【3月刊精选】战略制胜第一步：选对客户
2014/3/10 哈佛商业评论

     认准主要客户是企业制定客户驱动机制的首要一步，由此企业才能了解客户需求，分配相关资源，选择并验证商业模式，获得领先对手的竞争优势。

     所有公司都声称，客户是其制定战略的动力。但在管理理论中，“客户”是最灵活的术语之一。一种争议尚存的定义认为，客户是购买公司产品和服务并为其提供收入的人群或实体。客户包括参与公司价值链的任何成员：消费者、批发商、零售商、采购商等。一些公司将内部单位归到客户之列，比如生产部门是研发部门的客户，它们都是人力资源部的客户。

     有的定义甚至不要求客户给公司提供收入。药业巨头默沙东公司最重要的客户不是病人或医生，而是实验室中负责研发的科学家以及世界各地的高校。默沙东商业模式依赖它拥有的世界顶尖研究团队。公司鼓励他们像高校工作的科学家一样：开展基础研究，发表论文，在会议上介绍科研成果。这一切是为了发现具有突破性的化合物，让默沙东的市场和销售团队能够将其商业化。默沙东的建筑很像研究机构，十分简洁实用，其研发中心可集中接纳大量组织资源。

     其他企业高管不愿意像默沙东那样狭义地界定客户，他们不轻易将任何群体划为主要客户，以防在变幻莫测的新兴市场中做出错误选择。很多商界领导者认为，把价值链中所有合作伙伴视为客户，能改善内部协作和反应速度。

     如果不划定主要客户，那些自以为“以客户为中心”的公司很快变成“四不像”，看看雅虎和谷歌截然不同的命运就清楚了。雅虎起初是综合性互联网门户，具有版权的编辑内容是其主要武器。为吸引用户，雅虎聘用记者撰写娱乐新闻，创造了雅虎金融、雅虎电影、雅虎体育等频道。时间一长，雅虎高管把资源分散到其他新项目上，包括社交网络、产品、媒体和广告。如此一来，他们在研发上的投入不足，网站变得混乱不堪。

     随后，谷歌登上了舞台。创办伊始，谷歌锁定了目标用户：懂技术且能把握新机遇和开发新应用的人群。和默沙东类似，谷歌把大部分资源分配给了技术专家和工程师(由此获得极高的业界口碑)，让他们有充分的自由创新。公司上下目标一致：无论是搜索引擎、安卓系统还是谷歌地图，都瞄准了世界顶级技术。凭借这种聚焦式的价值分配体系和商业模式，谷歌很快在激烈的市场竞争中超越了雅虎。

     归根结底，选对主要客户定义了一家公司。亚马逊是个明例，其服务的四类客户差别巨大：消费者、卖家、企业用户和内容供应商。你可能认为亚马逊对四类客户一视同仁，但其著名的座右铭“成为世界上最重视消费者的公司”十分清晰地反映了亚马逊对主要客户的选择。亚马逊将主要资源投入到赢得消费者欢心上，哪怕这意味着卖方或内容供应商感觉受到不公平的待遇，曾经还发生过卖家为获得更多支持起诉亚马逊的事。执着坚持以消费者为中心让亚马逊的创意源源不断：一流的免费送货服务、含差评的详细收货评价、Kindle的图书摘要抢先读，以及站外更低价格的卖家清单。这些举措经常被批评为无利可图或有损亚马逊其他部门，但这些做法为亚马逊赢得了忠实客户和超高股票估价，最终产生了积极效果。

     接下来我会介绍真正的客户驱动机制，它能帮助管理者打造制胜商业模式。构建该机制分为四步：认准主要客户，设计流程了解客户价值，分配相关资源，打造互动式管理流程用以核实让你做出选择的假设。

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