三级医院总会计师操盘的运营管理现状，不该是这样！
2023/3/30 23:59:36 健康界
总会计师操盘医院运营管理有资格成为一个挑战者吗？
业务营收一年上百亿元的三甲医院，也在未雨绸缪。近日，多家医院的总会计师表述，虽然政策层面提出要把总会计师职能放在优先位置，但在实际操作过程中，却面临两难境地：
一方面，面对医院业绩预期亏损、收入和溢利减少，投入的时间和精力只能去做守住自身业务范围内的事，「增收不增利」的困境依然待解；
另一方面，总会计师享有医院标配的待遇，有一定的影响力，但在缓解或解决当下医院所处的业绩压力上，即便有解决问题的策略，却缺乏得心应手的办法，推动「业财融合」的专业含量和真实效果呈现难度较大，院内话语权进一步受到威胁。
比如，后疫情时代，医院应对疫情的产能大规模空置，对医院业务营收的利润空间造成不小影响。
比如，在围绕成本和规模相关的业务场景，总会计师缺乏的恰恰是运营管理实战水平。
比如，怎么样才能将医疗服务价值，转化为业务收益实战能力的底气与动机，又如何规避由于运营管理进展缓慢，而形成的诸多「坑」。
按理说，医院总会计师的基础知识训练扎实，整体水平较高，即所谓 「均值高」。但是同质发展，冒尖总会计师少，呈现出「方差小」的特点。当医院负重前行，涉及到医院长期价值中的主要风险和重点问题时，总会计师做出了哪些防范化解？
倘若总会计师能够证明自己在业财融合管理理论上有阐明、学说上有创见、系统化架构上有创新，并对不同的业务场景和知识形态有布局，那绝对是操盘一体化运营管理方向的顶级人才。这不仅能让运营管理团队具备了执行实操的实力和价值，还能在医院内部争取到更多资源，并获得决策者的重视。
事实上，多数医院总会计师在业财融合管理战略规划方面，无论是底层逻辑设计的合理性，还是运营管理的流畅性表现，都没有达到理论与实践结合上的最优点，这意味着医院医疗服务资源并没有被充分利用。
多数医院都比较在乎得到一个好答案，却忽视了怎样才能提出一个好问题。所以，业财融合建构的运营管理质量整合输出，并不是因为医院缺少一般的财会人员，而是缺乏能够起到先导和支柱作用、有较高专业素养高水平的总会计师。
虽然三级医院都是凭借自身医疗服务实力提升和规模化效应，获得的资源竞争力。但如果总会计师的赋能输出，缺乏积极探索，还是以「自身经验」延续过往优势，就不会摸着业财融合一体化建构的石头过河，寻找到更优质的实施方案。
毕竟，优势可传承，亦可成为困住人的篱笆。
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广州某三甲医院总会计师坦言，作为总会计师在医院有些「里外不是人」的感觉。看上去被放在一个挺高的位置，听上去头衔挺光鲜的，现实却是，林子大了，鸟却不行。
原因在于，医院整体还是业务导向为主，总会计师在权衡业务端和经济收益端合规、风控职责与要求方面也很「不给劲」，难以言表。过度强调或重视一边，另一边则会被轻视甚至忽视，成为调整医院资源配置、 彰显经济收益的「指挥棒」，还是有难度。
这其中既有总会计师的现实考量，也有业务部门、临床科室的认知偏差。临床科室侧重通识与专业的技术性和实用性，总会计师侧重经济学的基础性和哲理性，行动驾驭能力很难落实，一是医疗专业知识积累不够，二是看问题的专业度也不够。
事实上，医院粗放发展下，总会计师被医院决策者高度重视，但对总会计师的作用、定位及能力要求并不是很清楚。思路还是基于医院公益性的评价体系，却明显呈现出业务价值与业绩收益之外的经济学评价的薄弱，也是业务价值与业绩收益之外的绩效管理愿景的缺失。
现如今，医院正在从粗放发展转向精细管理阶段，这让总会计师成为矛盾交织点。更有甚者，总会计师操盘医院运营管理，擅长套话，说几个财务参数，让领导揣摩的难度增大，能否接地气等问题，一直以来没有得到很好的解决。
痛点则是缺乏底气的总会计师难以直面自身存在的问题，总是存在各种顾虑与担忧。这种情况下，考验的正是总会计师基于自身的职业操守做出的抉择。
所以当湖北一家三级医院总会计师表述为医院制定了全面系统的发展战略「2+1+N」时，一个疑问又不免被重新提起：总会计师还能彰显运营管理职能首席「标配」作用吗？其实未必。
这位总会计师将学科建设、多学科业务协同作为核心业务，将重点学科作为快速增长的关键业务，将纵向、横向细分市场、生态拓展等作为增值业务，推动医院业务持续做强做优。
现在总会计师操盘医院运营管理的实践经历，留给业界最多的印象不是业务，不是技术，而是人情世故、权宜行事。总会计师这样的职业化颓势，与医院业务下滑、业绩持续亏损有着直接的关系。
背后核心其实是总会计师角色扮演和实操能力「闭门造车」式的输入和输出造成的，似乎没有底气谈及自己的核心优势到底是什么？执行「好钢花在刀刃上」的预算策略也就成了「空中楼阁」。
这些现象的存在，致使业内并不看好总会计师操盘医院运营管理，更因为运营管理这个曾经的香饽饽成为烫手山芋，拖累整个医院的营收大盘，而背上了沉重的包袱，焦虑已经在所难免。
更何况，不少医院的总会计师位置定岗在医保部门。如果说人情世故、权宜行事是被长期熏陶而成的社会文化，短期难以改变；那么可以改变的是，以兴趣为始，对医院经济领域实现「顶峰相见」的追求和探究氛围，总会计师具有了这样的激情，自然会对探究医院运营管理问题的追求也当更纯粹。
高质量发展时代，意味着总会计师需要「开窍」，解决问题的涌现能力就会发生突变。如何将医院自身具有的特色发挥到极致，很大程度上依赖于这种涌现能力，也就是更多的要了解医疗健康产业的发展趋势，以突破实际业务中场景复杂多变、数据稀缺等难题为突破口。
所以说，大多数医院的总会计师，在现有工作和岗位配置的价值定位都需要重新思考基准。总会计师找到新的定位，不仅是要学习的问题，更是需要知晓自己的使命，操盘医院运营管理，并不急于大刀阔斧的推陈出新，而是将精力用在了业务价值之上构建运营管理能力体系、能够让医院业财融合管理渐进式优化路线，做到哪种地步的问题。
当下，高质量发展趋势下，作为掌握着医院业务核心数据的总会计师，既要维护医院利益，帮助医院发展，也要做守住专业底线的操盘手。
除了不能迎合决策者的激进要求，更需要针对医疗服务专业化、职业化运营管理能力不足现状、业务数据不真实、财务预算乱象这些「坑」做精准指导。也就是说，总会计师对自我实力与履职能力要有新认知，避免能力与角色、角色与职业担当存在错配。
严格讲，总会计师能够承担起预算管理和成本管控是实现精细化运营管理策略的责任，绝对是一名很优秀的医院管理加持人才。
从总会计师的职责与权益角度来看，总会计师属于高层管理人员之一，有权参与决策者的会议，负责从业务运营中抓取关键信息，做出总结并进行进一步的业财融合计分析。总会计师还作为预算管理审核人，接受主管上级的委托，如实反映医院业务运营管理情况，以满足业务的业绩目标要求。
接受医院为粉饰当期财务业绩，不惜虚假调整预算的监管问责、对绩效考核利益分配的合规与合理进行审核，发表预算意见。否则，执行落地不到位的板子则明确会落在总会计师身上。
其一，总会计师将作为一项基础的、长期性的制度而固定下来。这也意味着，在运营管理实践中，业务成效是以业绩「实际发生」为核心的，品质要对标业绩是运营管理出来的，而不是提升预算结果算出来的。业绩是否漂亮与医院基本面息息相关，预算一致性评价结果，只是操盘的一面镜子，挤掉人为客观因素当中的水分，总会计师应把握住在运营管理沟通与协调基本面上下功夫。
这种实操方法势必带来业绩量的提升，要么将规模效应的成本降下来，要么加大医疗服务资源可利用率。这才是总会计师得心应手的必修课题。
其二，对涉及医院医疗服务业务价值收益来说，总会计师的行政介入，本身就是其职能的一部分。这是医院卫生经济学的特色之一，总会计师职责的关键是‘预测’，即对医院进入漫长的缓慢增长区间，做宏观、中观，是对医保目录内规定的病种，做医保控费优化调整，比如病种成本、病种结构在医疗资源的支配上，形成一个「天然」主导力量，这恰恰是医院卫生经济的供求关系的正常体现。
总会计师作为医院的数据枢纽，可以了解医院业务的每一个环节，这个角色对沟通能力的锻炼、既要把握全局又兼顾细节能力的历练，不是所有的岗位都有机会遇到。
一个有底线与担当的总会计师，可以有助于推动医院高质量发展转型与良性发展，而不只是在改善数字。不仅洞察医疗健康产业，还得深耕交流沟通技巧，把业财融合建构知识价值可以掰开了揉碎了地讲给运营管理团队，获得成效，才会大出奇迹。
其三，对于三级医院来说，总会计师操盘医院运营管理只是实践的起点。角色只是可选项，执行落地则是必然。也就是说，迄今为止还没有任何一家医院的总会计师，可以准确计算出自身医院的内在价值，既有成本控制又有规模效应转化为经济收益能力的。
掩盖医院真实财务数据，把问题推给了疫情。这说明表面火热的总会计师操盘医院保底收益的运营管理机制下，当前的医院亏损形势其实是非常严峻的。
总会计师倘若能坚持把医院现有的价值和未来的成长性联系在一起的认知，把很多的惯例放到一边，显现出业务价值产品矩阵的独特运营，不仅产品力越来越强，还能把产品服务与用户需求的契合度做的很好，呈现出产品矩阵独特运营的效果，就是把医疗服务体验的价值感给做了出来。这既能覆盖诸多医疗服务差异化场景的需求，也能最终收获用户的认可。
综上，总会计师操盘运营管理坚持目前的策略，即在医院业绩普遍低迷的大背景下，提供更好的产品给用户进行选择。核心竞争力是什么？这些都是医院最关心的问题。
总会计师如果能够从现阶段打破传统常规，为操盘运营管理找出有用的答案。
一是运用卫生经济学的视角、方法，结合医改、医院变革的经验，通过发现问题，还要去努力寻找解决问题的思路和办法，并且去落实。
二是作为医院治理和管理实践者去思考和行动运营管理的目的、内容、方法和手段。经验出发点是通过与业务科室的交流对谈，直接了解到医疗一线的真实想法，并追踪这些想法的演变，在业财融合的框架下，表达出操盘医院运营管理的思想和方法。
或许这就是总会计师当前需要直面的现实问题。
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作者｜郭俊
郭俊，主任医师，原陕西省康复中心西安医院(三级医院)副院长，曾任多家医疗集团旗下医院院长、执行院长、总经理，资深医院运营管理职业院长。「院长说运营」智库策略团队创始人。提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。
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