【优秀案例展播】| “少海汇”：如何从海尔的一根“枝条”演变成树林
2017/9/18 哈佛商业评论
小佛爷说
拉姆?查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项，代表着中国管理实践的至高荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，秉承客观、完整、科学、及时的原则由管理专家投票产生。该奖项旨在表彰在中国的管理实践中具有创新和借鉴贡献的企业高管，搭建学习管理实践经验的平台。我们将在未来一段时间陆续展播其中部分优秀案例，与读者共同分享企业管理者的实践与经验。
本届拉姆?查兰管理实践奖的“全程特约”合作伙伴是宜信财富。公司创始人、CEO唐宁先生把推动和支持本奖项落地中国的行为称为一次重要的“学习和分享”，也希望能够通过本奖项帮助更多的中国管理者提升管理实践水平，以实际行动推动双创的践行和落地。
拉姆?查兰管理实践奖优秀案例展播
海尔在五年前推出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的网络化战略，这一重大组织变革引起业内人士和管理界的高度关注；五年中，一大批活力十足的创业小微企业涌出，前身为“海尔家居”家装公司的“少海汇”就是其中一家。在经历脱离海尔集团独自成长的阵痛后，如今“少海汇”已建立起国内家居行业首屈一指的生态圈。
走进海尔的文化展厅，首先映入眼帘的是一棵枝叶茂盛的榕树。榕树的繁殖方式非常独特，枝条垂落土壤中便可生根，过几个月就能脱离母体独自存活；因此，一棵榕树可以逐渐发展成为树林，然后和周围其他生物一起共同形成生机勃勃的生态系统。2012年，海尔开启了网络化时代，榕树精神就象征了海尔这五年来的变化。从“海尔家居”发展而来的“少海汇”，原本是海尔集团中的一根“枝条”，在海尔网络化战略的推进下长成一棵榕树，随后又逐渐发展成为国内家居行业里一片令人瞩目的树林。
网络化战略——变革的开始
2012年时，海尔的总销售收入接近八百亿人民币，在职员工超过五万人，在中国的白电市场上处于领导者地位，冰箱、空调、洗衣机作为海尔的三大核心产品线，一直在中国甚至是国际市场上都具有高知名度。但是，白电产业在2012年面临着市场收缩的挑战。全国的冰箱、空调和洗衣机销售额较上一年的跌幅在10%以上。这既是因为国家政策的变化，也是因为全球经济紧缩导致的出口额下滑。种种因素都预示着未来白电行业的发展会进一步放缓，而海尔作为国内白电巨头，将不可避免地遭受市场冲击。海尔的网络化战略也正是在这一背景下提出的，随之而来的还有“人人创客”的概念，即鼓励员工以创新方式去寻找海尔的下一个增长点。同时，海尔也希望通过小微化的方式，解决大企业中由于部门和层级阻隔带来的低效问题。网络化战略提出之后，海尔进行了一系列的组织变革，整个集团成为一个大平台，各个小微和创客共同享受平台上的资源和服务，分别去对接外部的用户需求，实现资源的最快最优配置。
“少海汇”就是海尔实施网络化战略的产物，其前身是海尔集团的一个附属公司——海尔家居。海尔家居是在家电家居一体化的趋势下成立的，主要为企业客户提供家装服务，海尔集团当初的目标是希望通过发展家装业务，让自己的家电业务多一个强有力的渠道保障，进一步稳固家电业务的市场。然而多年发展下来，海尔家居却一直没有起色，不仅营收上一直不理想，在口碑上客户的不满甚至有损海尔的品牌声誉。
为此，海尔家居的员工也感到很委屈，家装本就是个“遗憾工程”，这个行业里哪有让客户完全满意的公司呢？而另一方面，海尔集团中大部分人都是家电产业线的思维，对于家装这样一个非标准化、行业门槛低、需要到现场生产服务的业务并不熟悉。集团指派的负责人和员工刚来海尔家居的时候，总要适应很久才能融入新的环境。而且海尔一些采购、研发以及财务流程也让海尔家居感到很头疼，员工们觉得这些适用于家电的规则带来太多束缚，但是集团规则也不可能为海尔家居这样一个业绩差、边缘化的部门而改变。当一切矛盾都变得激烈时，海尔开始实施小微化战略。
2014 年7 月，集团认为海尔家居不再能承接集团的战略，因而要求海尔家居作为一个小微组织实现经营的独立；海尔将只作为海尔家居的股东，并允许海尔家居开放一部分股权给外来投资者，海尔家居需自负盈亏，集团不再在经营上插手。
创业小微——变革的阵痛
虽然在今天看来，这个决定是正确的，但当时对于海尔家居的四百名员工来说，无异于晴天霹雳。从集团分离出来的时候，海尔家居一穷二白，由于原本就是做服务型的业务，最有价值的固定资产也不过是一堆电脑，而最有价值的无形资产——“海尔家居”的品牌，集团也只授权使用两年。失去了集团的订单和财务支持，两年后还要失去海尔家居这个品牌，员工们感到朝不保夕，恐慌蔓延了整个公司。
当时担任海尔家居高管的李丕，对那段时间的场景历历在目，不少员工很快就离职了，当时公司虽然有9 亿元的估值，但财务上非常紧张。高管团队一致决定，从零开始、从头创业。他们一边安抚员工，一边像创业者一样去找投资者注资。由于公司前几年的财务数据并不好，这个过程十分困难。最终公司募集到了2 亿元的资金，其中还有不少是通过几位高管的个人信用借来的。这些资金让公司度过了最困难的时期。在解决资金问题的同时，高管团队马上建立了一套适合于自身的工作流程和绩效考核，把员工们从过去大量的无效工作中解放了出来，部门结构也进一步扁平化，很多员工们顿时觉得自己来到了一家新公司，工作积极性有了很大提升。
与此同时，海尔家居的高管团队也找到了自己的工作方式。他们首先以新品牌“有屋科技”取代“海尔家居”，开始了自己的品牌培育之路，为“海尔家居”品牌的停用做好准备。李丕在海尔家居工作了多年，他很早就发现在家装市场中，个人用户市场有着巨大的发展空间；但是由于之前集团做出的战略定位，海尔家居一直专注于企业用户而忽视了个人用户。在个人用户的家装市场上，充斥着大量业务水平参差不齐的装修公司，而海尔家居在家装标准化上起步比较早，所提供的高质量且附带售后服务的家装，当时在个人用户市场上比较少见。基于这一背景，李丕成立了“有住网”，运用互联网打造了针对个人用户的互联网家装服务，结果大受用户的欢迎，公司业务有了很大提升。通过一年时间的努力，2015 年公司的利润额就一路飙升到1 亿元人民币，订单绝大多数来源于海尔集团之外，集团订单从2014 年的55%下降到了7%；这其中，个人用户业务的增长起到关键作用。
少海汇生态圈——新一轮变革
在脱离开集团之后，海尔家居失去了海尔平台上诸多的资源支持，需要重新建立属于自己的合作网络。海尔的网络化战略带给了李丕很多启示，他发现一个企业的能力和资源都是有限的，需要建立好一个合作平台，才能围绕家居的生态系统做进一步的尝试和探索，少海汇因此而诞生。少海汇的成员企业之间通过互相参股注资的方式，形成一个整体，这样可以达成两个目的：一是使得成员企业利益一致，保证互相之间具有合作的意愿；二是使得成员企业之间保持一定程度的财务透明并且形成监督机制，促使合作更加顺畅。
如今，少海汇已经吸引了欧克玛家居、雷士照明、博洛尼精装等企业的加入，成员企业超过四十家。成员企业的负责人定期召开会议，形成战略上的共识，积极合作。少海汇也专门成立了战略资源整合部，来协调各成员企业之间的合作，并且寻找新的潜在企业加入少海汇。少海汇还逐渐制定了企业进入与退出机制，建立起从硬装到软装，覆盖住宅、办公、公共设施等多个场景的家装服务网络。
而另一方面，李丕也深深认同海尔网络化战略中“人人创客”的理念。他将自己也视为一个创客，这才创立了有住网；他还认识到，员工们如果有好创意，那么也能有下一家新公司。新公司不仅能开辟新的细分市场，更能丰富少海汇这一家居生态系统，使得其中所有的企业都能达到共赢。少海汇的办公大楼中有一块区域叫做“有咖”——效仿的是车库咖啡，少海汇的员工将各种创意在这里展示，获得投资人的认可之后，就可以吸引少海汇中各企业的员工加入到团队中进行创业。在创业期间，少海汇作为一个平台会对创业企业进行全方面的支持。通过这一方式，少海汇中孵化出了专门针对办公楼提供快装业务的“爱上办公”，和针对公寓租赁进行统一管理的服务平台“寓公网”。
目前，少海汇正在通过自己独有的方式迅速扩张。对于家装行业缺乏国家标准、门槛低的现状，李丕希望在不远的未来，家装不再是一个遗憾工程，而是像家电一样成为标准化产品——看到是什么样，就给你装成什么样，并且还有统一的验收标准和售后服务。家装的标准化、智能化和情境化是行业发展的方向，少海汇正在通过自己的方式探索行业发展，同时也在助力行业的进步。
独木成林——网络化战略的探索与实践
少海汇的展厅门口，和海尔集团的文化展厅一样，都有一棵榕树。海尔家居从海尔的一个子公司变为一个独立运营公司、再到一个家装生态系统的建立，给人们呈现了完整的榕树精神：从一根树枝长成一棵树，再变成一片森林。如今的少海汇已经建立了国内家居行业首屈一指的生态圈，而这个过程只用了短短的三年时间。
海尔在转型过程中的小微化，将经营权重新授权给小微企业，让企业自负盈亏，这样既可以充分调动员工的积极性，还可以打破大公司业务流程带来的过多束缚。与此同时，开放股权也让合作有了更多方式，让企业得以更加灵活的运作。企业的小微化更有利于降低运营风险，提高资源的有效分配，并且有更多的可能性探索行业的未来发展方向。有人形容海尔的网络化战略，就是将一艘巨舰变为无数个小船，让小船去探索未知。
此外，海尔在网络化过程中，将企业转化为一个网络平台，串联起节点上的各个创业者，这就使得创业者能充分享受到平台带来的资源，使创业的风险变得更低，创业成功的机率变得更高。而网络节点上的企业，互相都具有互补性，可以让创新更快落地、转化为财务绩效。少海汇的平台并不是一个松散系统，它采用了三大机制来保证平台的运行：
股权共享机制，保证平台企业合作高效。少海汇的成员企业之间相互持股，解决了合作中的信任问题，成员企业可以互相享受最惠待遇，降低交易成本；
进入退出机制，保证平台企业优胜劣汰。虽然原则上成员企业在业务上并不交叉，但少海汇有明确的进入和退出规则，可以保证平台内的企业平等地进行优胜劣汰；
战略会议机制，保证平台企业战略统一。企业之间的业务不同，但所处行业一致，战略会议机制能保证企业之间可以共同理解未来行业发展的方向，在一致的方向上再共同努力。
少海汇这三年的管理实践和海尔网络化战略的推进，向其他在互联网时代患上“大企业病”的公司传递了一个重要启示：随着业务的成长，企业往往需要进行组织结构上的变革以适应新的规模、新的产品和新的市场；组织变革无法一蹴而就，而是需要结合实际逐步推进，虽然这一过程往往充满艰难，却是企业成长过程中的必经之路。
王晓红｜编辑
王晓红是《哈佛商业评论》中文版驻上海高级编辑
《哈佛商业评论·案例研究》
王晓红xiaohongwang@hbrchina.org
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