张国维：保护企业家韧性，才能提升组织韧性
2022/11/10 6:30:00 春暖花开
一个人的心理韧性就是关爱和被挑战之间的动态平衡，平衡度越高的人韧性就越强。
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来源：567咖
作者：张国维，北京盈余云朵管理咨询有限公司 创始人，北京浮木素维科技有限公司 创始人
一个人的心理韧性就是关爱和被挑战之间的动态平衡，平衡度越高的人韧性就越强。
我们总会发现，无论面临怎样的环境和周期，企业家或是高管的心理韧性要普遍强于中层和基层员工。同时，企业家的韧性也决定了企业的组织韧性强度及类型。
本文是接受《商学院》(BRM)杂志采访的封面文章，感谢资深记者钱丽娜的采访整理。我们探讨了以下话题：
1、企业家的韧性来自哪里？2、企业家的韧性及组织四种韧性的关系？3、如何恢复保护企业家的韧性？4、企业家如何建立掌控感？
韧性是什么？
企业家韧性的由来，可以从以下三个维度来解释。
一是经济学的视角。
经济学将人的风险偏好分为高中低三种。企业家、创业者以及部分高管属于风险偏好型的人群，而职业经理人和基层员工通常属于风险厌恶型的人群。
即使在风险偏好上有区别，企业家能否展示出长久的韧性，很大程度上还是与其对前景的判断有关。
如果对更长远的未来抱有期望，企业家承受挫折的能力就强，耐力也强，如果认为未来存在巨大的不确定性，可能就不愿去承担风险。因此，有没有韧性对于高风险偏好的企业家来说，还要取决于对前景的判断。
二是心理学的视角。
《思考，快与慢》一书将人的思维分为两种系统。系统一(快思考)的运行是无意识且快速的，不怎么费脑力，没有感觉，完全处于自主控制状态。系统二(慢思考)将注意力转移到需要费脑力的大脑活动上来，例如复杂的运算。
人类和其他动物的大脑都包含一种机制，这种机制总会优先考虑不好的消息。将察觉掠食者所需的时间减少百分之几秒的做法，提高了动物的生存概率，使其得以繁衍生息。系统一的自动运行便体现了这种进化史。
从另一个角度来说，在进化过程中，慢思考的动物容易被吃掉。因而经济学家张维迎曾经感叹，真正的企业家是剩下来的具有稀缺性的物种。当外部环境变化时，他们相对冷静，表现出较高的理性和韧性，而那些撒腿就跑的人通常不会选择创业。
三是从近10年的企业教练经验来看，企业家的韧性分为两种，一种是真韧性，一种是伪韧性。
伪韧性的企业家表面刚硬，但内心脆弱。决定真韧性还是假韧性的基础是企业家是否拥有“安全基地”。它能够增强内心的安全感，给予人激励，开拓进取。“安全基地”越扎实的人，面对压力时的韧性就越强。
瑞士国际管理学院(IMD) 领导力和组织行为学教授，组织心理学家和临床心理学家乔治.科尔里瑟(George Kohlrieser)教授在攻读临床心理学博士时，接触到依附理论(Attachment Theory)的研究成果。
有学者在研究二战后婴儿死亡原因时发现，医院的清洁度越高，婴儿的死亡率反而更高。研究发现，在清洁度高的医院里，为了防止感染，通常不允许母亲与婴儿接触，反倒是条件杂乱的医院，允许母亲长期怀抱婴儿。
乔治教授就此研究提出了现代组织学的一个新概念：安全基地。
母亲用存在和拥抱给孩子以安全感，同时她们鼓励孩子去勇敢冒险，培养他们的独立性。母亲是孩子的安全基地。“安全基地”给人带来安全感的同时，还有激励和鼓励冒险的作用。
乔治基于这个理论对成年人的行为进行研究，提出了现代组织学中的“安全基地领导力”模型，即企业家通过为下属提供保护，给予安全感和关爱来建立信任，进而鼓励下属探索新事物，承担风险。
企业家首先要找到自己的安全基地，才有可能成为家人、下属、同事的安全基地。在他人需要的时候给予关爱，给予冒险的勇气。
可以这样认为，一个人的心理韧性就是关爱和被挑战之间的动态平衡，平衡度越高的人韧性就越强。
企业家的韧性与组织的韧性
我们把韧性按关爱度和挑战度的高低分为四个象限。
象限一：钢性韧性，高关爱度、高挑战，拥有个人的安全基地。
象限二：铁性韧性。低关爱度、高挑战。这些企业家具有狼性。
象限三：铝性韧性。高关爱度、低挑战。好比呆在妈妈口袋里的小袋鼠，不能承受挑战。
象限四：木性韧性。低关爱度、低挑战。企业家像木头一样脆弱。
企业家具有怎样的韧性，组织也具有怎样的韧性。
钢性韧性对应的是胜利型的组织，组织具有高关爱度和高挑战的特征，坚信能够成就伟大的事业，以胜利为目标，让大家充满勇气和安全。
铁性韧性对应的是狼性组织，以控制为目标，领导者具有孤狼的性格，组织对员工冷酷，以OKR和KPI为目标导向，在组织内实施末尾淘汰制或是成王败寇的政策，员工遵从个人英雄主义，对组织缺少忠诚度。
铝性韧性对应的是安全型组织。以不输为目标，不设太高的目标。
木性韧性对应的是固步自封的组织，以逃避为目标，对外界变化视而不见。
乔治教授在做了30多年的研究咨询后发现，在全球范围内，领导者的普遍问题是对下属挑战太多，关爱太低，甚至缺乏关爱他人的能力。遗憾的是，中国企业家的这一比例更高。
中国企业领导者中大部分人属于控制型，具有狼性。他们通常认为企业处于变化的压力之下，没有时间去关爱下属。
还有企业家认为，对员工不能太关心，他们会得寸进尺，欲壑难填。因而，这些狼性企业只求业绩，不管下属。做事的方式和态度是非黑即白、简单粗暴。
尽管这些企业在一段时间内能够取得成功，但是企业营造的氛围非常消极。
在下属的眼中，领导者过于苛刻，永远不会满意，也不会在关键时刻施以援手，因而他们在工作中不会有主动性，因为一切工作都是被迫完成的，这些人离职后也会发文抱怨。
安全基地
乔治也是著名的人质谈判专家。他认为被劫持者有两种状态，一种是物理性劫持，即身体被劫持，另一种是心理被劫持。
企业家是属于心理被劫持者。捆绑在他们心灵的那根绳锁，是股东的要求，估值的变化，现金流的断裂，应付寻租时的纠结。韧性其实就是从被劫持的状态解脱出来的能力。
要系统性地提升企业家的韧性，应该从企业家建立自己的安全基地入手。韧性的真伪强弱与他们得到的关爱以及关爱别人的能力密切相关。
从心理学的角度，无论哪种类型的企业家都需要一个安全基地，只是建立安全基地的难易程度和风格不同。有很多小孩从小到大出门都要带着一个小熊或者是一个布娃娃，因为那是他们的安全基地。企业家有了自己的安全基地，才能为更多的人提供安全基地。
从根本上来说，一个人的心理健康与他人关系的良好程度密切相关。
企业家本身处于一个孤独的状态，他们的安全基地很大程度上来自于伴侣、家人和朋友的关爱。
企业家的伴侣通常有两种状态，一种伴侣非常智慧，通常会像企业教练那样，有方法有策略地给予另一半关爱，成为对方的安全基地。但另一种通常会成为伴侣的出气筒，《我不是潘金莲》一片中，丈夫说婚姻的秘诀是忍，而太太说是忍无可忍。
建立安全基地最重要的事是改变认知，让企业家知道有一种东西叫“安全基地”。但安全基地不单是关爱，而是挑战和关爱两者的平衡。关爱在前，挑战在后，这个顺序不能颠倒。
人与人之间关系的“纽带之环”
我们经常遇到能够与他人建立起关系，却无法形成纽带的管理者。
这里涉及到乔治提出的“纽带之环”的概念。纽带环包括4个阶段，从依附关系开始--建立纽带关系--经历分离阶段--正视悲伤。这是一个关系重新建立和维系的不断循环的过程。
依附关系是一种物理性的关系。人是群居性动物，人与人之所以有依附，是因为某种物理性的因素，比如上同一所大学，进同一家公司等等。
纽带关系是一种化学性的关系。人们基于共同的爱好，有时是一种能量交换，也有战场上的生死至交，这些因素加上时间投入，将使人从依附关系转向纽带关系。例如，婚姻是一种依附关系，爱情才是纽带关系。同床异梦的夫妻都是处于低级的依附关系阶段。
分离阶段是检验依附关系还是纽带关系的试金石。没有经过分离的关系是未经验证的关系。如果因分离而产生留恋、依赖或是悲伤，这是重新认识彼此关系，改变角色的机会。
正视悲伤是第四阶段的关系。企业家经历了各种关系之后，如果依然没有意识到角色的变化，还在原来的角色中打转，就会陷入悲伤，关系就此破裂了。如果经历了悲伤还能修复，重新建立起新的依附和纽带关系，关系就会往高质量的方向发展。
按照这一说法，很多企业家与家人关系的评分在五分制中顶多只有两三分，反倒是与那些志同道合的朋友在一起，能让他们投入更多的时间和精力分享个人的爱好，维系关系，并且成为终生的朋友。这些人会成为企业家的安全基地。
压力之下如何避免失控
曾经有位博士去法国出差，因为没能赶上航班，打了机场工作人员一个耳光，她为此付出沉重的代价，被几家航空公司禁飞。打人的原因是因为个人无法承受延误会议的后果，故而系统1，即“快思维”发挥了作用，采取当下能够逃避痛苦的方式进行发泄。
情绪失控是因为缺少一个开关，这个开关称之为“心灵之眼”。它是人天生的机制，但因为长久不用，渐渐地废退了。
“心灵之眼”决定着你的决策机制。大多数不知道开关存在的人，会下意识地选择逃避痛苦。快思维便是逃避痛苦的表现之一。“心灵之眼”告诉你，必须要用理性去分析问题。
如何改变呢？
一家知名企业的高管是典型的火爆脾气。在沟通时不断地打断别人说话，发生争执。在接受了辅导之后，他在身边备了一个小本，第一页就画了一个“心灵之眼”，每次开会前打开这一页提醒自己，旁边还做了记录，本周发了几次脾气。
一段时间后，下属反应创始人变了，变得有同理心了，很少打断别人说话，也对别人的想法充满了兴趣。
组织学习大师彼得·圣吉有一个观点：要了解组织，就看组织中成员思考和互动的方式。组织的效能很大程度上取决于团队，尤其是管理者的思维层次。当互动时，是相互争执还是包容尊重，通过这种互动便能知道管理者是否有“心灵之眼”。
“心灵之眼”的养成需要坚持。我们需要通过行为来改变思维，尤其是经过1万小时的训练来固化。教练的作用是观察被训者是否坚持，防止倦怠或误入歧途。
这位企业家在做行为改变的最初7天，每天起床的第一件事就是默念“心灵之眼”50遍。人的大脑神经也是用进废退，用得越多，神经就越强壮，犯错误的概率就会减少。
人一旦在行为改变中获得了好处，就会兴奋，就像打游戏得到了奖赏。
针对人的行为改变，我们总结出如何尝试积极行动以及尽量减少冲动行为发生的九个行为特征。
第一条是冷静镇定，要避免的是冲动失态。这一条对应的就是“心灵之眼”。在辅导中，发现一个人的确发生了变化时，就要及时反馈，就像游戏打赏一样，这能让他们坚持下去。
第二条是接受并珍惜他人，要避免的是评价和评判。一位企业家的儿子抱怨，无论自己怎么努力，从来没有得到父亲的肯定和表扬。他进入企业工作之后，老臣也常到父亲那里告他的状。经过对父子俩的辅导，父亲认可了儿子的进步，孩子也释怀了。
企业家如何建立掌控感
掌控感能让企业家有安全感。但掌控感分为两条主线，一条是外部的不确定性，对应着Y轴，自下而上对应着从低不确定性到高不确定性的变化。X轴对应着个人或组织的应变能力，即企业的能力连续性高低。
在二维坐标中产生四个象限：恒常、动荡、无常和模糊。
在恒常象限(C)，环境变化不大，企业具备补充业务持续发展的能力，掌控感就很强，企业家驾轻就熟稳操胜券。
在无常象限(U)，当外部环境发生剧烈变化时，企业积累的经验依然可以应对，通过积极转型寻找第二增长曲线来获得掌控感。企业家的掌控感减弱，需要审时度势，抉择转型。
在动荡象限(V)，尽管外部环境变化不大，但是行业在巨变，企业能力的连续性变差。企业家的掌控感微弱，需要认知升维应对危机。
在模糊象限(A)，外部环境发生巨变，企业能力的连续性变差，无法应对内外部的变化，企业家的掌控感全无，需要做出生死抉择。
外部环境的不确定性和企业内部能力的连续性两者共同决定了企业家的掌控感。
企业家要有掌控感，需要从两个维度下手。
一个维度是提升企业自身能力的连续性，企业家个人需要不断地学习。令人欣喜的是，中国不少民营企业家坚持到各大院校更新知识体系。企业家应该意识到个人所学有限，需要依靠员工的知识一起为企业做贡献。这时他要做的是在组织内部建立起高水平的人际交互关系，同事之间建立起强大的信任感；
另外一个维度是改变企业的商业模式，与外部更多利益相关者合作。这样才能让组织保持韧性，如果坚持什么事都自己做，组织就会失去快速响应外部变化的能力，组织僵化而失去韧性。
给企业家足够的安全
心理层面的安全感和幸福感，主要来自于和他人关系的层次。企业家不能天天闷头挣钱，绞尽脑汁只考虑商业这点事儿，对家人不管不顾。
马斯洛将人的需求从低到高分为七个层次。大多数人只知道需求分为不同的层次，而往往忽略了需求分层的另一个含义，即当一个人无法从现有层级向上一个层级突破时，就会加倍地向下一层级讨要。
我们常常忽视马斯洛需求理论的这层含义。比如企业家拥有财富之后，他希望获得归属与爱，得到社会的尊重，家人的关爱，如果得不到，他就会向下，比如加倍索要金钱的层级退化，从而造成恶性循环。
换言之，如果一个经理人在企业得不到上司的信任，向上发展的需求得不到满足时，他就会加倍索要薪酬。
通常，外企职业经理人去民企工作时，工资都会涨几倍。外资管理相对规范，对人尊重，所以人们接受这个收入，但是要换到一个天天挨骂的环境中，还要被羞辱时，员工对工资的要求就会加倍，空降兵收入的一部分也被业界戏称为“受气费”。(本文完)
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