总局发展研究中心副所长：广电建设新型媒体集团的几种模式
2016/7/23 传媒时评
文：朱新梅(国家新闻出版广电总局发展研究中心副所长、研究员)来源：TV派(ID：TV-Pai)
不同于传统的广播电视集团，新型媒体集团是独立的市场主体，建立了媒体融合平台、推出了融合产品，并向产业链上下游以及其他领域拓展，实现多元化、平台化、生态化发展，成为以媒体业务为主的跨地域、跨层级、跨领域的综合性集团。广电建设新型媒体集团有以下几种模式。
从国内来看，电影和电视剧领域较早实现市场化改革，涌现出华谊、光线、华策等以内容产品为核心竞争力的上市公司,这些公司通过上市融资获得充裕的资金，向产业链上下游及相关领域投资，实现集团化发展。
在广电领域，湖南台、江苏台、浙江台等正在着力提高内容产品竞争力，强化内容竞争优势，努力建设新型媒体集团。以湖南台为例，其具体做法如下：
一是不断提升优质内容生产能力。自2004年开始，湖南台就开始进行内容创新，推出《快乐大本营》《天天向上》《快乐女声》《快乐男声》《智勇大冲关》等一系列品牌栏目，使湖南台发展成为一线卫视。
2013年，湖南台开始新一轮的内容创新，形成了包括综艺节目、真人秀、自制偶像剧和大型活动晚会在内的节目产品线。其中《我是歌手》和《爸爸去哪儿》两档真人秀节目，掀起国内高门槛选秀和户外真人秀节目新浪潮。
到2015年，湖南卫视共生产日播、周播、季播节目22档，其中大型季播节目8档，主要在户外、异域录制；摄影棚彩排录制直播节目达881场次，生产总量居中国所有上星频道及市场制作公司之冠。
除《我是歌手》《爸爸去哪儿》《全员加速中》为引进节目模式外，其他如《一年级·大学季》《偶像来了》《真正男子汉》《花儿与少年》《奇妙的朋友》等节目均为原创或借鉴节目，并逐渐超越引进节目，《一年级·大学季》已经成为行业结构型真人秀节目新标杆。《快乐大本营》《天天向上》等常规栏目仍然具有巨大竞争优势。
2016年，湖南台将进一步加强内容创新，推出“超广播级”内容产品，打造中国“最大内容工厂”，实现优质内容规模化生产，进一步巩固内容优势。
二是将内容优势转化为传播优势。优质的节目内容是提升电视台传播力与影响力的根本。经过多年的精心培育，湖南台已经成为极具传播力与影响力的电视台。
2015年全国网晚间收视份额排名前20的电视剧，前19部均为湖南卫视播出。2015年，湖南台以全国网收视份额5.38%、270个全国全天第一的收视成绩，排名全国第1位，并实现广告创收101.77亿元，成为首个单频道广告收入过百亿的省级卫视。
2016年，湖南卫视品牌栏目均获得巨额广告收入，如蒙牛以8亿元独家冠名《全员加速中2》和《夏日甜心》，vivo以7亿元独家冠名《快乐大本营》及相关资源，OPPO以5亿元签署《偶像来了2》独家冠名及相关资源；韩束以10亿元独家冠名《金鹰独播剧场》和《天天向上》。
三是利用内容优势实现平台化发展。在新兴媒体强势崛起、播出平台竞争异常激烈的形势下，湖南台对自身优势内容实行独播策略，打造旗下新媒体平台芒果TV，有效推进了媒体融合发展，实现了优质内容多屏覆盖和广泛传播，并推动平台向生态化演进。
目前，芒果TV在网络视频领域已成功跻身业界前5，仅次于腾讯、优土、爱奇艺、乐视。芒果TV与三星、飞利浦、TCL、创维、长虹、华为、海美迪和清华同方等40多家硬件企业合作，推出芒果互联网电视一体机和机顶盒系列产品。截至2016年4月底，包括PC端、移动端和互联网电视端在内，芒果TV全平台日均活跃用户超过3900万，日点击量峰值突破1.5亿，移动端累计下载量突破了2.7亿次。
同时，通过投资、并购等方式，芒果TV布局产业链上下游各个环节，构建大芒果生态圈。一是以荔枝FM、芒果FM为平台，设立面向内部为主的音频孵化基金。二是以芒果TV为平台，设立面向影视内容创作为主的视频孵化基金。三是以境外文创投资标的为重点，设立并购基金和专项基金。目前，芒果文创基金已完成精灵数字、顺荣三七、华尔街见闻等10多个项目的投资。
如东方卫视的“我们的新衣”栏目、广东台的“电视+电商”、湖北台的“广电+产业”战略等,都是通过电视台的影响力拓展线下业务，开辟新的收入增长点。以湖北台为例，其具体做法如下：
一是着力提升整合营销能力。一方面，湖北台积极建设融合平台，推出融合产品，实现电视端、PC端、移动端、线下一体化的整合营销。目前，湖北台已经推出面向全省的新媒体云平台“长江云”以及面向全国广电同行及商家的“微摇——百台千县互动平台”。
其中，长江云作为“智慧湖北”的综合应用入口，可为用户提供全方位的智慧政务和智慧民生服务。基于融合平台与融合产品，湖北台对相应内容产品及商品进行广播电视、互联网、直播现场、商场四位一体的整合营销，切实提高营销能力。
2015年9月19日，湖北经视与格力联合推出电器团购活动，武汉三镇三大现场同步团购，2000平米大厅现场直播，6万多人参加团购，成交额突破1.07亿元，当期收视率高达4.55%。
二是积极打造“广电+”产业链。湖北台正在全力实施“广电+”战略，各频道都在积极打造“广电+”产业链。经视频道是湖北台实施“广电+”战略的核心部门，除新闻节目外，湖北经视其他所有节目都按照客户需求定制，从电视、新媒体到商业实体布局产业链，形成从内容产品到品牌授权经营实体店再到品牌服务的产业链。
截至2016年3月，湖北经视手机客户端“经视摇摇乐”本地装机用户达到300万人，每天黄金时段用户互动突破400万人次，是湖北本地用户量最大、活跃度最高移动互联网入口。“经视摇摇乐”已实现从电视互动应用平台向本地资讯娱乐生活服务平台的转变。2015年前3季度，“经视摇摇乐”客户端创收突破900万元。湖北台交通广播官方APP粉丝和用户突破60万，积极拓展汽车服务业，形成整车销售、汽车维修、汽车用品销售、汽车培训教育、二手车交易相贯通的产业链。
2015年9月份推出的“广播+汽车”销售活动，首批风神AX7汽车销售额达到2000万元。体育频道依托精品栏目《健康金管家》，推出了《健康金管家》手机APP，建立起本地化、社交化健康管理平台。生活频道推出《好吃佬》同名APP，为用户提供权威美食推荐、餐饮预订、优惠券申领、移动支付等服务，月访问量达到40万人次。
目前，湖北台正在优化“好吃佬”网上商城，并筹建“好吃佬”生态农庄。湖北台还向旅游、教育、金融等领域拓展，推动“广电+产业”规模化集团化发展。
如苏州台独辟蹊径，将传统广电受众转化为移动互联网平台上的用户，通过提供各种民生服务，开发用户资源，形成以用户为中心的发展模式。其具体做法如下。
一是将媒体受众转换为用户。2011年，苏州台推出“无线苏州”移动互联网生活服务平台。该平台共有媒体资讯、智慧交通、智慧社区、诚信苏州、电子商务等功能，其中媒体资讯以苏州台内容为主。
在各类应用中，“资讯”模块人气排名第一，“直播”模块为“无线苏州”贡献70%的流量，成为汇聚生活类应用、提高平台粘度最核心的应用，成功将广电受众转换为用户。截至2016年4月，“无线苏州”系列产品用户总量达到290万人，预计至2016年底，总用户突破500万人。
二是推动平台生态化发展。围绕用户需求，“无线苏州”开发了各种生活应用。其中“智慧交通”接入市交巡警大队、各市/区交巡警中队路网路况信息，为用户日常出行提供实时路况直播(图文、语音、视频)、交通应急信息、车管业务网上办事、停车诱导服务、交通违章查询与缴费、交通事故快撤快赔服务、实时公交/地铁/有轨电车信息服务、出租车招车及预约服务、代驾/专车定制服务、自助移车服务等，实现“智慧交通”。
“智慧社区”整合社区管理与服务资源，为用户提供物业管理、家政服务、医疗卫生服务(在线挂号、健康档案查询、远程问诊、健康养生咨询)、社保查询(社保、医疗、住房公积金)、社区易物、社区环保、拼车联谊、志愿者服务、掌上红十字会等多个与社区生活息息相关的服务。
“电子商务”(生活票务)为用户提供水电气视讯在线缴费(查询、缴费、维修申请、对账单推送)、车票订购、电影、演出票务、在线餐饮、生鲜土产订购等服务。各类服务在平台上交融，用户在平台上互动，不断激发新需求、催生新应用、吸引新用户，向生态性平台演进。
三是积极推进集团化发展。苏州台以“无线苏州”为抓手，苏州台通过业务合作和资本合作两种方式积极拓展发展空间，实现跨地区跨层级跨媒介发展。2014年7月，苏州台以“无线苏州”为基础开发了“无线江苏”城市云服务平台，该平台嵌入了江苏省13个地市可独立运营的模块，形成抱团式发展。
同时，苏州台还积极与全国各地媒体合作，实现跨地域跨层级跨媒体发展。到2016年底，苏州台将与全国40个城市形成紧密合作关系，上线30个以上产品。此外，苏州台还对一些具有良好产品与团队的“小而美”公司进行孵化、培养或并购，加速集团化发展。
建设新型媒体集团，首先就要建立并优化适应新型媒体集团发展的现代企业制度，以优越的制度吸引人才、吸引资金，推动产品创新、服务创新和商业模式创新，实现集团化发展。
一是推进传媒转企改制。企业化是传媒机构集团化发展的前提。从世界各国传媒集团发展历程来看，传媒集团都是参与竞争的市场主体，并在激烈的竞争中，以优秀的产品与优质的服务实现集团化发展。建立新型传媒集团，必须突破传媒机构事业单位的传统思维。一般认为，事业单位由于不向市场寻求发展资金，而依赖于政府拨款，其主要经营管理者由政府任免，因此更便于政府管理，更有利于履行喉舌功能，确保舆论导向。其实这种观点似是而非。
第一、政府虽然可以通过控制资金、经营管理人员任免等方式，对媒体进行直接干预，但这种管理方式只有在纯粹计划经济体制下之下才能行之有效。在市场经济体制下，广电媒体已经不是纯粹的事业单位。事实上，各级广电媒体不仅出售广告时间，获得丰厚的广告收入，而且开办了不计其数的台办企业，乃至在台办企业之下再开办各种公司，开展各种营利性业务，是事实上的企业。
第二、从世界各国传媒发展经验来看，在传媒领域建立起法治保障体系，使传媒在法律框架下运营，可以对传媒进行更有效的间接管理，更好地实现舆论导向。更为重要的是，惟其如此，才可以做大做强传媒，使其不仅可以与国内新兴媒体竞争，而且可与国际传媒进行正面竞争，真正在国际上发出中国声音，成为中国形象的一部分。
第三、从国内大传媒领域来看，不论是电影、电视剧、还是有线电视网络，由于较早地进行了市场化企业化改革，快速涌现出集团化企业，不少集团依法生产依法经营，成为行业中的标杆企业，很好地实现了社会效益和经济效益的有机统一。
第四、从其他行业来看，不管是事关国家经济命脉的金融业，还是事关国家安全的军工业，不仅都实现了企业化管理，而且允许社会资本进入，一些民营企业已经成为这些领域繁荣发展的健康性、建设性力量。
实际上，广电机构都在对旗下具有成长力的机构进行企业化改造，以打造具有竞争力的市场主体。2004年，苏州广电新媒体实行公司化运作，放开人权、财权和事权，激发新媒体运营主体的活力，2011年进行公司制改造，成为面向市场的主体。
2010年6月，湖南台控股的市场主体芒果传媒有限公司(以下简称芒果传媒)成立，由其承担湖南广电第三轮改革目标，即“从体制内走出去，从国内走出去，建立新的市场主体”。
2015年5月，《湖南广播电视台与湖南广播影视集团有限公司“一体化运行”机构方案》获湖南省文改办批复同意，湖南广电发展掀开新篇章，湖南台属各媒体成立频道公司，湖南台与湖南广播影视集团“一体化运行”进一步深化。
二是进行股份制改造。对传媒企业进行股份制改造，可以吸引更多社会资本进入传媒领域，不仅可为传媒企业发展提供充裕的资金支持，提高企业竞争力，而且这也是建立现代企业制度、实现集团化发展的重要抓手。
2015年，苏州台对旗下世纪飞跃公司完成股份制改造，苏州台为第一大股东，公司高管个人持股，为公司做大做强集团化发展提供制度保障。芒果传媒也已完成股份制改造，为集团化发展提供了制度保障。
2015年6月，芒果TV完成了A轮融资，估值为70亿元。11月，芒果TV B轮融资吸引了超过60家机构、200亿的资金参与申报，估值达到120亿元。
三是设立特殊管理股。为确保对传媒的主导权，可以对传媒实施特殊管理股。将传媒企业股份分为管理股和普通股两种，其中管理股配置给政府或国有传媒机构，在传媒机构重要决策投票表决中，每份管理股拥有数倍于普通股的表决权，如新加坡规定管理股的表决权是普通股的200倍。
这样，传媒机构一方面可通过稀释股权引进社会资本，为发展提供充足的资金支持，并建立起现代企业制度，另一方面也可以较少的管理股实现有效的间接管理，确保舆论导向。
[1]从制度经济学来看，企业是为生产、提供某种产品或服务而存在的一组合约或制度组合。
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