怎么办丨内部秘笈告诉你给员工加薪的正确姿势
2017/4/1 8:00:47盒饭财经研究院 盒饭财经
每日怎么办
如何正确给员工加薪？
员工是否应该加薪？如何加薪，是所有管理者都绕不开的话题。以下来自一份我司内部培训的私密分享，培训者是资深财务管理专家张磅，他围绕薪资就11个问题进行了深度分析。
今日排行榜CFO张磅
张磅是今日排行榜首席财务官，英国皇家特许管理会计师协会中国区理事，全球特许管理会计师和英国皇家特许管理会计师协会资深会员。此前曾在麦当劳公司工作15余年，任中国区首席财务官、副总裁。曾任职金钱豹餐饮集团高级副总裁兼CFO，美国上市公司麦考林高级副总裁兼首席财务官等等，还分别在其他几家美国、欧洲公司和中国国营企业担任过财务总监和财务经理职务。
张磅对容易加薪的6种员工进行了分析：
超主动型
在公司里遇到事情，敢于主动承担起责任，为公司发展承担起责任。
超才干型
这种人工作能力强，办事效率高，工作能力无可挑剔，是公司的中坚力量。
超勤奋型
这种人做事勤勉，工作积极上进，为了完成上司交给的任务哪怕加班到凌晨一两点，不完成不下班。
超耐心型
这种人能力不强、但却拥有超级的耐心，做事细心，在一家公司能做上十几年二十年，往往是公司元老级人物。
超跳槽型
有这样一批人，上次见他，他在A公司，下次见他，又在B公司风光地上班了，而且工资水涨船高，工作也不见得太累。这种人懂得相时而动，是最能发现机会的人，知道自己什么时候该走，什么时候该留。
超帅美型
在许多公司里面还有这么一种人，女的长得漂亮，男的长得帅，他们拥有较好的身材及面貌，可以说是公司的形象，往往会被公司称为形象代言，他们能力一般，派出去站站台，可以为公司提升一些形象分，这种人也容易获得加薪。
知道6种员工容易加薪后，需要考虑和解决11个问题：
问题
01
升职加薪时，是讲立场还是讲原则？
立场是无规矩可行，原则就是言行所依据的准则。
小型企业靠的是老板的判断，讲经验，讲人治，等做到中型企业时，大部分企业会遇到瓶颈，因为没有良好的规矩和制度，也就是没有原则，而原则是在企业成长过程当中不断去设立和迭代的。
比如，人力资源部门先要摆自己的立场，不能完全屁股坐在在老板的一边，也不能完全站在完全员工的立场上，要像个裁判一样，看看劳方需求是什么，资方需求是什么，怎么样能够做到有规章秩序能够执行企业的政策，同时员工可以有可预期的上升通道。
企业管理叫二八原则，80%的日常事务用原则处理，20%例外事务用立场做判断。然后再回过头来看，原则需不需要修改，需不需要迭代。不然时间都花在了不同的时间地点人物选择不同的立场上，同时员工难以预期领导的立场，领导难以预期员工的工作心态。
那么我们可以知道，升职加薪时应该有原则，但也应该有立场，并不是一定要教条主义。
问题
02
如果讲原则，讲什么原则？是讲工作态度，是讲工作结果？还是两者都讲？
先说工作结果，任何公司考评员工最基本的底线是要有工作结果。企业最后能够基业长青，靠的首先是要能够赚钱。赚钱是不是一个工作结果呢？相信我们都认为肯定是的，因为我们的企业要生存下去必须要有利润。所以，员工必须要有一个明确的工作结果，在讲任何工作态度之前，一定要先讲结果如何。如果没有工作结果只讲工作态度，那么就像打仗只讲辛苦，不讲胜负，是没有用的。所以，底线是要有工作结果。
再说工作态度问题。例如给一个客服的KPI是每天接50个电话，他做到了，但沟通的态度非常不好，用户有很多投诉。这样的结果，我们大家估计都不会接受吧!所以，态度也是必须的。因此，两者都要考核。
这时候问题来了，那我们怎么考核呢？在我以前做的绩效考评体系里，工作结果有0或者1之分，而不是二八开或者四六开。在工作结果没有达标前，不要跟我讲工作态度。
如果大家都可以不完成工作，而只要求讲工作态度，这就没有什么原则可讲了，只能讲立场。但上一个问题已经说过了，我们要原则和立场都要讲。
问题
03
如何定义工作结果？
以前见到过很多大企业中，各个部门负责人把自己部门的KPI定得比较低，最终能拿到奖金，而整个公司最后的目标却并没有达到，不过几乎所有部门主管和下属都分到奖金了。原因是就是KPI一开始没有制定对，结果是公司没有赚到钱或者赚少了，弊端就在这儿了。
问问自己，我现在做的事儿和未来公司的大目标有多大关系？比如公司5年内要做到100亿市值，我现在做的每一个动作，跟这个大目标有多大关系吗？部门领导们需要问自己：
第一，我是把目标拆分到每个人的KPI里了，但你知道这些个KPI和大目标的联系在哪儿吗？
第二，员工(KPI具体执行者)知道以上的联系吗？如果大家都讲不清，KPI设定对了吗？确定要做这些KPI规定的事儿吗？我花时间精力对大目标有什么影响吗？
大部分外企的市场部主管和老板制定预算的时候会说，我要花1亿广告费，做多少光辉灿烂的事情。老板说太多了，今年花了6000万，明年我只能给你8000万。事情就这样结束了，最后这8000万怎么花，基本上由市场部领导说了算。但最终这8000万花出去能产生多大的价值和回报，最后的衡量差不多都是靠市场部自己做PPT告诉老板，我做了多少活动、做了多少广告……
那他们的KPI是怎么定的？比方说每个月3条电视片，其中1条30秒的，2条15秒的，在哪个电视台什么时间段播出，跟企业最后要完成20亿的年度销售额，挂钩在哪儿呢？受众是谁？转化率多高？是品牌广告、产品广告、还是销售广告？
那怎么定义工作结果呢？工作结果一定要是，为达到公司大目标的前提下去定，所有动作和行为都围绕大目标。如果发现结果与目标的联系不清晰了，返回大目标重新定，要不然可能有一些动作跟这个大目标没有任何关系，只是花钱自嗨而已。
所以不要随便去设定KPI，KPI的制定很容易拍脑袋就完事!KPI很少会全错，但是经常会带领大家偏离应该的方向。
年度KPI制定好了，还要拆解成季度、月度、周，甚至日的目标，每天每个人对照工作内容是否对应挂钩大目标。
问题
04
怎么判断工作态度？
工作结果是定量的指标，工作态度是定性的指标。怎么衡量要落地，一定要量化，不然又会变成立场。我们把结果量化出来，态度是达成这个结果的手段。手段怎么量化呢？手段是工作结果上的一个乘数效应。比如手段高明，做到事半功倍的，给2-3倍的工作结果奖金，手段不太高明也能保质保量完成工作结果的，可能给1倍奖金，这也是衡量的原则。
那怎么判断定性指标是合情合理的？
第一，老板认为态度好就是好；第二，360°考评，同事说对自己帮助最大的是谁；第三，完成工作结果所耗用的资源与结果的比值，比如提高工作效率、提供可行的合理化改进措施、精简流程、降低风险等等。
问题
05
什么时候应该加薪？
一，根据薪资架构来定。各个职位有一个市场劳动力的价格水平区间。不同的职位比如财务经理，IT总监等，都会有一个范围。人力资源部要有市场评估报告，大部分职位相对应的市场薪资低、中、高水平是多少，新手进来底薪是多少？两三年经验的员工薪资是多少？储备干部该给什么样的薪资？这时有一个薪资架构跟市场水平挂钩。当薪资架构在市场上价格变动时，相关岗位的薪资会有变动，就会加薪。
二，根据通货膨胀来定，也可以叫做阳光普照奖。这跟CPI挂钩，就是当人民币的实际购买力下降的时候，会有一个基本加薪幅度，这就是CPI上升的幅度。
三，当岗位职责说明书出现重大变化，也就是当某个职位的工作量持续超过原来应该承担的职责时，应该加薪。
基本上以上三点能够涵盖一个员工是否能给予加薪的情况。
问题
06
怎么合理决定加薪幅度？
利润的公式是：利润=收入-费用-成本，在这里先不提成本。加薪增加的是费用，直接导致的是利润减少。
概预算是什么？未来预期的收入定下来了，配比相应的费用能花多少，剩下的每一分钱都是利润。从整个公司大的方面来说，假设主营业务收入7亿，费用花5亿，其中花在人力上占20%，也就是1亿元，包括奖金、工资包括四险一金等，这部分就是人力费用预算。
例如某个团队在7亿的收入中占了1/7，费用也配比为1/7，就当1400万，换句话说，每个月有大约120万的人力费用预算。加薪幅度导致的费用变化必须在每个月120万预算里，不能突破这个数字。如果在没有多余的预算情况下，要聘请一个月薪10万块的新牛人，要不就是减少团队的人数或者团队成员减薪给他发工资，要不就是别的团队让出来10万预算，否则费用里多花10万/月，最后利润会少10万/月，这就是概预算。
把团队所有要做的事情用多少人、多少时间内完成，每个人每个月大概花费多少钱排列得清清楚楚，才能明了：要有这么多收入，现在用的这些人、目前的劳动生产率做到吗？如果不行，要不提高现有人的生产率，要不就换人。
概预算有很多种，人力资源费用经常是做财务预算的费用中最重要的。每增加一个人，就要增加相应的办公面积、工作设备、培训和其他管理费用，以及领导们的时间和精力。只要设立一个概预算，加一个人、减一个人，放进去一套，结果就都出来了。
人不一定都是好办事!我以前是招5个人干10个人的活，给7个人的钱。因为第一，他们的钱比市场价格高，比较不容易有不满情绪；二，跳槽没那么容易，跳槽一般也就是加薪20%-30%，而他们已经比市场价贵了，当然个别的岗位例外，如某些紧俏的IT岗位。但是起码大部分的中坚力量比市场价位高，员工积极性可能还更高了，而人力成本是花了7个人的钱干了10个人的活，省了3个人的薪资和相应的其他管理费用。
我认为企业员工有“271原则”，20%的人挑头干，70%的人跟着干，10%的人在捣蛋。先把这10%的人找出来，哈佛商学院会要求某一课分数最低的10%学生重修这门课程，不管分数是多少，只要你在这10%，那就重修吧。用在企业里，这就是保证我们落后的员工，往前扑。这时候让70%的人往前行，而不是在往后掉，就决定加薪时先要有自己的原则和价值观。
还有一点，我们大部分人都有一个特点，花别人的钱，不心疼，现在给员工加薪的时候，作为部门领导花的是老板的钱、投资人的钱，不是掏自己兜里的钱。
丈夫工资7000元，回家跟太太说花2000和兄弟出去喝酒，只能上交5000，河东狮吼啦!第二个月，工资还是7000，回家又只给了太太5000，说2000我用来孝敬你爸妈了，太太非常高兴。这就是钱花在刀刃上了。我们也是一样，把加薪的钱花在刀刃上了，比如奖励20%挑头干、出结果的，才能合理决定加薪的幅度。
那么怎么叫做合理？公司有一个总的预算，人力成本能够花多少钱，应该有一个确定的金额。每一个BU也好，相关职能部门也好，每一个主管应该清楚今年、本季度、这个月可以花在薪资奖励上多少钱、实际花了多少钱。没有多余的钱可花，就要节流。要有多余的钱可以花，就要去开源，增加收入。加薪是有必须是有规则可循的，概预算里最重要的是收入，第二个重要的是取得收入时所支付的费用，不然，最后的利润就会失控。
问题
07
什么情况下员工应该升职？
关键点按钮是先具备高一级的能力再升职，还是先升职，然后让他学会这些能力。前者的风险是有可能还没有来得及升职，员工觉得自己具备更高的能力，就先跳槽了。后者的风险是升完职，才发现员工很难具备新职位所必须的能力，升错人了。
500强公司的做法，每一个职务有明确的岗位说明书叫JD，所以升不升职要有可衡量的标准，能力是能够量化的，基本上可以用尺子量，尺子量的时候要有一个标准：
(1)JD该怎么明确细化，一层一层职级的分开，里程碑截点在哪里；
(2)先有鸡还是先有蛋的问题。就是先给加薪，还是员工等不及了先跳槽的问题。
流水的兵一定会有!如果要取金蛋，必须关心能生金蛋的鹅!要让打仗的每一个战士都清楚，下一个战斗目标是什么，同时带兵的要清楚战士的个人诉求是什么。要帮他们梳理出来下一个职场目标是什么，每位领导就真的成为了员工的知心姐姐知心大哥，哪怕未来离开了团队也可能还是朋友。
并不是每个人那么清晰梳理他的职业生涯路线，职场目标是做主管的要帮下面的员工去想的，晋升的里程碑是什么，这时候员工对升职的条件和目前的差距会比较清晰。
问题
08
员工清楚怎么样才能升职加薪吗？
首先，能力超越现在的职位，未必马上已经达到了上一层，我们需要设定短期3-6个月的短期目标，通过不同的工作安排，测试抗压能力和与不同同事沟通协作能力；然后，再测试他的价值观和上一层是否匹配。
首先，领导和员工心中的工作目标是不是一致，面对面确定具体的目标，比如我们可以一起试试，我给你什么样的工具、资源、机会，达到这个短期的目标，自然就会升职，如果达不到目标，找到原因，我们甚至可以再给一次机会。
第一次达不到是不会做，第二次再给机会是不小心或者因为某些外部因素导致的，第三次就只能呵呵了!
问题
09
什么情况下应该给予一次性奖励，而不是加薪？
OKR的O明确了，KR自然能够达到，如果O不明确，这仗就没法打了。建议领导们平时最好每一天跟自己的直属下属起码有15分钟沟通和对表。
第一，你的员工会认为你在关心他们，第二是对表，保证目标一致，第三是员工真的需要帮助时候，可能会不好意思举手，这个时候你问他，就能帮到他。领导一定要紧紧盯着目标，一定要把对工作进度和对工作结果的追求传输下去，这是在冲锋陷阵时最重要的。
知道他要什么，知道他缺什么，帮助他达到目标，你帮他设计他做到什么能够完成KPI。同时，他一步一步地实现他的个人梦想，就越会有成就感、归属感。
员工完成KPI，合格，发工资。超额完成KPI，给予一次性奖励。能力提升到更高的岗位要求了，升职。至于加薪的情况，上面第5个问题基本上讲过了。
问题
10
员工提出辞职时，应如何应对？
考虑薪资架构是否发生问题，如果不是，就要看平时对员工的关爱度，是钱给少了，还是真的心委屈了。
当员工辞职时，他第一次提出的时候，我会问自己，是觉得特别惋惜？还是无所谓？还是松了一口气？在了解这个人的情况下，他拿着简历，来面试现在的岗位，还会录用吗？基本上自己就已经把留不留人的问题给回答了。管理上没有绝对的对和错。
问题
11
人才的“选育用留”中，想降低“用”的痛苦和“留”的烦恼，应该怎么能够提高“选”的准确性呢？
我们会碰到这样的问题：要留人的时候，就需要给很多钱或者摆平其他人；不留的话，那个岗位又没有人干活；痛苦和烦恼都在。重要的关键点是不在“留”这个时候，因为“留”已经是“果”了，我们在“因”上努力，“果”上随缘。因上怎么努力，选的时候特别重要，要怎么选？
多观察一个人，从言行到举止，当一个人在轻松的环境下比较容易暴露本质，比如喝咖啡、玩游戏，这个时候要多留意，会发现好苗子，也可能会发现会落在最末尾10%的员工。
有一道很残忍的名菜，烧好的鱼端上餐桌的时候，鱼的嘴巴还能动。有一位厨师，他做的这道菜，鱼吃完了，嘴巴还能动。很多人慕名而来，想学习他怎么做的。结果，没有发现他的烹饪手法有什么特别，但是就是做不到他的效果。直到有一天，有人跟着他到市场去买鱼，发现他把鱼池里的鱼看个遍，最终买到最最有生气的鱼。这时候，大家才恍然大悟，他的诀窍是要挑选最“宁死不屈”的鱼!
当我们在做员工时，90%精力在干具体事务；做到中层时大概四六开，60%在做具体事务，40%的时间在带团队、管理、做项目；做到高管时，70%时间在关注大目标、调动各种资源、“选育用留”、分解追踪KPI，30%时间解决具体事情。
还有，我们要考虑什么情况下要求员工的结果必须达到100分？什么情况下，可以包容员工只达到80分？否则，要求员工每一件事情都达到100分，有可能把员工逼死。而事事亲力亲为，又会把自己累死。
员工没选对人，当员工离职后，新员工进来的前3-6个月，劳动生产率很低，这也是耗费公司成本。
总结一下：第一步，选对人；第二步，培训到位；第三步，工作要求和结果清晰；第四步；奖惩分明。
最后给大家讲个故事：麦当劳自1990年进入中国大陆，一直到2005年，门店数量快速增长，但是从来没有获得过净利润。总部坚定相信大陆市场有着美好的未来，但是中国的管理层却因为业务最后没有赚钱，每两三年就换一茬儿高管。到2005年，新的管理层即位，下定决心要尽快扭亏为盈。
麦当劳每年都会发放总公司的期权给大陆的餐厅经理。但是，对于这些二十五六岁的年轻人来说，十年的长期激励计划离现金很遥远，比较难以解决他们当下的刚需，比如买房子、车子、结婚成家等等。而且，他们自己管理的那一家门店的业绩对于全球拥有三万多家门店的麦当劳总公司股价影响几乎看不到。所以，这样的激励手段对他们真正起到的作用又能够有多大呢？
为了充分调动门店经理们的主观能动性，把“要求门店经理赚钱”变成“门店经理要求赚钱”，必须改变奖励的方式。我是当时的中国区首席财务官，有幸负责了这套新激励方案的设计、预算、审批和实施等等内容。经过一轮又一轮与总部的沟通协调，终于总部董事会和管理层破天荒地特别批准了中国大陆的门店经理奖励方案。方案简单地说，就是门店经理团队可以获得本年度对比去年新增净利润、或者减少亏损金额的约17%。其中，店经理对利润影响最大，得大头，一副二副分其余的分红。
新的分红方案实施一年之后，中国大陆麦当劳终于第一次赚钱了。接着的第二年、第三年，利润连续翻番。两年共计发放给门店经理团队的分红有5000多万!听上去好像怎么发了这么多的钱啊!记得，这只是新增利润的17%哦，剩下的那83%全部都是给公司、或者说是给股东赚的，有2亿4千多万呢!
所以，人选对了，激励好了，业绩可能很快就来啦!
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