同事是最好的指导教练
2014/5/22 哈佛商业评论
【编者按】高管的失常行为会摧毁许多价值。在团体指导的介入行动之中，可以找到更立竿见影的解决之道，因为经验丰富的指导教练能够利用团体的情境，充分运用强而有力的心理动态，比如认知了解、情感宣泄及同事支持等，近乎迅速地引发改变。
文/曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯
当我们到了30岁的时候，性格已经稳定下来，想要改变行为就会变得相当困难。对于高级主管来说，尤其如此。他们之所以现在能位居高位，就是因为过往的行为表现。虽然，其他人有时会认为他们的行为失常，他们自己却不认为有什么充分理由需要改变，反而会把失败都归咎在他人身上。就算他们愿意努力做出改变，他们也不是真的清楚应该要怎么做。他们需要他人帮助才能改变。
这就是为什么高级主管通常都会运用到个人指导教练服务的原因。不过，个人指导有一点像是治疗；想要看到结果，就需要时间，可是在这个过程当中，高级主管的失常行为便会摧毁许多价值。我相信，在团体指导的介入行动之中，可以找到更立竿见影的解决之道，因为经验丰富的指导教练能够利用团体的情境，充分运用强而有力(意识到或未曾意识到)的心理动态，比如认知了解、情感宣泄及同事支持等，近乎迅速地引发改变。
让我分享一个例子吧。一家大型能源公司面临着产业快速演变的局面，管理团队决定要把他们坚实稳定、却志得意满的组织，转型成高科技和永续经营导向的企业，其中一项关键要素就是需要完成一项数十亿美元的近海能源专案(offshore energy project)。为了推动企业转型，特别是促进这一项目的实施，该公司雇用了两位新的高级主管——聪明绝顶的工程学教授吉姆担任新任首席知识官(Chief Knowledge Officer)，而经过一位主要利害关系人所认可，经验丰富的石油业高级主管约翰则成为了负责科技、产品和服务的副总裁。
不过，就在加入公司的短短几个月内，新上任的两人和其他高级主管之间便爆发了争端。
公司对于这项近海能源项目非常投入，要求项目团队在截止日期之前，务必要达成特定的目标，成员的压力因此节节上升。可是，团队陷溺在各自资源的争夺之中，无法继续有所进展。大家缺乏公开且有建设性的沟通，彼此之间互不信任。而且，每个成员都没有达到各自的绩效目标。
CEO听从了聘请来的策略顾问群的建议，决定把团队召集起来，进行他所谓的高绩效介入行动(high performance intervention)。表面上的目标是要在一位经验丰富的团队教练引导之下，大家一起来思考人际关系、工作实务、领导风格，以及组织文化。不过，真正的议题是要让彼此之间结为联盟，让团队在执行策略上变得更为有效。
一开始，教练先针对高绩效组织和有效的领导力发表了简短演说。接下来，她要求高管团队的每位成员拿起笔来画自画像，这是一张他们如何看待自己的图像。虽然每位高级主管一开始都发牢骚，抱着怀疑的态度，可是不用多久大家都全神贯注在这项任务上。在所有的自画像都完成并展示在墙上之后，团队教练要求高管团队每位成员跟大家谈一谈自己的画像。
通过对自画像的描述，以及每位成员分享的两份360度全方位回馈报告，团队成员发现了彼此身上让人惊讶的事情。举例来说，在吉姆的个案里，他们了解到他的祖父曾经是位聪明绝顶的学者，可是他的父亲却截然不同，父亲的人生的特点不是成功，而是失败和屡次换工作所带来的失望。
吉姆跟祖父在一起相处了相当长的时间，祖父在他身上发现了自己儿子似乎缺乏的热情和好奇心。因此，吉姆对于学者身份的自我认同，对于他自己变得非常重要。在他目前的角色里，他觉得自己的创造力可能受到了压抑，所以他尽可能保护着自己称之为“创意火花”(spark)的东西，跟其他高管团队成员刻意保持距离。他心里潜藏着一种根本的恐惧，担心自己会变成父亲那样，白白浪费掉自己的才华。
现在，吉姆阅读到了360度全方位回馈报告，并倾听到了来自团队既具有挑战性、又提供支持的评论。他意识到其他人觉得他的行为是蓄意阻挠，让团队和公司的现有问题更为恶化。
这项练习强迫了包括吉姆在内的每一位高级主管，都去面对一项事实：他们每个人都是更大系统当中的一部分，而且他们目前的行为会强化已经普遍存在的只顾部门利益、不管组织大局的行为(silo behavior)，妨碍了相互之间的合作以及企业战略的执行。在大家接受了这项事实之后，他们才能够以建设性的方式思考，同时在团队其他成员的支持之下，找到方法修正或调整有问题的行为。举例来说，吉姆就承诺会出席非常需要他提供其专业技能的会议，并且更常回复电子邮件。同时，他也决定雇用一位助理，协助自己更有序地开展工作。而团队成员则同意不再拿微不足道的议题来打扰他，尊重他想有思考时间的需求。
通过这样的介入行动，高管团队前所未有地开始如同真正的团队一样行动。那样的精神立即就反映在他们针对近海能源项目的工作上。在三个月之后的追踪会议上，大家都报告说，彼此之间感受到更多的开放气氛，这一切都展现在真正的对话和想法的交换上。他们觉得自己可以安全无虞地谈论所思所想、揭露内心深处容易受到伤害的部分，并且相互信任。这个结果反过来促成了更为强大坚实团队联盟，让公司朝着应该前进的方向推进。他们发现，现在与员工前后一致地沟通团队前进的方向，变得更加容易了。最后，他们把决定付诸实践，公司也看到了进展，顺利往前迈进。
从这个故事里，我们所学习到的更大心得是，像高管这样的介入行动，可以对战略或变革计划的执行产生巨大影响。上述故事当中，为CEO提供建言的策略顾问公司承认，它协助客户发展的战略，时常都会因为高管彼此之间无法有效地合作而受到破坏。所以，这正是为什么这家顾问公司，现在把它所服务的高管的团队指导，列为工作平常事项的原因了。
曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯(Manfred F. R. Kets de Vries)是英士国际商学院(INSEAD)领导力发展及组织变革特聘教授，著有《刺猬效应：建立高绩效团队的秘诀》(The Hedgehog Effect: The Secrets of Building High Performance Teams, Wiley, 2011)等。
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