮助员工成为同伴教师、向导和教练。他们正在把敏捷和精益的创业原则应用于他们设计学习方案的努力中。比如，在富达，肯尼迪和她的团队采用了一种“最简可行产品”的方法，它能反映快速发展的企业用来创造新产品的方法。他们与股东一起合作，确定需要什么样的学习，设计出一个基本的学习模块来满足特殊的需求，迅速推出使用，收集反馈，然后重复这个过程，直到使用这种材料的受训者给它足够高的净推荐值评分(NPS)。
首席学习官在重新思考他们部门的运作方式时，应该牢记以下建议：
充当管理员和合作者。
鼓励向同伴学习。
衡量影响。
如今商业瞬息万变的本质要求各个行业的企业不断提升它们的能力。这赋予了CLO一个机会，使其担负起比以往任何时候都更具前瞻性和战略性的角色——充当变革者，而不仅仅是培训师。变革者CLO正在帮助员工在当前的工作中获得成功，并适应未来的变化。他们把学习和发展当作公司战略纲领不可或缺的一部分。这是一场深刻而重要的转变。“学习不再只是人力资源部的职能，”渣打银行的克拉克表示，“它是你们事业的核心部分。”
*本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2020年12月刊文章《变革者CLO》。
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