动荡市场条件下，“战略性机会主义”是成功的关键因素
2014/6/17 哈佛商业评论

     【观点摘要】在当前动荡的市场里，成功的关键便是“战略性机会主义”(strategic opportunism)，这么做可让企业掌握到符合公司“资源和能力组合”的机会，而那些资源与能力的组合，能够长久维持公司的获利。

     管理学教授唐·苏尔(Don Sull)分别在麻省理工学院和伦敦商学院教授战略学。他曾为《哈佛商业评论》撰写过有关战略的文章，我最近与他讨论了两种论点之间的冲突：一方是把“可持续竞争优势”(sustainable competitive advantage)置于战略核心的学者，另一方学者则认为，有些产业因为变化过于迅速，因此难以创造持续的绩效。以下是我们的对话纪录摘要：

     HBR：谁才是正确的──是倡导“可持续竞争优势”的传统论者，还是强调“瞬时竞争优势”(transient advantage)的挑战者？

     唐·苏尔：双方都表达了某些有用的观念。让我们先跟政治哲学借用一些说法，从以下面三个角度来分别思考：“正面论点”(thesis，辩证法中的“正”)、“反面论点”(antithesis，辩证法中的“反”)，以及“综合论点”(synthesis，辩证法中的“合”)。

     HBR：好的，什么是“正面论点”？

     唐·苏尔：我先从迈克尔·波特(Michael Porter)开始说起。他最聪明绝顶的洞见就是，企业的竞争基础是一连串彼此连结、而且相互加强的活动和资源。这些事物让企业以一种无法模仿的方式创造出价值。举例来说，宜家家居(Ikea)便想出了办法，让顾客为必须自己组装的家具，付出了比你预期更高的售价……因此，宜家家居得以维持低成本。在它们创造的优势背后，其实存在着相当精密复杂、彼此紧密连结的一组选择。之后则出现一批人，探讨以能力和资源为基础来竞争，这些都是迈克尔·波特思想的延伸。他们谈的就是可持续战略(sustainable strategy)。

     现在很流行公开宣称可持续竞争优势已不再奏效。可是从实际经验上来看，事情根本就不是如此。微软公司所属的科技业，理应是变动激烈的产业。过去十年间每一项科技的突破，微软几乎都错过了，但微软从2001年到2013年之间的营业利益达2370亿美元，仰仗的正是从1990年代中期就确立的战略。人们很容易就陷入热门的说法。当然，可持续性仍然很重要。

     HBR：可是，有许多曾经看来坚不可摧的企业，后来却都变得很脆弱。

     唐·苏尔：没错，这便引导到“反面论点”。另一群人产生了一项重要的洞见，我们称之为“机会主义观点”(the opportunistic view)，也就是主张创造经济价值的另一种方法，就是掌握新的机会。企业通常运用创新的科技或新的商业模式，来掌握新的机会，而在这个过程中，通常会扰乱破坏其他企业。所以，这个观点通常都跟创新或是颠覆有关。不过，其核心还是在于，透过掌握新的机会来创造价值。

     针对这两者之间的差异，学者可以轻易在修辞上互相批评。但大体来说，经理人都了解必须同时做这两件事：创造出难以模仿的竞争定位，同时也掌握住新机会，寻找新的方法来竞争。

     HBR：这就引发了一个关键问题，究竟要怎么做，才能平衡这两项需求？

     唐·苏尔：这就要谈到“综合论点”了。目前已经有好几项重要的洞见存在。哈佛商学院组织行为领域教授迈克尔·图什曼(Michael L. Tushman)、斯坦福大学教授查尔斯·奧赖利(Charles O’Reilly)提出了二元性组织的概念(ambidexterity，原意为双手皆能灵活运用)。对于企业来说，要充分发挥既有的优势，同时又要探索新的优势，其实是极为困难的。 因此，让一个事业单位聚焦在现有事业上，由另一个大致独立的单位来创造新事业，而这两个单位都向同一位公司主管报告，这样的做法便相当合理。目前，已经存在许多具体证据显示出这样做确实可行。

     另一项方法则是经营许多不同事业的组合。通用电气公司(GE)、强生集团(Johnson & Johnson)和三星电子(Samsung)成功采用这种做法。随着时间演进，企业将进入新的事业，离开旧的事业。整体经济有一大部分都是这样运作。若能妥善运用这种做法，效果会很好。

     华盛顿大学圣路易斯奥林商学院战略学教授托德·曾格(Todd Zenger)，2013年11月曾在《哈佛商业评论》发表《解救被低估的好战略指出，你可以运用相互加强的活动和资源组成的一个系统，当成一个平台，来掌握新机会。他针对迪斯尼公司(Disney)如何做到这一点，提供了很好的分析。这一观点和贝恩咨询公司克里斯·祖克(Chris Zook)和詹姆斯·艾伦(James Allen)针对“周边”(adjacency)所发表的看法很接近：你可以找到适合你核心能力的机会。

     另外，还有“眼界观点”(the horizons view)。这是相当实用的方法，主张你应把一些资源聚焦在维持现有的事业上，一些资源聚焦在渐进式的改变上，另一些资源则聚焦在颠覆性的事业上。乐高玩具(LEGO)就是一个相当棒的例子。其CEO底下有100位员工在核心事业工作，20位左右的员工则负责稍微广泛一点的机会，而不到12名员工则专注于创新，这类创新可能会对公司商业模式形成根本性的颠覆。

     有关“企业变革”的相关说法也属于这一类，虽然不在战略和创新的辩论范围内。抱持这类主张的人，认为宝丽莱公司(Polaroid)当时应看到未来会发生什么事情，然后调整公司做法，让公司扭亏为盈。但如果你经营的是单独一项聚焦的事业，要这么做是极为困难的。我不会说没有任何人可以办得到，但成功做到的人肯定少之又少。

     HBR：那么，至少应要做到什么才能成功？

     唐·苏尔：在当前动荡的市场里，成功的关键便是“战略性机会主义”(strategic opportunism)，这么做可让企业掌握到符合公司“资源和能力组合”的机会，而那些资源与能力的组合，能够长久维持公司的获利。

     萨拉·克利夫 (Sarah Cliffe)是《哈佛商业评论》执行主编。

    http://weixin.100md.com
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