【专栏】联想、海尔、万科：变革进行中，阵型各不同
2014/12/9 哈佛商业评论

     导读变革是手段不是目的，互联网思维就更是手段而不是目的。发现需求、定位需求、满足需求，这才是做公司的目的，无论你是大公司还是小公司。而互联网技术、工具、方法，恰恰可以帮助你更快更好成本更低地实现这个目的，越是长尾需求，帮助就越大。

     马克 ｜ 文

     2014年真是一个有意思的年份，联想、海尔、万科，这些诞生于被财经作家吴晓波称为“中国现代公司元年”的企业在这一年都迎来了自己的三十岁生日，但和十年前大张旗鼓的搞庆典不同，他们在而立之年都比较低调。

     如今，引领中国经济潮流、代表中国公司的很大程度上已经不是他们，而是市值逼近三千亿美元的阿里巴巴、拥有中国第一社交工具的腾讯，和声称不用五年只需三年就能超越格力的小米。今年8月，小米出版讲述其创业经验的书《参与感》，据说不到三个月就卖出了四十万本，而《联想风云》十年来的销量，恐怕也不过如此。

     联想、海尔、万科，而立之年的关键词都是“挑战、变革、重生”。而柳传志的岁末谈话，恰是这个标志性年份和巨变时代的注脚。

     柳传志：自乱阵脚盲动乱动必败无疑

     中国企业界的教父级人物柳传志近日也开始“互联网思维”了，在听到越来越多的人说过去的经验不灵了，大公司不行了，企业管理需要全面颠覆之后，老爷子不免有点紧张。于是他找了十位有“互联网思维”的年轻人在北京郊外来了场“西山谈话”，一谈就是五个小时。

     从与会者后来写的文章来看，柳传志虽然对一些新事物比如“小米现象”还没完全看明白，但总体上是相当自信的。他认为“搭班子、定战略、带队伍”的柳氏管理基本法则在移动互联网时代仍然有效，认为想清楚了再行动、及时复盘及时调整的联想经验仍然有效，认为面对新时代千万不能自乱阵脚盲动乱动否则必败无疑，认为时代再怎么变化都需要建设凝聚人激发人的企业文化，认为无论传统企业还是互联网企业，一把手的素质都可以用三个标准来衡量：目标是否高远，意志是否坚忍不拔，学习能力是否足够强。

     如何应对新时代？柳传志的思考是：“船大是难调头，可船大了以后可以生出小船来，可以让小船调头，把小船扶植成大船，大船本身再逐渐发生变化。”“移动互联网对整个社会的颠覆是必然的，但有一个过程，这给了我们自我调整，自我颠覆的机会。即使做不到自我颠覆，我请别人来颠覆行不行？人只要真有这种学习能力，能组织起比自己更有能力的人，让人家制定战略，让人家来执行，这就能行。”

     张瑞敏：公司平台化、员工创客化、用户个性化

     如何定义挑战，如何变革重生，中国企业界的另一个教父级人物张瑞敏的观点与柳传志完全不同。

     张瑞敏认为，互联网时代，已有的管理理论都不灵了，企业管理模式需要彻底变革，只有勇于“自杀”，才能获得重生。战略上，要把员工从执行上级命令的被动者变成以用户为中心的创业者；组织上，要去中心、多元化、自组织，把企业从一个强调执行力的管制型组织，变成一个扁平化和网络化的创业平台；薪酬上，鼓励员工把一次性的顾客变成长期的用户，根据员工能否创造持续性的用户网络来决定员工薪酬多少。最终目标，是打造一个公司平台化、员工创客化、用户个性化的海尔。

     张瑞敏已经把他的变革理论付诸实践，按照他的描述和媒体的报道，海尔的组织结构已彻底重构，原有的金字塔式的科层制结构被放弃，取而代之的是由平台主、小微主、小微成员构成的网络化结构。

     所谓平台主，就是暂时无法剥离的功能性业务单元，比如研发、制造、财务、行政等。这些业务单元仍留在海尔集团，成为对小微主的支持平台和孵化平台。小微主，就是从海尔母体分立出来的创业单元。截至2014年6月，青岛海尔已成立107家小微主，海尔电器已成立62家小微主。

     郁亮：大公司的平台+小公司的灵活

     “中国现代公司元年”诞生的另一家标志性公司万科，2014年也悄然开始了自己的变革之旅。万科的创始人王石十余年前就开始淡出万科具体事务，并已在两年前游学欧美。因此，万科的变革主要由以职业经理人自居的郁亮主导。相比柳张二位前辈，中生代企业家郁亮面对互联网冲击波时没什么纠结，也不想做宏大叙事，他边观察、边思考、动静不大、动作不小。

     对于自己执掌的这家中国最大的住宅开发商，郁亮放了句“狠话”：“如果不去打造一个健康和创新的组织，也许距离万科倒下用不了十年，三年足矣。”这一年，郁亮带队走访了包括小米在内的很多新兴互联网公司，他也去了海尔、华为这些传统巨头，并打算在近期邀请凯文·凯利到万科讲座。总结今年的心得，郁亮说，互联网时代的大企业，必须去精英化、去层级化、用一个扁平的组织架构，实现“大公司的平台+小公司的灵活”。为此，万科必须主动去拥抱互联网，用互联网的工具、组织和方法再造自己。

     这些心得付诸实践，就是把更多资源和权力下放到一线公司，让基层来主导创新。从明年开始，万科在全国的四大区域中心将不再是总部派出的管理机构，而直接变成承担经营管理责任的事业部。过去一年，万科还与BAT及房地产电商们展开全线合作，让互联网技术和工具为其所用。最重要的，当然是在新项目中推广“事业合伙人”制度，郁亮认为这是万科三十年的最大变化，防止大企业病的最佳方法。该制度的核心，就是把公司核心员工变成通过股权纽带联系起来的事业合伙人，以区别的过去的老板和打工者。

     郁亮说，万科会在现有合伙人的架构上，搭建创业者平台，合伙人范围会越来越宽泛，从目前的主业延展到各项派生业务。

     渐进变革还是激进变革

     对比联想、海尔、万科的应变之道，我们不难发现，联想是典型的渐进变革、以增量带动存量路线(联想集团成立了两家全新模式运营的子公司，并成立乐基金投资外部创业团队)；海尔是激进变革、直接对母体动手术；万科则介于二者之间，偏重增量(事业合伙人)，但也动存量(组织架构调整)。

     在公司母体之外成立按创业公司模式运作的子公司，设立孵化器在公司内部培育新项目，或者成立风险基金投资外部项目，这是大公司防止大企业病、保持公司活力和把握外部技术动态的通常做法。这一做法联想貌似采用不久，欧美巨头则已经娴熟运用，也被实践证明行之有效。但是，当母体基因过于强大时，这种以外促内的做法就会失灵，比如诺基亚和摩托罗拉都有类似制度安排，却未能避免在智能手机时代惨遭颠覆。

     对所有功成名就的大公司而言，颠覆都是一个令人胆战心惊的词汇。最近几年，在目睹了如此之多的颠覆之后，大公司们变得更加敏感，除了更多采用上述做法之外，他们还更频繁地收购拥有潜在颠覆性技术的公司，越是曾经的颠覆者，就越是热衷于此类收购。

     海尔的激进变革全球瞩目，国内同行和行业观察者自不必说，哈佛商学院、沃顿商学院、欧洲工商管理学院(INSEAD)的教授们也纷纷来海尔调研，视之为绝佳的企业变革案例。但迄今为止，没有任何人敢于断言，海尔的变革定会成功。另一方面，不断有业内人士指出，张瑞敏的思想超前海尔员工太多，对自己老板的思想，他们无法理解，因此也谈不上实践。

     张瑞敏曾拜访IBM原董事长郭士纳，向其介绍海尔的变革，这位IBM的拯救者听完后表示，自己在IBM时也很想做类似的彻底变革，但始终没有做，因为整个系统要变，涉及到二十几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。但是张瑞敏毅然决然地做了，或许是因为郭士纳只是IBM董事会聘用的职业经理人，而张瑞敏是海尔的创始人，一言九鼎的董事长兼CEO。

     其实，渐进变革还是激进变革，完全取决于公司领袖对形势的判断，对自己驾驭变革能力的信心。对比柯达和富士在2002-2007年的应对即可发现，富士免遭倾覆的关键，是CEO古森重隆当机立断的业务多元化决策，和公司组织架构资源配置等均坚定地服务于既定战略。这是一次典型的应对危机的变革，显然，柯达对行业形势的认识，其应变的速度和力度都大有问题。

     做公司的目的是发现需求满足需求

     海尔是陷入了危机吗？从财务数据看，没有。那张瑞敏为何要选择激进变革呢？也许可以用危机感来解释。企业管理的研究重镇麦肯锡公司近日发布了一份研究报告，题为“未来五十年的管理思维”。报告说：“科技的加速进步、新兴市场的持续崛起、人口的快速老龄化，这三种力量的碰撞必将引发更大变革，绝大多数曾帮助企业取得成功的管理方法都将失效，与之相关的商业模式也会被颠覆。”这份报告诠释了张的危机感。企业领袖在没有危机的时候有危机感，显然不是坏事。

     房地产的行业成熟度、竞争激烈度、全球化程度均距IT家电行业差距甚远，因此，万科的变革更像是一次未雨绸缪，而能够未雨绸缪的公司，通常都过得比较从容。

     无论如何，变革只是手段而不是目的，互联网思维就更是手段而不是目的。今年扰动中国商界的“互联网思维”，除了免费模式迭代创新之外，其余的，无论是“专注、极致、口碑、快”，还是“用户第一，体验为王，服务至上，快速响应”，说的其实都是基本商业规律，互联网发明之前，企业就在遵循这些规律，互联网普及升级之后，市场更加透明，消费者权力变大，企业更要遵循这些规律，也更有技术手段遵循这些规律。

     那么是目的呢？发现需求、定位需求、满足需求，这才是做公司的目的，无论你是大公司还是小公司。而互联网技术、工具、方法，恰恰可以帮助你更快更好成本更低地实现这个目的，越是长尾需求，帮助就越大。

     今天小公司颠覆大公司的概率大增

     大公司之所以能成为大公司，就是因为很好地发现了需求满足了需求，而一些大公司之所以被颠覆，同样是因为对需求视而不见，因为他们患上了大企业病——官僚主义、臃肿、傲慢、懒惰、习惯向后看而不是向前看(沉溺过往的成功而非面向未来)、自我中心而不是客户中心。简言之，成功使人骄傲，骄傲就会落后，落后就被颠覆。

     我必须提醒大公司，当今这个时代，小公司颠覆大公司的概率大大增加了。今天，创业者获得资本支持的力度，企业营销手段的多样性和低成本、与用户互动的频度深度和便利度，产品口碑传播的速度和广度，是柳传志、张瑞敏、王石创业的时代所无法想象的。而那些擅于利用新技术新工具和资本市场的企业家，将非常有可能比他们的前辈取得更快更大的成就。小米四年做到七八百亿营收的案例告诉我们，哪怕是在一个技术相当成熟、竞争异常激烈的市场，新进者也可以通过恰当的要素组合，通过商业模式的创新而实现爆发式增长。

     作者马克是《财经》杂志副主编。

     本文转载自“财经十一人”——《财经》杂志公司产业报道团队建立的微信公号，聚焦商业，尤其科技、能源，道、技并重，推动阳光商业。点击右上角，在弹出菜单中发送给朋友、分享到朋友圈、查看公众号(caijingEleven)关注我们。

    http://weixin.100md.com
返回 哈佛商业评论 返回首页 返回百拇医药