医生拿钱要慎重，钱不值钱，你才值钱
2019/7/10 19:55:00潘静 丁香园
之前有医生朋友问我关于融资：「资本拿 60% 行不行」。
首先，个人建议双方都要出资，出资金额可以商议；其次股分比率要讲究，四六分也不是很好，三七可能好一点，但是七是你，三是资本。钱不值钱，你才值钱。
如何获客？诊所怎样快速盈利？如何设立薪酬标准？如何降低成本？成本包括有哪些？如何定价？怎样才拿到投资？
2019 中国诊所发展大会现场实拍图
实际上，我相信很多医生创业者内心有很多疑问，因为这些都是成本，和钱有关。
融资要慎重，
不要轻易拿钱。
带有资本目的的私立医疗机构都有一个发展路径，从计划、筹建、运营、成熟、扩张、上市。这个过程中可能会遇到多次融资情况，机构在营收没有达到一定水准的时候也不可能上市。
举个例子，有一个养老机构，3 年里做了 3 家超过 200 个床位的护理院，运营的不错，低成本、量大。目前想要发展，做一个比较高端一点护理院，实际上这个想法是对的。然后有人给他出主意融资筹建，第一次融资 200 万，第二次 2000 万，第三次两个亿。
200 万到 2 亿，合理么？要拿么？
首先前期假如只要 200 万来筹建护理院，那么就不需要融资。因为已经有 3 个盈利的医疗机构，200 万拿不出来吗？
其次融资阶段早期融一个 A 轮，三轮下来到两个亿，你做怎样高端的养老机构或者护理院需要这么多的钱，这些钱怎么来？怎么出去？什么时候花？何时营收可以达到几百万？几千万？几个亿？
这是一个典型案例，缺乏商业计划基本概念。
当然，目前现在资本市场上也有几年做几个诊所，被几个亿收购的传说。
问题来了，现在有些医疗机构的创始人是医生或非行业内人士，他们并没有经营过医疗机构，甚至对 5 万块钱的营业收入都没有承担过责任， 投资人怎么相信能帮他们实现五百万、五千万、五个亿的财务目标？
一个成熟的跨国医疗机构，96 年进入中国市场从一个个小诊所开始的医疗机构到 2011 年的时候，营收也刚刚达到 4 个亿，当时已经在多省市有十几家连锁医疗机构，其中还包括有床位的医疗中心。即使到目前为止，门诊客单价也在 1000 元以上，被商业保险列为昂贵医院之列。
光靠小门诊能达到几个亿？不可能实现的。即使一开始你承诺人家几个亿，拿到钱了，最后拿什么保证达到营收目标。但资本驱动下，你必须履行目标。
至于到底要投入多少钱来开办一个医疗机构呢？营收预测可以帮助对投入的考量。当预测收入可以负担日常运营的费用时才算有运营能力。运营能力决定你后面的融资计划及诊所的发展方向。
再举个例子。一个小诊所，假如 300 平米，一天 3 到 4 个医生看病，一个医生有效的工作时间也就 7 个小时。一个小时之内，我们是保证有 15 分钟的就诊时间，一共只有 4 个 15 分钟，留一个 15 分钟以备用急诊的，或者前面病人拖时间的，所以碰顶了，只能是一个小时三个病人。假设客单价 350 元，马上可以算出它的营业收入是多少。
每日工作 7 小时 X 3 个患者 X 3 位医生 = 63 人次访问量 X350 元 = 22050 元日营收 X 22.75 每月法定工作时间 = 501,637.5 元月营收 X 12 个月 = 6,019,650 元年营收
这是理想的状态，患者访问量在私立医疗机构成为最棘手的困难，特别是新开张的诊所，访问量需要大打折扣的，能满足 30% 的预算已经不错了：63 人次 X 30%= 18.9 人次/ 天。
其实一开始不需要太多医生，一个医生每天看 6 个患者，时间利用率太低，运营成本太高。
所以需要综合考量，不能盲目自信。不能轻易拿资本的钱，更不要轻易承诺。不是高智商的你没有医疗技术服务能力，而是没有经历和承受这个运营压力的能力。
每个创业者都说要做差异化
差异化，成本从哪里来？
我创业三年了，自己筹建且经营诊所，也有许多机会帮助别人筹建各类医疗机构，当中会碰到各种各样的创业者。
很多创业者都说，「服务上我们要做差异化」。
2019 中国诊所发展大会现场实拍图
想要实现差异化，成本怎么算？两端成本都要考量。
第一个成本是客户支付成本，假如客户付更高的钱，过来发现性价比不高，这个成本你省了也白省，客户走了，是你最大的花费。
第二个是运营成本，这块其实有部分是可以控制的，但是有些钱是不能省的。
有些机构做法是压榨两端，运营端，医生员工少拿点钱，极度地抠；另一断是让病人多花钱，增加营收产生利润。我们不可能压榨两头，所有的服务定价都必须基于成本的考量。
医疗机构成本中其实有很多的现成的配比，比如重资产投入占比，人力资源的占比，成熟的医疗机构早就有这样标准让你参照。比如人力资源成本不要超过营收的 40%-45% ，可以考虑医生有底薪加提成。
举个例子，选址专科医疗机构在北京的 CBD 区，相应的租金就会高许多，成本高了定价就相应的要匹配。可是做之前要有充分的依据，基于评估自己有做与定价高端一致的服务及运营能力，不妨先做个 SWOT 分析。
在没有想好的前提下，千万不要期望做一个「可以和公立医院有差异的机构」。到头来还是要靠「医保定点」吸引患者，差异在哪里？假如还停留在环境上就 OUT 了。
医疗消费，特别是中国人的观念一定不是特别注重空间的舒适美感，而是服务品质，医疗结果，高性价比，便利可及。
把环境装修提高档次就可以高定价？公立医院收 300，你收 1000，是因为你觉得自己的环境、服务都比公立医院好。但是却请了公立医院的退休主任、专家可以来你的「高端诊所」坐诊看病人，其实是做了一个「体制外的公立医疗服务」。
把期望寄托在公立医院的专家把病人带出来，试问专家们真正能带出来的病人到底有多少？
最大的成本在哪里？
是人的成本。
首先，最难的是，培养一个合格的运营经理人。怎样培养一个职业化的运营经理，实际上机构决策层、老板自己首先要职业化。
当成为决策者的时候，自己首先要培养职业化习惯，一个事情随便拍脑袋决定，一个重大决策经常变化，朝令夕改，这些都是不职业化的表现，如何培养出职业化的员工？
职业化的运营经理，要 24 小时 ALL IN，运营 8 小时付薪工作制，24 小时负责制，出现任何事情要马上到场，立马处理。当然，职业化运营经理的素质需要培养，现成的很少。
首先，找对人。运营经理要全情投入和付出，凡事要与创始人想到一块去，即使不是合伙人，也要有「共同创业， 把工作当事业干」的主人翁意识，平等民主的工作氛围需要有意识共同来创造。
其次，给运营经理更多职业规划的希望。在使用及培养上做些平衡，并给予更多的学习培养的机会，比如能否从诊所经理的职能上给与可控的权限，担负有更多的责任，从职位上有上升的空间，帮助职业经理人在机构内部规划职场，几年之内要达到目标，需要做哪些努力。
即使没有「成立集团」愿景，也要让他在好好做事的过程中得到更好的职场机会。员工的衷心是用信任和机会来培养的。
只要一提到人，大家都会问诊所绩效考核怎么做。首先要明确为什么要做绩效考核。
绩效考核是对员工的工作表现进行评估，可以是定期的，也可以是有目的的，比如职位的升降，当然薪资的调整。还有就是作为年终的奖金发放依据。
最后，才是讨论怎么做，建议初创机构的前几个月的绩效考核要慎重。在医务人员身上还是应该分阶段性的，医疗机构基本上要 6 -8 个月运营才稳定，人员磨合才顺利，服务团队的技能渐渐成熟，6 个月后再开始做绩效考核。实际上是工作表现回顾不涉及经济利益为好。
如果医生一入职开始就做绩效考核，6-8 月访问量不理想，不能认为医生表现不好，所以营收不达标。然后直接影响到医生的收益。这样不合理。假如医疗团队都不稳定，谈何稳定诊所的生意？
前期在看诊所财务表现的时候，发展趋势是向上的就好，稳步上升而不是起起落落，说明还是有希望的，本身就不是快消产品，要忍耐得住寂寞，承受压力。如果半年都没有能力扛住，或许就不该创业了。
风险的产生就是成本
规范的管理机制必不可少
无论大小机构都要有管理制度，并且在运营过程中被逐步完善的。制度不是为了应付检查，也不是照抄别的医疗机构，有的并不适用。
建议可以参照一些成熟的医疗机构的规范，因地制宜地制定适用的规章制度，不断复盘修改，管理还是需要制度的约束，是用来防止风险的，风险的产生就是成本。
大家都对预算访问量及营收都比较关注，然而机构能产生直接营业收入的诊室、诊断设备等的有效利用率和医生时间的有效利用率，往往被轻视了。
因此不能只求面积大，设备好等，重资产投入回报是必须被预算的。多余的空间、空置的大型设备，这些沉默成本会成为运营压力，拖累财务目标实现。
即使短短几年内快速上市的医疗机构，也必须能经得住时间的考验。可以体现机构价值的还是规范的管理机制，职业化的运营管理团队，可信赖的诊治能力，最后实现满意的临床结果。
2019 中国诊所发展大会现场实拍图
最后，医疗机构从创业到稳定的运营需要时间沉淀。
本着做有温度、有价值的医疗，需要有情怀加上实力，有气度加上耐力。希望大家永远怀有初心。
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题图来源：2019 中国诊所发展大会现场实拍图
责任编辑：大桔
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