【案例】通用电气的自我颠覆
2013/3/15 哈佛商业评论

     ——GE CEO杰夫·伊梅尔特解读全球化战略

     对于众多跨国公司、尤其是发达国家的工业产品制造商来说，其全球化的普遍战略是“全球本土化”(Glocalization)战略，即公司在发达国家的总部开发出优秀的产品，然后分配到全球，并根据当地条件进行一些调整。在发达国家占据全球绝大部分市场份额的情况下，全球本土化是可行的战略。

     但是随着中印等人口大国的快速发展，以及发达国家的经济衰退，全球格局已经发生变化。通用电气的做法很好地说明了这两种创新方式的消长之势。

     2009年5月，美国通用电气公司(GE)宣布在未来六年里将斥资30亿美元用于开发一百多项保健创新，大幅降低成本，提高质量。其中，有两项产品极具变革性：售价一千美元的手持心电图仪器和售价1.5万美元的便携式基于电脑的超声波机，它们体型小，价格低廉，但是更重要的是，它们原本是为新兴市场开发，现在已经开始在美国销售，性价比远远领先于同类产品。

     这两种器械的研发和全球化过程被叫做“反向创新”，它有别于过去几十年来发达国家的工业产品制造商采用的全球本土化战略。这样做既是出于开拓市场的考虑，也是为了防止新兴国家的巨头开发出类似产品，颠覆自己在发达国家的市场地位。

     直率地说，通用电气要在未来十年里生存和发展，必须要精于反向创新，就像它过去精于全球本土化一样。它在发展中国家的成功是它得以在发达国家保持活力的前提。

     但问题是全球本土化和反向创新之间存在巨大的冲突。公司不可能简单地用第二种模式取代第一种，因为在可预见的未来，全球本土化模式仍是公司的主导战略。这两种模式需要相互配合，而不仅是简单共存……

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