削减2成耗材，手术效率提高7成！ | 精益管理连载
2018/4/26 18:21:05 医学界智库
一个牛人推荐：
一个鼓舞人心的故事，一个关于领导力、自律性和坚持力的故事，一个关于不懈追求卓越医疗的医院的故事。弗吉尼亚梅森医院赋予了“患者为中心”以新的内涵，并把它作为医疗流程改善的核心。如此，不仅梅森医院的文化氛围改变了，医疗效果大大地改进了，而且也为同行们在医疗质量和医疗效率方面树立了新的标杆。对医疗质量真正上心的领导者们必读。
——卢西恩·L·利佩，医学博士，哈佛大学公共卫生学院
本书作者：查尔斯·肯尼
翻译：阎少华，周宁
【上文回顾】梅森医院高级领导接触到"丰田方法"后，满怀兴趣开始学习，对医院未来改革憧憬万分。接下来他们又准备做什么呢？
正式向科主任推荐“丰田管理方法”
在充分学习和研究了丰田生产系统(TPS)之后，2001年三月，也就是第一次跟约翰·布莱克先生见面之后几个月，加里·卡普兰、迈克·罗纳和几位高管觉得时机成熟了，是时候向医院的各科室主任和副总裁们介绍这套管理方法了。引介丰田管理方法是需要花费相当时间的。
于是，卡普兰先生筹备了一个2天的会议，他要求与会者事先都要阅读布莱克先生的那本书(那本96页的浓缩版)。会上发言的人有：布莱克先生，波音公司高管卡罗琳·科尔维女士，来自西雅图吉尼公司(Genie)的领导、来自哈特福德威尔模公司(Wiremold)的领导，还有另外两家实行丰田方法的公司的管理人员。卡普兰知道，与会者当中将有相当大的怀疑心态，因此他得把丰田管理方法的首次推介活动搞得足够震撼，以免人们本能地拒绝这个新事物。
会上，约翰·布莱克先生介绍了波音公司是如何运用丰田方法来提高效率，改善质量和控制成本的。这点引起了与会者们的很大兴趣。毕竟，作为自己的邻居，波音公司可是闻名世界，备受尊敬的企业。波音副总裁卡罗琳·科尔维女士告诉大家，她曾经带过好几组波音的员工去日本，学习丰田的管理方法，并且将其用到了她所负责管理的波音737飞机的生产线上。
她说，这套方法使得波音公司能够在改善质量、提升效率、增加盈利的同时，还减少了浪费。波音737飞机的装配时间由1999年的22天，缩短到2005年的11天!
约翰·布莱克先生在他的《丰田之道：追求卓越医疗》(The Toyota Way to Health Care Excellence)一书中写到：从1994年到1996年，即采用丰田管理系统的两年时间里，波音公司的生产缺陷率降低了35%，客户的投诉也相应减少了。丰田的精益管理还使得工作所需的场地面积减少了50%，库存减少了30%到70%。他书中写到，到了90年代末，“整个波音公司全部都采用了丰田的精益管理系统”。
梅森医院的这些与会人员以前都没有听说过威尔模这家公司。这是一家生产电力工业用的线缆管理产品(注：如集线器、线缆槽等)的公司。这家公司的CEO，阿特·伯恩先生手拿麦克风侃侃而谈，把丰田管理方法讲得头头是道。
他说：“其实就是这么回事，改善所有流程，减少浪费，让价值流在你们的公司(单位)顺畅运行起来”。吉尼公司的领导也附合他说：“不管是一家医院，还是一家保险公司，或者一家制造企业，其实它们都是基于一系列的各种作业流程来运作的。在这个意义上来讲，医院跟别的行业相比，没啥不同。”
这次会议把最关键的一点整明白了：不管你是飞机制造商，还是电力模具制造商，或者工业叉车制造商，丰田管理系统都将有助于你：减少浪费，提高效率，改进质量。两天的会议里，所有的与会高管们都亲自动手参与了有关的练习和讨论。3月27号，会议结束的那天，卡普兰给大家讲了话。
他说：“显而易见，改革的时机已经成熟。过去的两天里，我们大家都一起经历了一番对我们医院的重新认知。”我们要探索新路子，但绝不是匆匆忙忙的动手，去花更多的钱，去盖更多的楼，去雇更多的人。恰恰相反，我们要走的是一条“锁定目标，奔向目标的新路子”。
不出意料，会场上当时就有些管理人员对这个所谓的“新路子”是否行得通，抱着无动于衷、不屑一顾的态度。约翰·布莱克先生仔细地关注着会场的事态。他的咨询公司，从一开始，就不仅是梅森医院改革工作的关键推动力量，而且也为梅森医院的改革，一直都在提供着咨询和指导服务。他当然很明确地感觉到了，卡普兰先生的讲话是要动真格的了，这对会议室里的某些人来说，令他们难受的日子这才刚刚开始。
初试牛刀，很有效!
几周之后，梅森医院的两组人员，分别进行了快速流程改善研讨会(RPIW)。快速流程改善是丰田生产系统的一项重要的管理工具。结果，其中的一组非常成功，他们把准备腹腔镜手术的器材从74项减少为58项，患者的等待时间也缩短了69%，这一年下来，医院就可节省26880美元。
随着每一次尝试的成功，卡普兰越来越确信，梅森医院走的路子是对的。他也不断鼓励团队的同事们看书和学习，增加对丰田生产系统(TPS)的认识。这其中很重要的一步，就是后来他们去了别的公司现场，亲眼看看TPS到底是如何运作的。
威尔模公司的CEO阿特·伯恩先生，在研讨会上手拿话筒的精彩演讲，给卡普兰留下了深刻的印象。伯恩先生有着20多年的丰田管理模式的经验，他在GE公司(美国通用电气公司)和威尔模公司工作多年，期间他把后者的市值从3千万美元增值到了7亿7千万美元。伯恩先生头脑敏锐，能言善辩。从制造业侃到医疗业，他都能轻松自如，讲得头头是道。
卡普兰跟约翰·布莱克商量，下一步做什么。在约翰·布莱克的强烈建议下，卡普兰同意带领梅森医院的领导们去参观一下威尔模公司。
在参观过程中，伯恩说，他认为，其实医疗行业所面临的问题，并非资源不足、能力不够或者努力不够，而是流程的问题，而这正是丰田管理方法的针对之处。梅森医院的一行人看到，威尔模公司的员工,个个精神饱满，干劲十足。客人们在工厂里随意地走动，观看工人们的操作，跟员工们交谈。他们明显地感到，这些员工们都很喜欢他们现有的流程，它运转得有条不紊，安全可靠。卡普兰深为这家工厂的高效率所着迷：没有时间的浪费，没有能源的浪费，没有运送的浪费，也没有其他资源的浪费。他们的产品缺陷率几乎为零!伯恩对梅森医院的客人们说，实际上他觉得，在工厂里处理一块钢铁的流程，跟在医院里处理一个大活人的流程，那简直就是异曲而同工，大同而小异!
决定了!去日本实地访问丰田
对卡普兰和许多同事来说，参观威尔模公司使他们大受鼓舞。在卡普兰、罗纳、布莱克和科尔维一起讨论了参观心得和丰田方法之后，显然改革探索的下一步，就是顺理成章的该访问日本了。
虽然在美国国内了解TPS的运作肯定也是会有所帮助的，但是到它的诞生地和成长地去看看，看看原汁原味的TPS是如何运作的也十分必要。布莱克和科尔维他们二人都曾带过很多人去日本学习，他们说那种所见所闻，真的是独一无二。如果梅森医院真心要打算采用丰田管理方法，他们就必须去看看它在天然环境中是什么样子的。
卡普兰把他的改革领导团队召集起来，宣布了这一决定。“我们得走一趟”，他说，“如果我们不去，我们就永远都看不到。我们就可能会错过梅森医院发展史上最大的一次机遇。”
实际上，卡普兰和他的团队已经为这次日本之行打下了坚实的基础。时至今日，距他第一次遇见约翰·布莱克已经过去一年多了。这一年多的时间以来，他和同事们经历了深入的学习和研究，向伯恩和科尔维等有经验的TPS践行者们取经学习，另外还一直都有约翰·布莱克先生的培训和辅导。不过，带着几十号高层院领导，跑到日本的一家汽车制造厂去学习和工作，尤其是在梅森医院的财务状况捉衿见肘的时候去，对有些人，对那些正常人来说，这个决定肯定是脑残的举动!卡普兰当然知道这一点，“这就是个赌博，”他说，“但绝不是瞎赌。”
前文回顾
连载1：世界一流大型医院遇到麻烦了……
连载2：世界一流医院遭受危机，决定引进"丰田管理"!
《医改传奇》简介：
弗吉尼亚梅森医疗中心(以下简称梅森医院)是美国华盛顿州西雅图市的一家著名医院。已经有九十多年的历史。她的创立者是6位勇敢而富有远见的医生，他们的创始口号就是“团队医疗”，这在当时是史无前例的。可以这样说，梅森医院与生俱来就有改革的“基因”，追求卓越，永不满足。
时光推进到了上个世纪末，梅森医院已经发展成为一家有300多张病床、400多位医生、多个分支机构和门诊部的大医院。就在这时，梅森医院出现连续两年亏损，这在梅森医院的历史上还是首次。此外，还有更加令他们头疼的医疗质量问题。显然梅森医院需要改革，需要创新。但是改革哪里？怎么创新？一时无从下手。一次偶然的出差机会，时任梅森医院董事长的罗纳先生和波音飞机公司的前高管布莱克先生碰巧在飞机上坐到了一起。二人相谈甚欢，特别是布莱克先生关于“丰田生产系统(TPS)”的介绍，令罗纳先生着迷不已!梅森医院的改革序幕，就此徐徐拉开。十年风雨兼程!如今，梅森医院不仅将制造行业里的“丰田生产系统(TPS)”成功地移植到了医疗服务行业，而且还多有创新，形成了自己特色的梅森生产系统(VMPS)，获奖无数，成为行业的典范，大家学习的楷模。
作者以几十位当事人的亲身经历为叙事线索，为我们全面、准确、生动地再现了弗吉尼亚梅森医疗中心超越自我，追求卓越，追求完美患者体验的艰巨历程。十年医改路，酸甜苦辣咸。故事娓娓道来，读之身临其境。不知不觉，你将和故事中的人物们一起重温一遍那段令人难忘的非凡岁月，分享他们的经验，思考自己的未来。
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