中国人如何领导外国人？
2018/1/10 张鹏工作室
自从进入跨国公司的管理层以来，我的下级有过几个外国人(欧洲人)。我也带过外国的留学生。去年，集团公司将印度也划归我管理。这对我是一个新的挑战。
中国人如何管理外国人，这个题目的意义不仅仅限于企业管理的方法，它本质上反映的是世界观与方法论，也可以这样理解：中国人是否具备了领导外国人的资格。
这一周，我正在印度出差访问。我与印度员工开会、谈话、一起拜访客户。下面，我将自己与外国下级打交道的经验总结成后供大家参考与思考。
寻找管理的本质
管理的本质是什么？是通过权力、权威、实力来控制、指挥下级和调动资源吗？我觉得不是。虽然，上面的观念是许多中国人内心的想法和实际上的做法。我理解并且实施的是根据我对管理的另一种理解：管理就是给团队增值，要让每一个下级更优秀，从而让组织的效率提升。
基于上述观念，我在管理中(不论对中国下级还是外国下级)首先要问的是：我的存在是不是让组织更高效了？我给组织带来的收益是否高于组织给我付出的成本，或者，我给组织带来的收益成本差是否高于组织雇用另一个人？
看淡国情与民族差异
我还没有来印度前，就有一些做企业的朋友提醒我说：中国人很难管好印度人，因为有巨大的民族差异。他们提到最重要的三个障碍是：第一，中印之间在政治上有敌对关系；第二，印度的诚信体制不健全，甚至比中国还差很多；第三，印度人的时间观念普遍比较差。
但在我的眼中，上述差异都不存在。因为第一，我不是来谈政治的。我是来做生意的，而生意的本质是挣钱。在挣钱这一点上，我和公司以及每一个员工都有共同的目标，就是合作挣然后分钱。第二，诚信是依靠体制的。第三，挣钱的欲望强加上智商高的人时间观念一定很强，因为时间可以转化成金钱，这与国籍无关。
所以，在印度，我的管理方法与在中国完全相同：找到聪明的人，谈好规则、然按规则挣钱与分钱。我相信，在商业上，全世界的规则都是一样的。只有看不到商业逻辑的人，才会注重民族差异。
寻找并培养国际人
我前几天发表了文章《如何把子女培养成为国际人》。虽然文章中说的是培养子女，但对于跨国管理而言，我也要将员工培养成为国际人。
我惊奇地发现，在成为国际人这条路上，印度的精英们比中国精英做更好。这就是为什么，欧美的许多大型跨国公司(比如谷歌)的总裁都是印度出生的纯印度中，而鲜见中国人。
和印度的高管们谈话，我发现他们几乎都达到了国际人的标准，其中一个重要指标是知道人与人之间“无形的边界”并且不会跨越这条边界。比如，我的两个印度同学(外企高管)虽然相识了8年，但他们之间居然不知道对方的宗教信仰。他们告诉我，在印度企业界和管事中，人们会避开宗教、政治观念等话题，即只谈工作，不谈信仰。这个现象折射出来的本质可以用两个字来概括：尊重。
我也是用这种方式来对待印度员工。在待人接物与言谈举止中，我会尊重每一个人。我要让他们忽略我的国籍和出身。我希望他们对我的评价是：一个跨国公司的职业经理人，没有任何国家和民族的烙印。当然，最好还能加上这句：一个具有绅士风度的聪明人，他能给我和组织带来价值。当然，这还只是我的奋斗目标。
远离中国权术
我的文章《中国权术是现代管理的反面教材》曾经引起过网络热议。我认为中国权术是企业管理特别是跨国企业管理的敌人，也是企业走向失败的主要原因之一。我不论在中国还是在印度都时刻提醒自己：远离中国权术。
中国权术的结果是什么？领导人自我膨胀而组织衰败。这一点在中国政治上从来没有停止过循环，在许多中国企业中(特别是国企)也是普遍现象。
中国式权术管理的主要方式是权，而现代企业管理主要方式是理。以理服人需要智力，而以权服人只要武力就可以了。
另外，平等、尊重、公开、透明、契约精神都是中国权术缺乏而现代管理必需的管理理念。
小结
这几天和印度精英打交道，再联想到我的交往过的许多日本、美国、英国、德国的高层朋友，我产生了另一个感慨：全世界的精英都差不多，他们聪明、理性、能看穿世界的本质。
还有另一个感慨是：全世界的愚民也差不多，他们每天在高喊打到X国、抵制X国货、为国献身、崇拜政治强人……
所以，民族与民族之间的差异其实并不大，大的是个人与个人的差异，这种差异大于人与猪的差异。
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