就差一步成为比尔盖茨和马云！他们栽在了这几个地方
2019/2/27 18:02:20火柴Q、小北 创新工场
在创业这件事情上，那门是窄的，那路是长的。
任何一个企业，在走向基业长青的过程中，想必都遇到过前路迷茫、路遇险阻的情况。
这个时候，如果掌舵者没有足够的谦虚、足够的警醒、足够的想象力、足够的凝聚力、足够的实事求是，以及时运的助力，那么很难迎接奇迹。
而那些真心付出却最终空欢喜的人也有非凡的价值，他们至少为时代的发展提供了样本。
毕竟，创新之路，失败是必然，成功是偶然。
下面分享一篇文章，希望能够帮助你从历代浪潮扑空者身上得到借鉴，为你的创业之路以及人生旅程带来启发。
以下内容转载自公众号甲子光年(ID：Jazzyear)
四次技术革命的历史，是技术与商业交集逐渐变大变深的历史。
以蒸汽机为核心的第一次技术革命，没有成就技术公司。
彼时时代主旋律是殖民和被殖民，最有权势的商业力量是国家意志主导的贸易集团，比如英国东印度公司。这次革命并未诞生围绕蒸汽机本身的大型公司。
以电力、内燃机为核心的第二次技术革命，发明家首度登上商业舞台。
贝尔、爱迪生、福特等发明家和技术专家，创立了贝尔电话公司(后来的 AT&T)、爱迪生电灯公司(后来的通用电气)和福特汽车等百年老店，至今霸占产业鳌头。
以信息技术为核心的第三次技术革命，「技术创业」成为工程师的集体性浪潮。
这次技术革命先后掀起两波商业大潮：第一波从上世纪 40 年代开始，IBM、英特尔、苹果、微软在计算机硬件、软件领域先后崛起；第二波始于上世纪 90 年代，亚马逊、谷歌、Facebook 等顶尖互联网公司成批诞生，美国由此建立了电子制造业、信息产业和互联网产业的优势，坐稳全球老大的地位。错过了第一波的中国抓到了第二波，成就了 BATJTMD 等大小巨头，深刻影响了中国经济的方方面面。
如今，正在进行的第四次技术革命，从虚拟世界下沉到真实世界，成为跨新旧两代企业、一二三大产业的集体变革。
这场 AI、云、大数据驱动的智能革命形成了有如日本「K1 异种格斗大赛」的画风：不同背景、不同体量、不同路径的公司同台竞争，玩家不仅有大小科技公司，还包括农业制造业服务业三大产业各个场景，所有公司都试图拥有同一个标签：科技公司。
然而，在四次技术革命的长线繁荣背后，暗含着多条「造饭碗」与「抢饭碗」的兴衰短线。
大部分时候，开启技术浪潮的主体和收获商用成功的主体，不是同一个主体。在充满偶然和复杂性的历代浪潮中，充斥着播种者扑空、收割者得意的故事。
以下故事分别关于内燃机革命、计算机革命、互联网革命、智能革命中那些开启浪潮，离商业成功一步之遥，却最终黯然离场的人。
谁说看到了未来，就一定能活到未来呢？
01世纪初的天空战
傲慢是一种得不到支持的尊严。
—— 巴尔扎克
第二次工业革命中，最让人遗憾的扑空者是莱特兄弟。
各国历史教科书上都有关于他们发明飞机的记录：1903 年 12 月 7 日，莱特兄弟制造的飞机成功试飞，空中停留 59 秒，标志着飞机的诞生。
实际上，莱特兄弟并非只是发明家，他们还想像贝尔、爱迪生那样，将技术商业化。从 1905 年开始，哥哥威尔伯·莱特就奔走美国、欧洲之间，试图推销他们的飞机。1909 年底，莱特兄弟正式注册了莱特公司(Wright Company)，但 1915 年，就在一战即将开启飞机制造业黄金十年的前夕，弟弟奥维尔·莱特卖掉了公司，退出了航空市场。而同时代，一些更晚起步的公司反而创造辉煌，有的存活至今，比如洛克希德·马丁公司(成立于 1912 年，目前全球最大武器制造商)和波音公司(成立于 1916 年，世界两大民航飞机寡头之一)。
回顾莱特兄弟的创业历程，他们的错误是傲慢带来的一系列商业和技术误判。
莱特兄弟的第一个错误是对曝光的敌意态度。
创业之初，莱特兄弟一直信奉「闷声发大财」，生怕别人窃取自己的技术。1903 年的那次试飞，莱特兄弟并未邀请公众和媒体观看，除了碰巧在附近的 5 个邻居外，世界对这个大事件一无所知。
1905 年，莱特兄弟第一次向美国战争部(二战后被分为陆军部和空军部)推销飞机时，出于对技术泄露的担忧，提了一系列严苛要求：拒绝展示产品照片，要求战争部先交纳一笔数量可观的保证金才能试飞。由于战争部此前已被别的发明家坑过，合作不了了之。
莱特兄弟的第二个错误是低估了竞争对手。
就在莱特兄弟进行低调而艰难的推销时，世界飞机制造业，格局已变。
1906 年，巴西发明家桑托斯·杜蒙特(Alberto Santos-Dumont)在法国完成了超过 160 英尺(49.8 米)的公开飞行，随后飞行热席卷欧美，各种飞行表演不时举行。
然而威尔伯·莱特却在一封给朋友的信中将杜蒙特的飞行戏谑为「跳跃」，并预言：没有任何迹象表明，有其他人能在几年内做到飞行超过 300 英尺(91.4 米)。威尔伯很快被打脸，几个月后，杜蒙特飞出了 700 英尺。
杜蒙特和其他高调的同行帮莱特教育了市场。美国战争部意识到可控飞行不是无稽之谈，1907 年底，他们重新考虑了莱特兄弟的提议，发布了制造飞机的公开招标，并意外收到了多达 41 份投标书。最终，方案更成熟的莱特兄弟在 1908 年 2 月获得了战争部价值 25000 美元的订单。
但好日子没开始多久，他们就遇到了宿敌格伦·柯蒂斯。
1905 年，本行是做发动机的柯蒂斯曾想为莱特兄弟提供发动机。被拒绝后，他转而加入电话发明人贝尔创立的空中实验协会(AEA)，双方成为竞争对手。
柯蒂斯同样深谙公开秀技术的好处。1908 年 7 月，在包括记者、摄影师、电影制片人在内的 1000 多名观众的见证下，柯蒂斯驾驶他研制的 AEA 三号飞机「六月甲虫」，以 1.5 千米(4921 英尺)的创纪录里程获得了「科学美国人飞行大奖」和 2500 美元奖金，一举成名。1909 年 8 月，柯蒂斯又在法国香槟城兰斯获得世界首个国际性航空周大奖，载誉而归，同时卖出了自己的第一台商用飞机。他将莱特兄弟的翘曲翼改进为副翼，售价仅为 5000 美元，是前一年莱特兄弟报价的五分之一。
不管是杜蒙特的试飞、41 份飞机投标书，还是发明副翼的柯蒂斯，都在传达一个强烈信号：飞机制造竞争愈趋激烈，先行者莱特兄弟再不能高枕无忧。
面对竞争威胁，莱特兄弟犯了第三个商业错误：未专注于提升技术和制造工艺，而是采取了被动防御的姿势——起诉。
就在柯蒂斯于法国获得大奖的 1909 年 8 月，莱特兄弟正式指控柯蒂斯侵犯了他们在 1906 年获得的专利。实际上，莱特兄弟不仅告了柯蒂斯，还告了其他许多利用不平衡升力让飞机起飞的同行。以至于这些被告人编了个段子：「只要有人跳到空中挥挥手臂，莱特兄弟就会把他告上法庭。」
纠纷期间，也在布局航空业的汽车大王亨利·福特向柯蒂斯伸出援手，免费为其提供豪华律师团队，福特也不希望被莱特兄弟的专利钳制。
莱特兄弟最终在 1914 年 1 月获得胜诉：美国巡回上诉法院判定，全美的飞机制造商每卖出一架飞机就需要向莱特兄弟支付售价的 20% 作为专利费。
然而，看似压倒性的胜利却有巨大的代价。莱特兄弟赢了官司，却错过了一整个时代。
由于法律流程消耗了太多精力，莱特公司 1911 年的产品已落后于同行，尤其是一直未解决复杂的驾驶控制问题，让「莱特家飞机最难开」成为飞行员的普遍吐槽。1912 年，威尔伯·莱特又在公务奔波中感染伤寒不治身亡，年仅 45 岁。他一直是兄弟中拿主意的那个，弟弟奥威尔由此萌生退意，在 1915 年以 150 万美元卖掉了公司。
两年后，美国在 1917 年参加一战，时任美国总统老罗斯福认为专利现状拖累了美国飞机制造业的整体发展，莱特兄弟可获得的专利费从 20% 被降低到 2%，美国飞机制造业由此进入黄金发展期。柯蒂斯飞机和发动机公司成为最大获益者，仅在一战期间就生产了 7000 多架珍妮战机，成了当时全球最大的飞机制造商。
一战促进了飞机制造业的快速发展，各工业国家飞机产量大幅提升，美国战机制造量从 1916 年的 83 台，上升到 1918 年的 11950 台。
1929 年，莱特公司被旧日死对头柯蒂斯并购，重组为柯蒂斯-莱特公司。莱特虽然是飞机的发明者，商业航空最早的开拓者，但他们的姓氏只能出现在第二位。
《三体 III：死神永生》中的一句话很适合这场世纪初的天空之战：「弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。」
02施乐失乐园
人在回忆中徘徊，也在里面扑空。
—— 三毛
1983 年，年关将至。
位于库比蒂诺的苹果公司办公室里，刚刚将 Windows 系统研发出来的比尔·盖茨被苹果的十几位员工围着，领头的正是乔布斯，他气急败坏地对盖茨吼道：「你就是个小偷，盗窃我们的东西!」
盖茨一脸冷漠：「应该说我们都有一名叫施乐的有钱邻居，我闯进他家里偷电视，却发现原来早就被你偷走了。」
施乐，20 世纪 60 年代世界上最大的复印机厂商，一度垄断了高达 82% 的市场。正如今天的「百度一下」，在当时，把东西拿去复印叫「施乐一下」。
施乐此前的发家史，是一个抓住技术机会的教科书级案例。
1938 年，一个美国的专利局文书员卡尔森发明了复印机，由于当时流行复写纸，卡尔森先后被包括 IBM、通用电气在内的二十多家公司拒绝。
1947 年，千里马终遇伯乐，施乐公司的前身，照片纸公司哈罗伊德的 CEO 乔瑟夫·威尔逊识得真金，把卡尔森连人带技术买了回去。威尔逊认为，企业成功的基本规律是：成功取决于利润，利润来源于发展，而发展则依赖于新的思维和新的技术。
从 1947 年到 1960 年，哈洛依德公司共投入 7500 万美元。对于一家年销售只有 2000 万美元的中小企业来说，这是一场豪赌。
1960 年，他们成功了。名为「施乐 914」的复印机出现在美国各大公司的办公室里，哈洛依德也因此改名为施乐公司，并为其申请了 500 多项专利。其他公司要想生产同样的复印机就必须先付专利费，从而筑起成本的护城河。
除了新技术，聪明的商业模式也是「914」大获成功的原因。
当时「914」成本在 2400 美元，威尔逊却将其售价定为 29500 美元。其中深意是：按照法律，任何定价超过成本 10 倍的产品，将被禁止销售。当媒体长篇累牍地指责威尔逊，顺便也宣传了这项新技术时，威尔逊开始在美国各大城市开张门面，并开启了他真正设想的商业模式：租赁。月租金 95 美元，超过 2000 份，每复印一张单付 4 美分。
一般用户每天的平均复印量只有 15-20 页，这种模式显然符合实际，同时也大大扩展了用户基数和复印数量。
难以逾越的技术壁垒加完美的商业模式，让施乐在 1968 年成为美国历史上第一家在十年内单靠一项技术收入突破 10 亿美元的公司(第二家是苹果)。
1968 年，卡尔森去世，同时威尔逊把 CEO 的位置交给了彼得·麦克卡隆，施乐公司迎来了转折点。
此时，复印机增长已趋于平缓，面对新的市场形势，威尔逊又一次展现了他的商业远见，离开时他对麦克卡隆交代：「在即将到来的电脑时代，将用数字来处理信息。20 年后，如果我们还想成为一家伟大的公司，我们必须也能用数字来处理信息。」
麦克卡隆也不负所托，制定了「信息化架构」战略。一方面，通过收购进入计算机行业。另一方面，就是建立了大名鼎鼎的，日后诞生了世界上第一台个人计算机的帕洛阿图研究中心 PARC(Palo Alto Research Center)。
施乐请来了当时在计算机界威望颇高，曾筹备建设 ARPANET「1」的 ARPA(美国国防部高级研究计划署)「2」信息处理技术处处长，鲍勃·泰勒。
在他的号召下，PARC 成为当时计算机天才们向往的天堂。这里距公司总部 4500 公里，紧邻斯坦福，绿树环绕，为满足天才们的怪癖，公司安放了许多懒人沙发和摇摇椅，他们可以穿着睡衣、短裤来上班，没有固定工位，一切看心情。
天才宅男们在开会
泰勒曾透露，美国最优秀的 100 位电脑科学家中，76 个在 PARC。
正是在这样的环境中，1973 年，世界上首台个人计算机 Alto 诞生了。Alto 采用了图形界面技术(GUI)、以太网、显示器和一种三键鼠标，奠定了现代电脑的雏形。
Alto
今天回头看，这本是施乐梦想中的第二台「印钞票」的复印机。
但施乐没能「复印」复印机的成功。
PARC 的存在与 Alto 的诞生并未引起应有的重视，反而让公司内部分化为两个帮派，一边是躺着挣钱的商业王国，一边是技术乌托邦，「复印机帮」认为「西海岸帮」研究的那些复杂玩意儿不可能帮公司赚钱，「西海岸帮」则将「复印机帮」视为落伍于世界潮流的老古董。
当时与施乐打交道的客户是被 IBM 大型机、DEC 小型机包围的一掷千金的大企业、政府，施乐高管脑海中无法勾勒出面向亿万普通用户的 PC 宏伟梦境。Alto 定价为 5 万美元，而激光打印机需要 20 万美元，后者自然成为施乐的新方向。最终 Alto 只卖出 2000 台。
而让施乐最后悔的戏剧性一幕，可能是允许乔布斯到 PARC 参观。
1979 年，乔布斯 24 岁，成立两年的苹果刚刚凭借着 Apple II 暂露头角，年轻气盛的他对 PARC 仰慕已久，嚷嚷着要来参观，交换条件是低价出售给施乐 100 万美元的苹果股票。彼时苹果正谋划上市。如果成功上市，施乐将获得丰厚的回报。「3」
11 月的某一天，乔布斯如愿以偿来到这里，看到 Alto 的他兴奋地像猴子般跳来跳去，「你们为什么不拿这个做点什么? 这些东西太棒了!它将是革命性的!」
「仿佛蒙在我眼睛上的纱布被揭开了，」乔布斯后来回忆到，「我看到了计算机产业的未来。」
其中最为乔布斯关注的是图形界面技术(GUI)，当时的计算机采用的是比尔盖茨的 DOS，相比 DOS，GUI 让计算机操作变得简单直观。
DOS(左)和 GUI(右)
此后的故事我们都知道了，回公司后乔布斯就大力开发承载 GUI 的电脑，还专门请工程师改进三键鼠标，让其成本从 300 美元降到了 15 美元。1983 年和 84 年，苹果陆续推出了 Apple Lisa 和 Macintosh，虽然商业上并未赚钱，但奠定了日后 iMac 成功的基础。
而在这一轮击鼓传花中，真正在当时大获成功的是比尔·盖茨。1981 年，乔布斯想找人给 Lisa 电脑设计相匹配的应用软件，他找了最不该找的人——比尔·盖茨。同样具备敏锐商业嗅觉的盖茨也一眼看到了 GUI 的未来，于 1983 年秘密开发出 Windows 操作系统，被乔布斯知道后，发生了开头的一幕。
无论是商业趋势误判，还是让乔布斯参观，施乐公司那些伟大的技术最终成为他人嫁衣，与计算机产业中最伟大的成功擦肩而过。
此后苹果和微软在计算机产业驰骋了近半个世纪，施乐继续在印刷机领域挣扎，2018 年传出快被富士收购的消息。PARC 于 2002 年从施乐剥离出来独立经营。
「如果施乐意识到 Alto 的价值，把握住这个机会，后来就没有 Apple、Microsoft、IBM 啥事了。它的规模可能现在和 IBM 微软加起来一样大了。」后来乔布斯在接受《纽约客》采访时如是说。
施乐公司的「轻视」值多少钱？如今，施乐市值 72 亿美元；苹果、IBM、微软市值总和是 1.8 万亿美元。
我们将必须相当聪明，以逃离我们过去的聪明。
03领头羊的覆灭
愿意东山再起的第一代民营企业家和想立于不败的第二代民营企业家们，请在上路前心中先装一条经济走势的曲线。
—— 何学林
1997 年 10 月，大连金州体育场，国足第六次冲击世界杯失败，无数球迷失望收场。两天后，痴迷足球的福州男人王峻涛(老榕)，在四通利方(新浪前身)的体育沙龙上写下一篇文章：《大连金州不相信眼泪》。
这篇文章一夜间传遍大江南北，堪称互联网上古爆文。
两年后，老榕从福州来到北京，依托于连邦软件公司创办了中国第一家 B2C 电子商务网站 8848，成立三个月后就拿到了 IDG 林栋梁、软银孙正义、雅虎杨致远、薛蛮子 100 万美元的联合投资。
在当时的网络蛮荒年代，8848 在连邦完善的供应链、产品流通渠道、进销存信息系统基础之上，建立起了一套完整的电子商务运作体系，分为网上超市、信息系统、电子结算系统、全国配送系统。
万事俱备，只欠东风。1999 年 9 月，8848 赞助了中国互联网历史上曾轰动一时的一场秀——72 小时网络生存测试。测试内容是，主办方将测试者关在一个房间里，发给每位 1500 块钱现金和 1500 块钱电子货币，72 小时内不能借助任何外部力量，只能用电脑与外界联系，看最后能否生存下去。从「生存」一词不难看出当时人们对互联网的疑虑。
当时真正能够买到东西的只有两个网站，一是刚成立的 8848，二是永和豆浆，永和豆浆是在网络生存测试开始前专门开通的网站。
此事让 8848 一举成名，业务量激增。2000 年初，8848 销售品类扩展到 16 大类、数万种，单月销售额突破千万大关。
一些荣誉印证了 8848 当时的盛极一时：1999 年 11 月，Intel 公司总裁贝瑞特访华，称 8848 是「中国电子商务领头羊」；2000 年 2 月，美国《时代周刊》称 8848 网站是「中国最热门的电子商务站点」；2000 年 7 月，8848 被《福布斯》杂志列入中国前十大网站。
如果没有当时的互联网泡沫，也许 8848 可以走得更远。或者说，如果 8848 的运气再好那么一点点，能在互联网泡沫前上市。
8848 的上市运作不比三大门户晚，但因 8848 背后资本力量繁杂(事后王峻涛曾透露 8848 的股权结构要用整整六页纸才能写清楚)，经过几层剥离和重组后，8848 在 2000 年 7 月得到了中国证监会的批文。但此时，纳斯达克已血流成河、哀声一片。
而此后 8848 的操作，在资本和历史浪潮的双重裹挟下，更是走入万劫不复之地。
距上市仅一步之遥，8848 心有不甘。他们找到了想象中的一根救命稻草——B2B。要想获得一个较高的 IPO 价格，就必须迎合华尔街投资者的口味，将 8848 包装成 B2B 模式。
2001 年，8848 被拆分为二。一部分单独以 B2B 概念上市；王峻涛则坚持做 B2C，成立了一家叫 my8848 的公司。
8848 没有经营 B2B 的优势。此后的老 8848 短短一年内尝试了 B2B、电子商务解决方案、系统集成等业务，均不成功。最终在与电商数据公司合并过程中摩擦不断，最后同归沉寂。
王峻涛清楚地知道 B2C 是 8848 的核心竞争力所在，「在中国，要是电子商务有一项业务会率先成功的话，它就是 B2C，而 8848 是 B2C 毫无疑问的第一。」但不幸的是，my8848 也遭遇股东纷争，甚至闹上了仲裁委。同是 8848 和 my8848 董事长的王峻涛左右为难，索性同时辞去了两个职务。
时来天地皆同力，运去英雄不自由。「中国电子商务之父」就此退出了 8848 的舞台，8848 也走向了彻底崩溃。
2003 年，淘宝成立。从此江湖只知马云，再无峻涛。
1999 年 5 月王峻涛曾提出电子商务「三座大山」：一是当时中国网民只有 400 万人，决定了电子商务商业机会有限；二是配送难题；三是最大的困难，即网上支付难题和远距离购买的信任危机。
但他深知这些不是 8848 衰落的原因，因为这些困难后来当当、卓越、阿里都克服了。
在 2015 年的一次采访中，王峻涛坦言：
今天来看 8848 失败的原因其实很简单，也很明确：原因只有一个，那就是投资人对 8848 的核心业务没有坚持下去，他们去做别的了。8848 的投资者都很清楚 8848 的主营业务是 B2C，但此时急于将 8848 上市套现的他们已经顾不了这么多了，要不惜一切代价为 8848 打造 B2B 概念，反而将 8848 原有的资源耗光了。
如果当时 8848 没有在资本利益的短视下被拆分，而是自己慢慢将三座大山跨过，也许今天的电商狂欢节要 8 月 8 日开了。
04下一个扑空者
有想象力而没有鉴别力是世上最可怕的事。
—— 歌德
2019 年的当下，对下一个浪潮的竞逐继续上演。
摩根士丹利科技硬件产业研究部主管 Katy Huberty 说 ：「几十年来，这是我们第一次观察到 IT 和制造业的开支在同时提高；可以说，他们正处于平行上升周期。」
与前两年达到白热化竞争的互联网创新浪潮不同，围绕 AI、大数据、5G、工业机器人、新材料、生物科技等技术方向的创新正在给真实物理世界带来变革，同步影响着一二三产业。
一方面，创新者群体获得了史无前例的势能；另一方面，深度改造物理世界和已有产业，注定更难、更重、更险，投入更大，扑空还是成功，需要更多的时间和资金成本才能证伪或证实。
在滚滚而来的下一波浪潮中，不同赛道呈现出不同叙事。
有的赛道，扑空与收割者已面目初现。
在巨头林立的智能语音竞争中，昔日对头微软、苹果，和以黑科技储备著称的谷歌都是起了大早，赶了晚集。
2009 年，微软就在 Win7 操作系统里集成了语音功能；2010 年，谷歌推出语音搜索功能(Google Voice Search)；2011 年，苹果发布 Siri，但这些产品都没有真正打开市场，沦为鸡肋。
反而是后发制人的亚马逊，通过 2014 年底发布的 AI 新品类——智能音箱 Echo，找到了智能语音落地的突破口，并开启了日后的「百箱大战」。谷歌、苹果、京东、科大讯飞、小米、阿里、腾讯等大公司纷纷入局，创业公司也跃跃欲试，2015 年，仅中国就有 50 多个团队在同时开发智能音箱。
到今天，全球智能音箱市场已出现明显阶梯：亚马逊依然位于第一，其 2018 年的销量为 2970 万台，市场份额为 34.5%，紧随其后的谷歌也超过 30%，两家瓜分全球超 6 成市场。在中国，阿里、小米、百度、叮咚(由京东和科大讯飞联合推出)四玩家去年共卖出 2000 万台智能音箱，占中国总销量的 91%，包括腾讯在内的其他玩家只占 9%，创业者数据惨淡。
数据来自 Statista
智能音箱背后，更大的竞争是提供技术支持的智能语音平台。亚马逊靠音箱优势，增强了其平台 Alexa 的实力，2018 年末，Alexa 上已有超过 7 万种技能，接入了来自 4500 个第三方的 28000 种设备，数量比年初翻了 6 倍，数据在各语音平台中名列前茅。
陆奇曾事后诸葛地评价：苹果、微软的错误是，把语音助手的重点放在了手机终端和电脑终端上，而没有想到开发以 AI 为先的新设备。
事实上，启动于 2010 年的 Echo 项目，由亚马逊消费电子产品开发部门 Lab 126 主导，它一开始的目标就是开发新硬件，而非平台。Echo 初始团队主要是做 AR 的，在 2011 年和 13 年分别收购语音初创公司 Yap 和 Evi 后，才扩充了语音技术实力。贝佐斯也是在 Echo 上市后，才逐渐认识到因 Echo 而生的 Alexa 的全部潜力。
由此，爆品终端反哺平台，平台借由终端壮大，好技术和好场景的正向循环路径成为 AI 巨头的共同战略。
不过，智能语音的竞争仍未到终局。谷歌快速向亚马逊偷师了落地方法，并凭借更强的技术实力，更好的问答体验，获得了后发优势。
调研机构 Stone Temple 曾对多家语音助手进行了 5000 个常见问题的测试，Google Assistant 的表现比 Alexa 好 3 倍。此前，消费者对 Echo 的一大吐槽就是太傻，答非所问。目前，谷歌智能音箱的市场份额已与亚马逊不相上下。
Stone Temple 对 Google Assistant、微软的 Cortana、苹果的 Siri 和亚马逊的 Alexa 的测评结果。
未来，这两家公司的成败终局，将更全面地勾勒出技术储备和场景挖掘在新一轮技术创业中的不同角色。
有的赛道，则面临集体扑空的风险。
威尔伯·莱特曾误判了飞行技术的发展速度，他认为对手们在短期内无法进行长里程飞行。而目前争议不断的自动驾驶行业则犯了相反的错误：过于乐观，认为商用化会很快到来。
3 年前的自动驾驶热潮中，不少车企和新公司都拿着激进的时间表：通用、福特、宝马、奔驰等老牌车企曾把 2021 年作为实现全自动驾驶商业化的时间节点；日产和丰田更宣布要在 2020 年就推出自动驾驶汽车。
而以现在的技术条件和产业发展状况来看，明年和后年都不可能出现高度自动驾驶的，能真正量产、上路的乘用车。全球自动驾驶头把交椅 Waymo 的掌舵人约翰·科拉菲克(John Krafcik)甚至在 2018 年底告诉《华尔街日报》，不可能存在没有人为干预的情况下能在任何道路上完全自动行驶的汽车，具有高级自动驾驶能力的汽车的普及还需要几十年。
现存的玩家中，有多少可以活到几十年后呢？
还有的赛道，刚刚进入主流视野，面目模糊。
譬如 2019 年初吸引眼球的折叠屏热潮。其玩家主要有两类：一是终端制造商，如刚刚发布了折叠屏手机的华为、三星，以及即将发布折叠屏手机的苹果、小米；二是在背后提供柔性 OLED 技术和生产的屏幕厂商，如三星、LG、京东方、深天马。
但可折叠屏幕是否是智能手机等消费电子产品的新增长点，尚未被验证。折叠屏面临的处境，可能会像世纪初的天空之战中一批完全销声匿迹的弄潮儿：飞艇公司。
对当时的人类说，天空一定是下一个目的地，就像现在的消费电子产品一定会追求更酷的体验和交互方式。
但后来的历史证明，飞艇制造者们看到了大方向，却没选对路径。在 1910 年前后，飞艇与当时的飞机相比载重大、航程长，但到 20 世纪第二个十年，飞艇各项功能指标的增长性都明显被飞机甩开，这种交通工具最终随 1937 年「兴登堡号」的坠毁退出了历史舞台。
英国 SPRU 荣誉研究员洛塔·佩雷斯有言：「新兴技术向产业演化，是技术方案被不断选择和淘汰，技术可行性空间逐步收缩的过程。」方向很重要，方法也是。
回顾这些故事，真实的商业变革，是「一帆过处千舟沉」的历史。
历代浪潮扑空者依次栽在不同的理由上：傲慢固执；贪小失大；太乐观或太悲观；未能持续精进技术；无想象力或无鉴别力；短视地转向；踩准了技术却踩空了场景；选对了方向却选错了路径。
一个企业在走向基业长青的过程中，未来模糊，道路险远，掌舵者必须有足够的谦虚，足够的警醒，足够的想象力，足够的凝聚力，足够的实事求是，并外加时运助力，才能成就奇迹。
而那些真心付出却最终空欢喜的人也有非凡的价值，他们至少为时代的发展提供了样本。毕竟，创新之路，失败是必然，成功是偶然。
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