【9月刊封面专题】“她领导”困局
2013/9/22 哈佛商业评论
“她领导”崛起的隐形障碍
很多CEO高度重视性别多样性，却在这方面备感受挫：他们在女性领导比例上设定积极的目标、在高级职位的选拔上秉持人才多样化原则、制定培养和锻炼机制。尽管这些CEO和他们的公司带着善意，并且花费了大量时间和金钱，致力于建立更强大的女性升迁路径，效果却微乎其微。
这些CEO所采用的方法存在问题，没有注意到女性对自己领导身份的认同，没有注意到女性被他人视作领导的过程，而这一过程常常会出现问题。成为领导的过程不仅包括担任领导角色、学习新技能、按领导角色的要求调整自己的风格，还包括基本的身份认同的转变。而组织却在无意中破坏了这一转变过程——组织鼓励女性主动向领导角色靠近，却没有纠正政策与现实中的观念错位：人们评判女性的标准与人们认为领导应具备的素质和经验背道而驰。
认识第二代性别偏见概念
对女性。25年前，社会心理学家法耶·克罗斯比(Faye Crosby)无意中发现了一个令人惊奇的现象：大多数女性没有意识到自己曾成为性别歧视的受害者，“即使歧视客观存在、并且目睹多数女性都在遭受歧视，她们也依然否认这一点”。
许多女性努力工作，以期消除性别因素，让人们只依据能力和表现来认识她们。而隐含在组织规定与现实中的性别偏见依然存在，这或许说明，她们没有权利决定自己的成功。当被问及阻碍女性在组织中进步的原因，她们答道：
“没什么特别的，我只是觉得和男同事们关系淡薄，谈不上关系好和坏，所以有时候我觉得很难为自己的想法找到支持者。”
“我环顾四周，发现我的男同事们负有损益责任(P&L Responsibility)，而女性大都是普通职员，别人建议我生完第二个孩子之后也去做普通职员，听说那样会更轻松一些。如今我才意识到已没有回头路了。”
“我所在的公司非常关怀女性，但是每当出现领导角色空缺时，女性却没有出现在候选人中，理由是他们实在找不到拥有职位所需经验和技能的女性。”
这些说法掩盖了性别偏见在女性职业生涯中的存在。第二代性别偏见并不必然是有意排挤，也不一定会对任何人带来直接、即时的伤害。它营造了一种氛围，似有若无，令身处其中的女性难以顺利成长，也难以施展自身的全部潜能。女性感觉与男同事关系淡漠，被忠告为了家庭而退居普通职员职位，发现自己被排除在重要职位的候选范围之外——所有这些情况都反映出了将女性边缘化的工作结构与现状。
不了解第二代性别偏见，人们就只能用旧观念解释女性群体为什么没能与男性平起平坐——女性无法迈入高层的原因在于她们“不开口争取”，她们“过于温顺”，或是她们“选择了退出”。这些信息告诉已经成功的女性——“你是特例”；告诉遭受挫折的女性——“你们的失败是自己的错，是你不够进取、不够投入。”
我们发现，当女性意识到这种隐蔽微妙而又无处不在的第二代性别偏见后，她们会感到自己拥有了力量，不再是受害者，因为她们能够采取行动对抗那些偏见产生的影响。她们可以找赞助人和其他支持者，强化外界对自己的支持；可以对工作安排进行协调，使之符合自己生活的要求和组织业绩需求。了解第二代性别偏见会让女性更容易“向前一步”。
对男性和女性。
第二代性别偏见深藏于固有观念和组织实践中，很难被察觉，不过一旦人们意识到它的存在，他们就看到了变革的可能。我们在帮助企业设计领导力培养项目时，致力于用“循序渐进(SmallWins)”的方式去改变。在一家制造企业，特别小组了解到该企业领导打算招聘、提拔一批人，目标主要是背景和职业与他们相似的男性。领导们这样做不无道理：富有经验的工程师很难找，时间所限，领导们急于找到人填补职缺。不过，这样做会带来隐性成本，包括高人员流失率、难以吸引女性进入公司、缺乏性别多样性等。企业认识到这样做的隐性成本后，便开始尝试“循序渐进”的方式。比如，有些高管对领导角色的职业标准进行了重新探讨。一位男领导说：“我们总是想招到理想的人选，因而在职位描述中对能力的要求又多又高。我们知道，男性即使不完全具备那样的能力也勇于提名自己，而女性则会踌躇不前。所以，如今我们只列出职位所需的能力，不再描述脱离现实的完美候选人。我们已经聘用了更多女性担任领导职位，她们完全具备我们所要求的素质。”
在另一个例子中，参与领导力培养项目的人注意到，男性似乎被赋予了较多战略角色，而女性则被赋予了更多执行角色——这意味着她们的职业发展空间较小。参与者提议企业为发展性工作的指派制定明确的准则，公开高潜力的评估过程，以及在拥有何种经验最能提升一个人的职业发展空间上给出指引。这些行动能帮助更多女性走上领导岗位。
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